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第三，采取战略行动，尤其是战略性的变革行动时，必须准确估计组织的承受力并据此采取不同的实施方式。
《与CEO重走长征路》 第二部分组织运用能力
组织运用能力
第一，要建立信息渠道，确保内外信息畅通。
从前面的分析中可以看到，红军是非常重视情报工作的：蒋介石“庐山会议”情报的及时获取、土城战役中军情的瞬时掌握，都是极好的例证。
商场如战场，对企业经营来说，信息畅通同样意义重大。
第二，塑造组织文化，营造企业气氛。
红军在井冈山时期有“井冈山精神”，长征中形成了“长征精神”，延安时期又形成了“延安精神”。在艰苦条件下，这些精神是革命胜利的重要保障。
第三，在组织内平衡权力分配，选贤任能。
用人是一门艺术，掌握不好，就会造成内部的分裂；掌握得好，就会使每个人都有一个施展能力的舞台。自古以来，领导者最高的智慧就在于此。所以，真正的企业家一定会时刻反思：应该如何分配权力，应该如何选贤，应该如何任能，才能使企业整体平衡发展。
第四，正确区分组织内各种问题的大小和轻重缓急。
这种能力与一个人的经验、性格、价值观与特质等有关。
第三节领导权力
张国焘的夺权与周恩来的让权
领导权力是一种影响力，也是一种关系力；它是一种决策权，也是一种支配权；它还是个人能力的一种体现。战略家没有权力就不能支配各种资源，不能有效地协调各种关系，最终难以实现战略目标。
领导权力的获得，历来说法很多，总的来看有这么几种：一是权力神授说，即向别人宣传自己的权力是上天或神的意思，封建社会的皇帝常拿这一套来愚弄老百姓。二是道德说，认为通过个人非凡的道德表现就可以臣服别人，获得权力。这是孔子和孟子的主张。三是智慧说，古希腊思想家苏格拉底、柏拉图提出的权力应该来源于知识的“哲学王”的学说，近代英国思想家培根提出的“知识就是力量”以及现代学者提出的“科技治国论”等主张，都属于此类学说。四是暴力说，认为掌握了军队、警察这些阶级暴力工具，就可以制定法律以拥有权力。中国古代的韩非子是这种学说的代表。五是资源说，认为占有了金钱、人力、关系等一些组织资源后就拥有了影响别人的权力。六是能力说，认为个人的分析力、决断力、协调能力、沟通能力特别强，就可以影响别人从而获得权力。
杰出的领导者必须树立正确的权力观。一是对于权力要有正确的认识，不应将权力当做是一种满足和实现自我的工具，而应该认识到权力是组织的赋予，应该服务于组织的利益和目标。二是对权力的取得方式要有正确的认识，不能崇拜暴力，更不能通过不正当手段取得权力，因为不正当手段取得的领导权力最终会遭到削弱。三是有了权力不能高高在上，脱离下属和基层，否则一定会做出很多不正确的决策。四是不能害怕分权，要懂得正确授权。
红四方面军和中央红军会师后，张国焘看到中央红军力量薄弱，就有了取而代之的想法。当采用合法的手段不能得逞时，张国焘就打算以武力篡党夺权。他这种对权力的狂热并不是一时性起，而是由来已久。早在主持中国劳动组合书记部工作时，张的宗派主义和另立山头的倾向就甚为严重，一切事情不用经过党就敢发命令开展工作，而且在党内搞小组织，并企图推翻陈独秀的领导，以己代之。南昌起义后，张国焘因一些错误做法而被取消了中央政治局候补委员资格。但张国焘领袖欲望很强，他不甘心于失意和被冷落，为改变当时的颓势，在政治上再次崛起，他打算组织新党即工农党，并设想这个党不是共产国际的一个支部，而只是一个国际主义的友党。他把这个想法告诉了当时已辞去中央总书记的陈独秀，想得到陈的支持，但遭到了拒绝。后来，中央派张国焘到鄂豫皖革命根据地主持工作，他明知自己对军事一无所知，却硬要把持军事指挥权。结果，由于他的指挥失误，鄂豫皖根据地第四次反“围剿”失败，被迫转移到四川北部。后经四方面军广大指战员努力，川陕革命根据地才得以建立。然而，就在中央红军渡过金沙江之际，他却又擅自成立中共西北特区委员会，下设政治局，俨然另一个中央。在红军一、四方面军兵分两路过草地的途中，张国焘不但自己停滞不前，还电令徐向前和陈昌浩武力裹挟中央南下。事败后，他居然“自立为王”，成立伪中央，自封“主席”。
与张国焘处心积虑争权不同，为了人民和全军利益，周恩来常常让权。在遵义会议上，周恩来批判了“左”倾主义的错误军事路线，充分肯定了毛泽东的军事思想，并全力推举毛泽东领导中央红军。如果他这时候要争夺全党和全军的领导权，就其资历、才干和当时的威信来说，简直易如反掌。但周恩来考虑的是人民和党的利益，不仅没有这样做，还力荐毛泽东进入新的军事领导小组。毛泽东对周恩来在遵义会议中的重要作用早有认识，他曾对贺子珍说：“如果周恩来不同意，遵义会议是开不起来的。”遵义会议后，周恩来全力维护毛泽东的领导地位，为了消除其他人对毛泽东的误解和怀疑，做了大量的解释与说服工作。周恩来高尚的政治境界为红军的团结和革命的胜利做出了巨大贡献。
《与CEO重走长征路》 第二部分权力制约方式
权力制约方式
权力制约，就是组织运用制度或舆论等手段对权力进行的限制与约束。权力制约是防止权力滥用和权力腐败的重要措施，是补救决策失误的重要手段。权力的制约方式一般有如下几种：
以权制权。其核心是分权，让不同的权力部门互相监督。不但平级之间可以互相监督，上下级之间也可以互相监督。比如审计部门对财务部门的监督。
以利制权。通过对利益分配方式的科学设计来达到制约权力的目的。例如交警有对违章者进行罚款的权力，却没有对罚款收入进行支配的权力。
以德制权。通过加强领导人员的道德素养来进行权力的制约，或以社会道德的力量来防止领导者的权力滥用。
以法制权。通过建立严格有效的制度，可以有效地进行权力的制约。如果以上制约权力的手段都不奏效，制度就可以对其进行纠正和惩罚，这是权力制约很重要的一关。
第四节领导的两个纬度和四个类型
博、李、毛、张——长征中的四种领导类型
按照思维习惯和行为模式，可以将领导者划分成几种类型。类型的划分不是要分出优劣，而是让领导者对自己有更清醒的认识，并适时做出相应的调整。
电视连续剧《长征》中曾有这样一个情节，在中央政治局召开两河口会议时，毛泽东在会议前脱下棉袄来捉虱子，戏说开会前先来一个捉虱子大赛。贺子珍嗔道：“你看你，恩来一定不会赞成。”毛泽东说：“那不代表恩来身上就不长虱子了。”旁边的周恩来笑而不语。接着，毛泽东又以东晋名士自比：“今天我们也来‘扪虱而谈’，开诚布公，不怕丢丑。”后来，毛泽东探望病中的周恩来，正好看到邓颖超正为昏迷中的周恩来捉虱子，就风趣地问“捉到一个排了吧？”邓颖超心疼地回答：“147个。”毛泽东听后陷入了沉思，稍后告诉邓颖超：“我悟出一个道理，刚柔相济方能成事。”他的意思是说他是刚烈的而周恩来是柔韧的，两人默契配合，才能完成中国革命的大业。在这里，毛泽东不但敏锐地认识到了领导人有不同的类型，而且还认识到了不同领导人之间相互配合的重要性。
“空降兵”李德
当今企业中同样存在各种类型的领导者。比如，有的企业为了提高管理和决策的科学性，从外部直接引进高层管理人员，俗称“空降兵”。这颇似长征前期的军事指挥官李德。李德没有指挥大兵团作战的经验，其军事知识主要来自于苏联军事学院的教材。他受共产国际指派，做中国共产党的军事顾问。虽说是顾问，但因其身份特殊，当时的李德俨然就是中共中央的最高权力者，大事小事全由他做主。李德盲目自信、水平有限，又是在人生地不熟的异国指挥一支兵力有限的军队同另一支相当强大的军队作战，结果给中国革命造成了无法挽回的巨大损失。这正如当前中国企业里某些“空降兵”的尴尬处境：虽然学识和经验很丰富，却毫不了解企业现状。“空降兵”最终能否顺利融入新企业，关键看他是否能“自知”和“知人”。所谓“自知”，就是要对自己的知识和经验进行分析，看哪些是与新企业相契合的，以便继承发展；哪些是暂不适宜的，要搁置一旁。所谓“知人”，就是要对新企业深入了解，包括对人员关系、资产状况、历史传承等方面的了解，尤其要了解新企业的文化和一些潜规则。“自知”且“知人”，“空降兵”就能适时调整自我，避免犯“李德式”的错误。
“海归派”博古
还有些企业引进了“海归”，希望借助他们在国外学习的先进经验和其国际化背景，来加快企业向国际化迈进的步伐。“海归派”颇像红军长征初期“三人团”里的博古。博古学了一肚子的马列主义，是从苏联留学回来的。
他一回国就颇受与他有着同样背景的王明的赏识，很快成了政治局常委。在长征中，博古一度成为党的最高负责人。在反“围剿”和长征初期的指挥中，他热情且充满信心。但由于缺乏实际指挥经验，他只好迷信共产国际派来的李德。屡遭失败后，博古逐渐认识到自己的错误，陷入极度自责和悔恨中。后来，经过周恩来和毛泽东的耐心引导，他逐渐找到了自己的位置。在与张国焘的斗争中，他站在党中央一边，为维护党的
利益做出了重要贡献。现代企业中的“海归派”与年轻的博古一样，需要企业及时给予正确的引导，让其尽快适应实际环境。否则，他们极容易受到打击，从有信心、无能力退化为无信心、无能力状态，继而一蹶不振，因找不到成就感而走人。
“元老”张国焘
企业里还有一种领导者，他们和老板一起创业，同甘共苦，披荆斩棘，也为企业发展做出了贡献，在企业中有一定的地位和威望，人们一般称他们为“元老”。在企业转型过程中，“元老”往往会闹出些问题。
张国焘是中国共产党早期著名领导人，与李大钊、陈独秀都有着极为深厚的友情，是中国共产党高层中唯一受过列宁接见的人，也颇受孙中山的赏识，并与孙中山就国共合作、中国的前途等做过多次深入交流。中共五大，张国焘当选为中央委员会委员、中央政治局常委。1927年7月，张国焘又当选为临时中央政治局常务委员会成员、负责人，“八七会议”为临时中央政治局委员，六大为中央政治局委员。中国工农红军成立之后，张国焘担任红军第四方面军主要领导人。在他的领导下，四方面军确实得到了一定程度的发展。但与中央红军会师后，张国焘看到中央红军力量弱小，就起了篡夺中央领导权的野心。伸手要权不成，张国焘就借故违抗中央指令，并擅自改变了中央既定的战略路线，最后甚至另立中央。
要避免类似张国焘这样的人物出现在企业里，企业领导者必须处理好授权和监督的关系：既要给予“胡萝卜”，还要有“大棒”准备着。事实上，随着企业的壮大，“元老”往往跟不上发展的步伐；企业雇用了“空降兵”，“元老”可能不愿为其所用、听其使唤等。要解决这些问题，企业不能用“走人”这种简单而粗暴的手段。毕竟，“元老”与企业感情深厚，他们的经验对企业始终是一笔财富。当公司遇到重大困难时，“元老”往往能挺身而出，发挥其他人难以发挥的作用。所以，对待“元老”，最好借鉴国外“黄金降落伞”的方法，“抑情用理、厚待薄用”。
《与CEO重走长征路》 第二部分“本土强将”毛泽东
“本土强将”毛泽东
在长征领导人中，毛泽东是一个“本土强将”的角色。他既没有到法国勤工俭学，也没有到苏联留学镀金，但他是国内最早接触并接受马克思主义的中国共产党创始人之一。他深入农村，做了大量调查，对农民问题相当熟悉。他很早就参加革命，经历了中国革命早期的风风雨雨，对中国革命的实际状况也相当了解。因此，毛泽东没有像博古、王明那样，对马克思主义和苏联经验简单克隆，而是创造性地运用马克思、列宁主义的基本原理来指导中国的革命运动。他还注意结合战争实际，创造性地提出了自己的军事理论。正是在毛泽东正确的革命理论和战略战术的指导下，中国革命才摆脱艰难曲折的命运并最终赢得了胜利。
中国现代企业里很多“经理人”也具备同样的优点。他们没有留过洋，但凭借对市场情况的熟稔，他们很快就能发现和抓住机会并迅速崛起。红石实业的潘石屹、华为的任正非、网易的丁磊、盛大的陈天桥等等都是十分地道的“本土强将”。
领导的两个纬度
上面四种领导人类型是按其“出身”进行分类的，下面我们再按行为模式和思维模式来对领导者进行一个分析。加里·哈默与C。K。帕拉哈莱德在《战略柔性——变革中的管理》一书中将领导者按照宗教的比喻分成四种类型：先知、圣人、幻想家和传教士，分别反映不同类型的领导在自身知识获取和对他人知识的影响力方面的宗教特性（如图4…7所示）。
按与人交往的方式分
按照与人交往的方式，可以将领导者分为控制型与授权型。
控制型领导的基本特征是：认为只有通过正式的奖惩体系来产生激励，员工们才会有所作为；要求详细地描述工作职责，认真进行业绩考评并对取得的成绩予以奖励；认为员工仅仅是执行者；员工与其上司的来往是员工在组织内主要的人际往来；上级对员工进行指导和监督，并负责实施奖励和惩罚。
台塑的王永庆是典型的控制型领导，他在企业里提倡“勤劳朴实”的文化，台塑厂房的墙壁上到处都写有这样的口号。他本人非常勤劳，精力也很旺盛，常常凌晨两三点就起床了，一工作起来就是十多个小时。他提倡“追根究底”、“亲历亲为”，认为不到第一线的领导是不负责任的，事无巨细他都要过问。王永庆实行的是“中央集权式”的管理。这个“中央”就是“总管处”，各部门和分公司的决定都要经过总管处，台塑设在世界各地的销售中心都要向总管处负责。各地的业务人员只负责开拓和沟通，其他都交给台湾总部。王永庆很相信制度，他在台塑制定了很多很严格的纪律，当然他对优秀员工的奖励也比较大方，一些业绩优秀的经理，年终奖就可以拿到几百万台币。王永庆用这些控制性的手段在台塑建立了绝对的权威。
授权型领导的基本特征是：认为只要员工获得准确的信息，就一定会做出良好的业绩；帮助员工进行自我激励，相信员工都具有相当强的自我控制能力；鼓励员工为公司经营提出好的建议和意见。
按获取知识的方式分
按照获取知识的方式，可以将领导者分为自我反省型与非自我反省型。
自我反省型领导的基本特征是：批评和怀疑自己的知识水平；不会对新知识予以质疑，也不会企图忘掉或抛弃自己已经接受了的或是理所当然的行为方式。
毛泽东就是典型的自我反省型领导。他在新文化运动时期学习并接受了马克思主义，后来他深入湖南农村进行了广泛的调查，逐渐认清了中国的实际情况，他发现对于中国的许多问题，马克思经典著作并没有给出具体答案。于是，毛泽东灵活地运用马克思主义的基本原则，创造性地提出了自己的“主义”——毛泽东思想。
非自我反省型领导的基本特征是：常常依赖于别人所讲的和自己在实践中的经验；将这种“外部”知识运用到完全不同的情况之下，坚信在别的情况下起作用的经验在这样