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价值创新理论认为，具有同一价值需要的人群构成一个市场，而生产具有相同价值特征和性质产品的企业则形成一个行业。人们的价值需要千变万化、千差万别，因此，从价值创新的角度来看，现有的社会人群中有很多顾客的价值需要尚未被企业发现和认识，还有一些顾客的价值需要现有的产品不能充分满足，未来顾客的新需求企业尚不能觉察，因此，企业可能争取的市场还很大，企业不是缺少市场而是缺少发现，缺少价值创新的勇气。
反帝、反封建是中国人民自鸦片战争以来就潜在的“价值需求”，但由于中国社会存在阶级差别，所以各阶级对反帝、反封建的要求和态度是不一样的。毛泽东在《中国社会各阶级分析》一文中对此进行了阐述，他认为买办阶级是革命的对象，但他们有时也有反帝的要求；民族资产阶级在革命中有两面性，是争取的对象；无产阶级革命最坚决，是革命的中坚力量。如果说中国是各政党展开竞争的“市场”，那么，广大人民就是他们的“顾客”。但是自鸦片战争后，中国的各革命团体并没有清醒地认识到这一点。而中国共产党一直以“价值创新”的方式扩大自己的“市场”，抗日战争就是最好的说明：1931年后，中国各阶级反对日本侵略的要求日益强烈，中国共产党察觉到了这一“市场动向”，立即调整了自己的政策，提出抗日统一战线，团结一切可以团结的力量进行完全的民族革命，一下子就把中国各阶级中的大部分拉到自己的一边，极大地扩大了自己的“市场空间”，而且让自己占据了极其有利的“竞争位置”。
美国西南航空是现代企业价值创新的典范。西南航空的创始人克莱尔和同伴在创业之前，通过对短途航空乘客进行分析后发现，这些人因商务活动需要经常在一些相距较近的美国城市频繁往返，但大型航空公司因短途飞行成本过高而航线少且价格贵，这些短途旅客不得已选择地面汽车，但汽车运输将本来的短途旅行变成了长途折磨，对那些计划安排紧密的商务人士来说极为不便。不过汽车运输也有优点，那就是什么时候都有车可坐而且价格不贵。克莱尔和同伴看到了商机，他们决定将两者的优点结合起来。
西南航空主要以飞短程航线为主，不飞国际航线，不与大航空公司硬碰硬，并以密集的班次著称，西南航空认为一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多单位成本。
他们采用统一的机型，不买大型客机，由此可以降低维修和维护成本；机上的服务员只有一个，这样可以节省人力成本；他们不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择；机舱内不供给正餐，只提供花生、小甜饼或普通饮料，所以成本不高。
西南航空将自己定位为有“翅膀”的汽车运输公司，他们敏锐地发现了客户的潜在价值需求，而且用全新的服务方式创造出了广阔的市场：西南航空公司2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6。3亿美元，并且连续4年（1997~2000年）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。
超越竞争
迈克尔·波特的“竞争优势”理论是最经典的传统竞争理论，但这一理论主要针对的是现有市场。迈克尔·波特认为，同处一个行业的企业互为竞争对象，企业超越竞争的方式是打造专属竞争优势，而竞争优势只能从两个方面来确立：一是成本领先，二是差异化。成本领先是首要的竞争要素，但往往很难做到。差异化对产品标准化和同质化程度很高的行业也不太灵验。而且激烈的市场竞争使企业逐渐失去理性，为了赢得竞争，企业花费了不少资源去了解竞争对手的活动，甚至搬出了“竞相降价”的自杀竞争行为，不断恶化整个行业的市场环境，最后行业中的所有企业被迫进入恶性竞争的恶性循环。
而价值创新方式为企业开辟了摆脱恶性竞争的新大陆，价值创新将目光从现有市场投向了更为广阔的天地——潜在顾客，通过挖掘现有消费群体的消费需求而创造市场，以新市场的巩固和开拓来改变现有行业格局，从而避开竞争、超越竞争。
面对人民“抗日救亡”的“价值需求”，中国共产党及时提出“抗日民族统一战线”，不但赢得了中国各阶级的信任和尊重，而且巧妙地避开了与国民党的正面“竞争”，转而进入发展壮大的“蓝海”。
“木梳制造销售商”——重庆谭木匠工艺品有限公司，是创造性开拓市场的代表。木梳是中国人顺发的传统工具，使用已有几千年的历史。而且梳子是大众生活的必备品，市场很大。但随着现代工业的发展，塑料梳子渐渐代替了传统木梳。“谭木匠”没有去抗拒这股潮流，他们经过潜心探索，巧妙地将梳子从单一的顺发工具转化为艺术、文化、情感的载体，将传统与现代、浪漫与可爱借梳子融为一体：“谭木匠”的木梳用料考究，结合了传统制梳工艺与现代抛光、插齿技术，使梳齿圆滑、手感舒适；而且梳体造型优美，样式丰富，不仅具有防静电、保健、顺发等基本功能，且实现了实用和艺术的结合；同时引入传统文化因素，体现出与众不同的文化特色。“谭木匠”以“不争”的态度、全新的观念，创造出了一个广阔的市场空间。
《与CEO重走长征路》 第三部分重新定义竞争战略
重新定义竞争战略
根据迈克尔·波特的竞争理论，企业在市场竞争时其战略难以将企业和顾客利益统一起来。例如在产品定价上，根据成本优先、差异化和专注一点的竞争理论，企业一般会采取三种定价方法：成本导向法、竞争导向法和顾客导向法。成本导向法以产品的成本加上固定利润为基础进行定价；竞争导向法则是以市场上主要竞争对手的价格为参照进行定价；顾客导向法则以顾客的特征和对产品的热爱程度来定价。在这样的战略指导下，市场表现往往如此：优质优价，低质低价；供大于求，价格上涨；供不应求，价格下降。顾客在得到更多产品和服务的同时，也付出了更多的代价，其所感受到的价值却没有增加。
价值创新战略从提高顾客价值出发，一方面通过提供创造性的产品和服务，让顾客得到更多利益；另一方面，通过削减成本，降低售价，从而让顾客付出较少代价而获得较多价值，并以此来吸引更多的顾客，企业也通过提高销量而获得更多利润。
改变战略思维方法
创造新的价值曲线
价值曲线是企业吸引顾客关注、保持行业竞争优势的一些因素点所连接成的曲线。价值创新企业的价值曲线与传统竞争中的企业不同。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了“竞争的五力模型”，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。价值创新者与传统竞争者的区别就在于这五个方面。这些区别决定了企业家关注的问题点，传统竞争者就这五种方向而考虑对策，但W·钱·金和勒尼·莫博涅建议要求价值创新的企业家应该沿解决以下问题的思路进行：
哪些现有经营要素是应该取消的
哪些要素应该削减到行业标准之下
哪些要素应该提升到行业标准之上
哪些要素是应该由企业创造的
对这些问题的思考有助企业摆脱现有的竞争状态，创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争、赢得巨大优势的重要战略方法。
现在以日本的“超级旅馆”为例说明价值曲线对这一战略方法的运用。
“超级旅馆”虽名曰“超级”，实则它是一种外观像公寓的一种普通旅馆，甚至服务项目上也比一般的旅馆还少很多，即便是这样，旅馆的生意却非常兴隆。
超级旅馆的董事长山本梁介认为，只要充分提供旅馆的三大基本要素——“安全、清洁、休息”，其他不必要的设施和服务都可以尽量地降低标准或免除，这样能大幅度降低住宿费用。
首先旅馆统一采用公寓化的建筑，因为董事长山本梁介原来经营的就是专门盖公寓的建筑公司。他非常清楚，公寓式的建筑投入少，住人多，而且效果也不差。其次，旅馆的内部装修完全舍弃掉了其他旅馆比较注重的豪华装饰，而把力气更多地用在了旅馆的环境改善上。
其次，旅馆不设大堂接待，只有咨询人员，旅客进门既可使用自动住宿登记机办理入住手续，机器会自动分配住宿房间和房间密码锁的密码。这样旅馆又省下了接待人员的费用。
另外，旅馆里不设电话，这打破了旅馆业的常规。因为他们发现，住旅馆的人大多因为使用房间电话要多付三成的费用而改用大堂公用电话，而且随着通讯的发展，使用手机的人越来越多。撤销了房间电话，不但节省了旅馆经营费用，而且由于房间没有冰箱，电视是投币式的，所以旅客离开就不用办理退房手续。
超级旅馆将经历和金钱都花在了房间的整洁和保证旅客休息质量上。例如，提高清洁工人的效率和速度，从平均1小时打扫5个房间，提升到6~7个房间；地毯使用小块拼接的，哪一块脏就换哪一块；墙壁都是使用回收玻璃制成的瓷砖，这样容易保持清洁而且清洗方便；房间的窗户都采用高度隔音的，以保持房间绝对的安静。
这种经营策略让超级旅馆保证了成本领先：超级旅馆的单人房间，附上早餐，一晚上的价格只是行情的一半。同时其旅馆又比同业同档次的住宿条件更整洁、安静和舒适，大大改善了顾客最看重的服务。采用新的价值曲线后，日本“超级旅馆”避开了残酷的竞争，创造出了独特的竞争优势，而且成为了日本旅馆业的“奇观”。
重构价值创造系统
传统的价值创造观念是将行业按上下游关系形成价值链，企业根据自己产品的性质在价值链上占据一席之地。根据这一思想，竞争战略的根本是公司如何在价值链上正确定位，包括选择正确的业务、正确的产品和细分市场等。
但随着世界经济的逐步一体化和新兴技术的不断出现，这种理念已经不适应时代发展的要求。全球竞争、产业结构的调整和新兴技术使价值创造的新方式不断涌现，顾客选择余地也越来越大。在旧有格局下，生产产品和提供服务在价值链上居于不同的位置，但在新的竞争环境下，这种区分已经开始模糊。作为IBM顾客，你已很难分清接受的是IBM的产品或是服务；作为西南航空的乘客，你既可以享受汽车客运的方便和实惠，又可体验航空旅行的快捷和舒适。
在新的价值创造系统中，企业、合作伙伴、顾客都扮演了重要的角色。例如顾客不再只是价值的接受者，而是参与到了企业价值创造活动之中：顾客为取得价值所付出的代价成为企业重要的参照；顾客对企业创造价值的购买，使企业价值的创造链条得以形成。因此，企业在价值创造过程中，应调动参与价值创造的所有角色，以达到企业能力与顾客需要有效整合。
《与CEO重走长征路》 第三部分毛泽东的文化政策
第三节企业文化创新
毛泽东的文化政策
毛泽东是一个伟大的革命家、政治家，也是一个卓越的思想家、哲学家，他一生对文化给予了极大关注并进行了积极的探索，这是一个不断实践和创新的历程。毛泽东是在革命与文化的互动中来探索新型文化之路的。
从1927年到1934年离开中央苏区这段时间里，毛泽东赴农村的调查活动不少于16次。在此基础上形成了他历史唯物主义的农村文化观，使他了解了一个真实而又更广阔的中国。苏区文化是中国新型文化建设的一个雏形，苏区文化更为先进性的内涵体现在红军革命队伍的文化建设当中。
在政治路线和历史任务发生巨大变化的时候，毛泽东和中国共产党人在文化建设上做出了与时俱进的选择。抗日战争前，中国共产党便提出了建立抗日民族统一战线的主张，毛泽东在1936年明确提出了“抗日文艺”的概念。抗日文艺是抗日文化的一个重要方面，这个概念的提出，意味着毛泽东对先进文化的思考出现了一个新的坐标，拉开了走向新阶段的序幕。显然，所谓“抗日文艺”分明就是文化上的统一战线，目的是扩大中国共产党领导的先进文化建设的群众基础和文化资源。苏区文化事实上是一种阶级形态的文化，而抗日文化则是阶级立场和民族立场相结合的文化。这些理论认识和政策实践，无疑是与时俱进的变化和成熟。
毛泽东对文化和文化创新的一贯重视，使红军的长征变为了传播中国共产党革命理念的宣传队和播种机，使中国广大百姓加深了对红军的了解和认识，并进一步得到了他们的支持和拥护，在他们的积极参与下，中国民主革命的星星之火终成燎原之势。长征后期倡导的抗日救国主张，更是受到了全国人民响应，那些有志有识的热血青年纷纷涌向延安，中国的革命力量得以迅速壮大，并最终形成能与国民党军队决战的实力。
《与CEO重走长征路》 第三部分企业文化的创新不同于变革
企业文化的创新不同于变革
企业文化创新并不等同于文化的变革，包括上述的战略创新与价值创新，同样不属于变革的概念，创新与变革本是不同的理念。
当红军面临湘江危机之时，不得不当机立断，采取变革的手段，推翻“左”倾主义错误的统治思想，确立以毛泽东为首的正确指导思想，这属于变革。当长征胜利结束后，全国的革命形势从大的背景来看，已从土地革命战争进入到抗日战争时期，此时人民阶级内部的矛盾已经不是主要矛盾，取而代之的是民族之间的矛盾，此时的革命任务也不再是反蒋、反军阀的内战，而是抗击日本帝国主义的一致对外战争。因此，此时推行的不是战略变革而是战略创新，一个新的革命形势即将开始，一个新的历史阶段正在走来，老的革命任务正在远去。
可见，企业的内部变革常常发生在企业成长过程中遭受危机、挫折之时，企业不得不根据具体情况做出适当改变，完成从一种经营方式到另一种经营方式的转变，变革带有突发性、即时性和扭转性，变革是一个否定的过程。而创新一般都是在企业发展到一定阶段之后，或是基于一定基础之上的求新求变的行动，创新并不意味着否定过去，只是采取新颖的手段为企业带来新的效益。
同样，企业文化的创新并不一定要否定过去的文化，而是在此基础之上的开创进取。根据生命周期理论，企业会经历不同的阶段，企业的发展状态也不是一成不变的，在不同的时期会采取不同的战略来适应企业的发展。企业文化是战略有效执行的保证，因此，随着战略创新，文化的创新也就成为必然。
IBM在其发展史上有过两次重要的转型，一次发生在20世纪50年代初。IBM当时的主营业务是生产打孔机、制表机等以机械知识为主的产品，随后，在其第二代掌门人小托马斯·沃森的带领下，IBM开始研制电脑，进入电脑领域，这是一个以电子技术为主的全新领域，从而通过转型IBM成为著名的“蓝色巨人”。另一次转型发生在20世纪90年代中期，郭士纳接管IBM后，将IBM由电脑为主的电子领域带入IT服务业，结果IBM成为IT服务的代名词。
在1914年，老托马斯·沃森创立IBM之时，便确定了IBM的三条基本信仰，即“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。随后，在进军电脑业时，小沃森确定了IBM的企业愿景：建立世界上规模最大的计算机公司。那时公司的经营原则是“以人为核心并向用户提供最优质服务”。可见，这一原则仍然是基于老沃森定下的三条基本信仰，小沃森坚持了父亲的文化理念，并没有做出改变。
当1993年郭士纳临危受命接管IBM之时，随着战略的大力转型，人们认为IBM会随着郭士纳的到来建立新的企业文化，因为IBM已经由IT制造战略转向服务战略，但是忙于救亡图存的郭士纳并没有改变沃森的文化，他一直在忙于怎样将这个年亏80亿美元的巨人转向赢利，根本没有时间坐下来谈经论道，他强调的是市场、执行和团队合作。
接下来继任的是彭明盛，他希望重新建立IBM昔日的辉煌，但此时的重点已经不在战略和执行上，而在于企业的基本文化，�