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新，也摊薄了企业的利润空间。此时，企业要走出同质化的泥淖，惟有进行品牌战。中国乳业大战堪称是品牌大战的经典之作。乳业营销大战挤走外资品牌，成就了蒙牛、伊利、光明的辉煌。完成行业洗牌后的乳业三强，通过持续的品牌战，掠夺消费者的心智资源，进一步提高了行业的进入壁垒，并通过差异化的品牌战略，避免同质化竞争的进一步加剧。
营销手段是很容易复制的，而品牌是“偷不去，带不走，学不了，拿不来”的，是竞争对手无法复制的。正是从这个意义上来看，品牌是使企业避免陷入营销同质化竞争的最后一道“屏障”。
中国的企业家应清醒意识到品牌将使营销变得更加简单这一道理。品牌战争夺的是消费者的心灵空间，当消费者对品牌产生了忠诚和依赖感后，营销障碍将会迎刃而解。
品牌的价值感使消费者愿意支付更高价格来购买产品，从而规避价格战，确保企业的利润源。消费者对品牌的依赖感和指名购买，使企业降低渠道开拓成本，如宝洁以最低的进场费进入大型商超。品牌赋予企业更大的发言权；如格力空调“叫板”家电巨头国美……品牌所焕发出来的营销魅力随处可见。
如果说营销使推销变成多余，那么品牌则使营销变得简单。只有同质化的营销手段，没有同质化的品牌。
中国市场是世界上同质化竞争最为严重的市场之一，中国营销的缺失实际上是品牌的缺失。而品牌是“过度营销”留给中国企业家最后一道差异化竞争的“防火墙”。
品牌化生存是中国企业走出中国式营销泥淖的根本解决之道。
《品牌战》 总序《品牌战》 与菲利普·科特勒对话札记之三
与菲利普·科特勒对话札记之三
没有品牌战略 营销难以长青
菲利普·科特勒在中国又一次掀起了营销思维浪潮。我主持了与这位营销大师的高峰对话，感触良多。但在参与中国企业品牌建设和发展的全过程中，我愈来愈认识到过于畸重营销，已不足以解决中国市场同质化竞争的恶化，也不足以支撑中国企业的未来长远发展。
中国品牌与营销的实践及理论总结告诉人们，没有正确的品牌战略，营销难以长青。
市场的充分竞争必然要求以品牌战略为基础
20世纪90年初中国市场从产品至上时代跨入了营销至上时代。这两个时代是跳跃式、浓缩式的发展过程，用20年的时间走完了西方国家百年的道路。
在这两个时代里，虽然面临跨国公司的神勇扩张，但中国品牌依托成本、本土优势逐渐成长壮大起来。以家电、日化、食品饮料等快速消费品行业为代表的中国企业，将营销的重心放在营销创新和渠道的建设竞争上。由于中国市场的巨大总量容积、广阔地域差别，导致了消费层次和消费者特点的巨大差异。这种差异化战略已取得了巨大的成功。在此期间，科特勒的营销理论给予了中国数千万营销人以深刻影响，他们对4P也已耳熟能详。
然而市场的充分竞争最终造成了技术同质化、人才同质化、渠道同质化、营销同质化甚至于创新同质化。中国企业运用最纯熟的4P不可避免地陷入了恶性价格战的境地。营销的充分竞争把中国市场变成了一个惨烈的消耗战市场。
仅仅凭借成本、渠道、营销所建立的优势只是局部的、暂时的，终究难以形成持久的竞争壁垒。经过水土不服磨炼的跨国公司却把资源集中在品牌建设与管理上，并向本土企业学习。如当国外手机品牌成功学习复制了中国手机的渠道优势后，中国手机的占有率就由51％降到了33％。
营销创新并不能构筑起稳固的差异化竞争壁垒
从短期内来看，一家企业的竞争力是从其现时的产品特质和价格等因素派生出来的，然而要想实际上长期保持这种独特性、专有性，决非易事。
由于市场经济的开放性，科学的进步、技术的普及与交流、信息传播的迅速增长以及传播途径空前的广泛灵活，使得各类品牌尤其是日用品品牌的质量、技术、营销并无多大秘密或优势可言。
没有一个强大的品牌，市场营销通常难以维持长久的竞争优势。中国企业与营销人对世界先进营销技巧的学习热情和速度令人叹为观止。
企业通过创造产品和在产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难，制造差异化产品已变得异常艰难。产品的生命周期因为技术的不断进步与创新而急剧缩短，即使取得了技术领先、成本领先、也根本无法阻止新竞争者的模仿和不断进入。
营销是手段 品牌是战略
与技术、人才、渠道、价格一样，营销是属于企业操作技巧层面的策略。策略需要为战略服务。营销只是一种工具，是为目的服务的。
品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
同质化竞争是属于低级层次的竞争，品牌竞争则属于竞争的高级层次。
从微观层面上来说，企业战略可以分为产品战略、市场战略、人才战略、并购战略等，这属于企业局域性职能战略，企业依靠某一项职能战略最多只能获得短暂的优势，惟有确立企业的品牌发展战略才能打造企业的核心能力，通过提升品牌竞争能力，使企业立于不败之地。品牌战略是一个泛化的概念，一个企业的品牌竞争力囊括了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势。一个企业如果不能通过卓著的品牌战略使核心竞争力及优秀的竞争力资源最后表现为品牌竞争力，则很难为消费者所感知。
营销必须以品牌战略为基础
品牌战略失误将会导致一个严重的后果。就算企业有创新的产品、精英的团队、畅通的渠道、广阔的市场、高超的营销技巧也未必会成功。
品牌是市场经济的产物，越是竞争激烈的市场越需要品牌战略。
品牌战略实施有什么好处？
品牌战略实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产，基于品牌战略的广告才是有策略的广告，建立在策略与创意上的广告与营销能够体现品牌的核心价值，为你的品牌做加法，广告与营销效果会更加明显。
品牌建设的基础是品牌战略基础，企业战略的核心是品牌战略。
产品日趋同质化、渠道日趋同质化、促销手段日趋同质化、公关策划日趋同质化、营销日趋同质化甚至创新都会日趋同质化。企业必须准备好这一艰难时刻的到来。从今天开始，就不要在成本的商战中去硬拼，而要更多地进行品牌战略思考，突出企业独到的品牌战略。如果总是在价格战上死缠烂打，最终得益的可能是跨国品牌。我们可以想想在全球产业价值链上，中国企业在最底端劳心费力地做代工，而跨国公司则在商业食物链的最顶端，更从容，更赚钱，还更有“面子”。
想必这些也是菲利普·科特勒先生对中国企业的期待。
与牛根生对话
《品牌战》 总序《品牌战》 解析蒙牛快速成长的奥秘
解析蒙牛快速成长的奥秘
2005年秋，北京。在清华大学经管学院国际报告厅，作者作为对话嘉宾参与《中国经营报》“挑战企业家”活动，面对五百多名清华大学的学生和清华大学经管学院MBA学员与蒙牛集团董事长兼总裁牛根生进行了一次深入对话。对话涉及蒙牛的品牌、营销、管理、文化等各个方面，从一个侧面使我们更深地感悟到“蒙牛速度”的真谛。为让更多的中国企业从中受益，实现品牌快速成长，特将此次对话整理成稿，以飨读者。
关心大家才能让大家关心
李光斗与蒙牛董事长牛根生在清华大学解析蒙牛快速成长的奥秘
李光斗：在与牛总对话前，我想问现场观众一个轻松的话题。当然这个问题也与蒙牛相关。去年结束的“2005蒙牛酸酸乳超级女声”异常火爆，我想问一下在座的清华学子，谁能说出2005年超级女声前三名的名字，并且分别用个词来形容一下这三位选手的特点？如果让你为蒙牛酸酸乳选择下一位代言人，你会选择三位中的哪一位？
清华学子：第一名是李宇春。比较中性，人气很旺。第二名是周笔畅，唱功好，很有实力。第三名是张靓颖，比较有亲和力。如果让我为蒙牛酸酸乳选下一位代言人，我会选第三名张靓颖。因为她的形象和个性与蒙牛酸酸乳的品牌定位比较切合。
李光斗：好，咱们听听牛总的意见，如果让牛总选择，牛总会选哪位呢？
牛根生：说实话，我从来没有看过超女，今年超女前三名的特点我也不太清楚。因为在蒙牛，具体营销广告的事情已经下放到了各个事业部，超女是液态奶事业部杨文俊副总裁负责的。不过依我的想法，最好不要只选第三名了。做事都是要节节攀高的，一个品牌也是要不断升级的。
李光斗：观众认为第三名最适合代言蒙牛酸酸乳，而牛总却说最好要更进一步，这就是蒙牛，总是不按常理出牌。大家都知道蒙牛是非常善于策划、善于做事件营销的，从此前的“航天员专用牛奶”、“奥运营销”到去年风靡全国的“超级女声”。蒙牛的事件营销可谓高潮迭起。大家都想知道，蒙牛是如何创造出一系列成功的事件营销的，请问牛总，蒙牛选择事件营销的标准是什么？
牛根生：其实很简单。我们选择营销事件的一个最重要的标准：只要是跟国家、民族、社会关系密切的，跟人民利益息息相关的事情，都是蒙牛的考虑范围。比如连战、宋楚瑜大陆行，这是两岸和平的一件大事，我们就在中央电视台报道连宋大陆行新闻最近的广告段做了表达全球华人喜悦心情的公益广告。还有春节晚会。2002、2003、2004年蒙牛都是中央电视台“春晚”的积极参与者，我们没有想别的，就是想全国人民劳累了整整一年的春节期间，蒙牛有责任在过春节时问候大家一声。
2003年闹“非典”时，蒙牛第一个站出来捐款100万元，也是这样的考虑。当时许多企业纷纷从媒体撤掉广告，我们想“非典”来了大家不敢出门，不能让大家看不到精彩的电视节目呀，所以我们反而加大了电视广告和公交等户外公益广告的投入。结果“非典”时，广告投放的费用比平时便宜一半，我们却收到了比平时多数倍的广告收益。所以，我常说：一个企业只有关心大家才能让大家关心你自己。
始终将消费者的安全与健康放在第一位
李光斗：可口可乐的老总曾经说过：假如有一天可口可乐的工厂一夜之间化为灰烬，但只要可口可乐的品牌还在，第二天全世界的银行都会争相排队为可口可乐提供贷款。蒙牛也提出了“蒙牛、中国牛、世界牛”的三步发展目标。蒙牛六年内已经成为“中国牛”。那么蒙牛在什么时候能够成为中国的“世界牛”，成为像可口可乐那样的世界品牌呢？
牛根生：我先谈一下我对可口可乐老总这句名言的理解。可口可乐老总的话其实道出了企业有形资产与无形资产（品牌）之间的关系。对于企业来说，品牌的无形资产比有形资产更重要，更珍贵。银行争着向可口可乐贷款，是因为虽然可口可乐的工厂没有了，但可口可乐的牌子还在，消费者不是喝可口可乐，而是喝可口可乐的品牌。试想如果可口可乐烧掉的不是工厂，而是无形资产，是品牌。那么可口可乐的一切有形资产就会变得不值钱了，银行不仅不会贷款，还会拼命撤资。
李光斗：蒙牛短短6年成为中国乳业的领跑品牌，让人刮目相看。假如现在又有一次机会给牛总，牛总在什么样的条件下能再创造另一个像蒙牛这样的品牌来？换句话说，牛总认为一个品牌成功最关键的因素是 什么？
牛根生：我认为第一是有人，人的因素最重要，要有一个高效的管理团队；第二是企业文化，企业文化是品牌基业常青的内在动力，当然还有依靠良好的行业环境和地域环境。
李光斗：当年比尔·盖茨回答同样的问题时，和牛总的答案极其相似。当记者问到：你在什么条件下可以“复制”一个微软时，盖茨说“我需要100个现有微软团队中的关键人物”。可见，同样的东西、同样的金钱、同样的生产元素给不同的人会产生截然不同的结果。记得牛总曾经说过“蒙牛与伊利迟早会走到一起的”。就像美国的波音和麦道那样。牛总能说一下蒙牛与伊利怎样才能走到一起呢？
牛根生：大家对我这句话有误解。我说这句话是在2000年，当时蒙牛的收奶车被砸。有人劝我采取措施。为了说服大家不要采取过激行为，我说“我们迟早会走到一起的”。但是当时媒体没有报道，结果媒体过了四五年现在又提起我的这句话。引起了大家的误解。
依我看来，我们两家不一定能走到一起。因为蒙牛是香港的上市公司，伊利在上海上市，两家上市公司整合起来难度很大。并且我认为两强相争对大家发展都有利。美国可口可乐与百事可乐之间的竞争使美国的可乐成为世界的可乐。德国宝马与奔驰的互相追赶使德国车风靡全世界。蒙牛与伊利是队友，大家共同努力为中国乳业作贡献，走不走到一起并不重要。
《品牌战》 总序《品牌战》 “制度＋人情”的牛式管理哲学
“制度＋人情”的牛式管理哲学
李光斗：有一份调查数据表明，中国的民营企业平均寿命只有7。3年。可以说很多企业是“兴也勃也，亡也忽也”，陷入一个摆不脱的“兴衰周期定律”中。蒙牛提出要打造“百年蒙牛”，为什么蒙牛有信心成为百年蒙牛呢，蒙牛在哪些方面有自己独特的优势？
牛根生：我们要看到乳业是一个发展潜力巨大的行业。现在我国人均用奶量只有18公斤，远远低于世界平均水平。另外乳业的产业链很长，蒙牛现在的消费者大概有3亿多，股民2 000万，联系的农牧民达200多万，一般来说，一个行业的产业链越长，行业的存活发展的时间就越长。所以说，不是我们想活，而是行业要我们活。
当然，这些只是蒙牛长期发展的外部行业条件。更重要的是，蒙牛过去、现在和将来都会注重品牌的塑造。品牌是国际上著名企业百年长盛不衰的核心基因。只要蒙牛始终树立品牌的优势，“百年蒙牛、世界蒙牛”的梦想终究会实现。
李光斗：我们知道牛总有许多寓意深刻的名言，诸如“财散人聚，财聚人散”、“小胜凭智，大胜靠德”。这些可以说是蒙牛独具特色的管理哲学。我们知道西方有西方式的管理，强调制度化。东方有日本式的管理，以家族式为特点。蒙牛的中国式管理融汇东西，是“制度＋人情”的管理。今天在座的都是清华的精英。牛总能否给学生们一个建议，现在学生最应该从哪里开始学习，最应该怎样做？
牛根生：我想一个年轻人既要有智慧，更要付出辛勤的汗水。“智慧＋汗水”才能走向成功。年轻人要耐得住寂寞，只为成功找方法，不为失败找 借口。
对待中西方文化上，既不要全信外国的文化，也不要忘记中国传统文化的优秀方面。这就像看病，中西医结合才能疗效好。和谐的社会是由和谐的个人、和谐的家庭、和谐的企业组成的。只要代表先进文化前进方向的东西都可以为我所用。
李光斗：最后一个问题。如果让牛总为管理的“法、理、情”三者排序，是“法、理、情”呢，还是“情、理、法”呢，牛总给一个答案？
牛根生：我认为应该是“法、理、情”。法还是应该放在第一位，先有法律制度，在规矩之下才能讲情理、讲人情。谢谢！
真实牛根生
面对面的对话，让大家看到了一个自信的蒙牛，一个真实的牛根生。牛根生的率直、思维敏捷给我留下了深刻的印象。老牛甚至会在活动结束后向观众讲解科学喝奶的知识。这就是老牛，不按常理出牌，却招招精彩。“蒙牛速度”已经成为这个时代的“标志”，领跑中国乳业的蒙牛正在从“中国牛”向“世界牛”启航，成为世界乳业20强是蒙牛下一步的品牌发展目标。我们有理由相信蒙牛会做得更好，也衷心祝愿蒙牛一路走好。
《品牌战》 总序《品牌战》 前 言
前 言
20世纪初，曾有