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高建华，著名实战派市场营销专家、企业管理专家，是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年，从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职。
曾被《经济观察报》评选为最受尊敬企业家，被《中人网》评为中国最优秀实战派培训讲师，先后成为《世界经理人》、《中外管理》等多家知名媒体的封面人物，中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等多家媒体的特邀嘉宾，《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》等媒体的专栏作家、管理顾问。
现任对外经济贸易大学客座教授，先后在中央党校、中组部干部教育局、国家人事部、原国家经贸委、北京经济管理干部学院、北京大学、清华大学、上海交通大学等单位担任市场营销课程的特聘教授和讲师。在过去的8年多时间里，在全国各地举办各种专题讲座400多场，先后为伊利集团、蒙牛集团、万科集团、中国移动、中国联通、中国网通、中国人寿保险、泰康保险、太平洋保险、联想集团、方正集团、海信集团、TCL集团、中兴通讯、正泰集团等100多家知名企业提供管理培训，为伊利集团、万科集团、太原锅炉集团、欧普照明、雷士照明、中国电子科技集团、华林摩托、琥珀啤酒等数十家企业提供以营销战略规划为核心的管理咨询服务。
所著《不战而胜》一书于2000年出版，被誉为国内含金量最高的市场营销类原创著作。《笑着离开惠普》一书是作者的最新力作。作者以丰富的管理实践、深刻的感悟、融汇中西的视野，将惠普之道的精髓展现在读者面前，使大家体验到人性化管理的内涵，并通过学习借鉴达到少走弯路、少交学费的目的，推动中国企业的管理水平上升到新台阶。
《笑着离开惠普》 总序前 言
从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。
惠普的创始人之一，比尔·休利特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。
“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。
多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当作是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。在北京，由曾经在中国惠普工作过、后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。
惠普为什么能让每一位离开的员工说公司好？秘诀是什么？我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。
那些注重实效的人可能会提出这样的问题：注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢？
我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元 （200多亿人民币），实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用。
从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。
我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享；希望惠普的成功经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。
今年是中国惠普成立20周年，明年3月是我加入惠普20周年，特撰写本书以示纪念。
高建华
2005年12月28日于北京
《笑着离开惠普》 第一部分发现惠普
1。 初次进入惠普
1982年大学毕业后，我没有按照事先的设想回到山东，而是在北京留校当了老师，因为那时候师资匮乏，我们这些本科生一毕业就不得不担任助教，教起了与我们年龄相仿（有些年龄比我们还大）的大学生，继续享受着学校的氛围，过着既舒适又简朴的生活。
几个学期过后，对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣，总觉得这样下去不是办法，会虚度了年华。因为在大学当老师有充足的学习时间，我就开始学习英语，学习经济学和管理学的一些知识。
为了检验自己学习的结果，我从1985年开始去参加一些公司的招聘考试。当时并没有想好要去哪里，只不过想看一下自己学习的知识与外面公司的要求有多大差距。
因为当初最热门的工作是外贸公司和一些涉外机构，所以我就把目光投向了那些机构，可是当我笔试过关后参加面试的时候才发现，我学的英文根本用不上，只会写、会背，真正要说的时候却张不开嘴，于是我开始听英文广播。
1985年6月20日，中国惠普成立了，不久就在报纸上刊登了招聘员工的广告，于是我就报了名，并于同年9月参加了笔试，因为那一次是招聘工程师，是把英文和技术结合在一起的考卷，所以我很容易地顺利过关了，之后就开始了几次面试。
以今天人们的眼光来看，去外企是不需要犹豫的，甚至很多人削尖了脑袋想进外企，但是那个时候并没有什么人愿意去外企，因为当时跨国公司在中国并没有什么名气，很多人都没有听说过惠普公司，而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗，随时可能被解雇，很多东西都是未知数，要冒很大的风险，况且那时候外企的工资并不高，基本上没有什么特别的吸引力。
记得当时学校的很多老师和领导都劝我要想好了，出去了可就回不来了，在学校工作毕竟是稳定的职业，而且每年有两个假期，要论单位时间的收入，并不比跨国公司低。那时在学校每月收入80元，但是我们一周只需要上6个小时的课，而在跨国公司每周工作40小时，每月收入150多元。这样算的话，在学校工作收入还要高一些，而且其他时间都是自由的。在很多人心目中，给资本家打工可不是闹着玩的，这可是关系到前途命运的大事。
为了获得应聘成功，我在去惠普参加面试前做了精心的准备，把可能问到的所有问题统统列出来，然后想好答案后用英文写出来，接着就是反复练习，直到可以流利地用口语表达为止。另外，我找到了很多参考书，希望多了解一些惠普公司的情况，并有幸买到了一本名为《追求卓越》的书，书上对惠普的两位创始人和惠普公司的管理赞誉有加，使我更坚定了加入惠普的信心，而其中一位市场开发工程师的故事给我印象特别深刻，让我觉得做这样一名市场开发工程师非常自豪。
我的精心准备换来了成功，两个月之后，中国惠普通知我基本上决定录取我了，但是公司这边还要办一些手续，要我耐心等待，可是一等就是几个月，我也不知道发生了什么事情，直到1986年2月份，惠普才通知我内部手续办完了，还有一道手续，即到学校来看一下我的档案就可以发录取通知书了。1986年3月，我终于等到了期待已久的录取通知书。在学校办完了离职手续后，学校派车把我送到了中国惠普当时的员工宿舍，从此开始了我的惠普生涯。
“不想当将军的士兵才是好士兵”，作为一名普通员工，不要好高骛远，应当脚踏实地，一步一个脚印地往前走。
《笑着离开惠普》 第一部分选人就如同是选钻石
进入惠普之后，我才逐渐地了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。
可以说，选人是各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说，我没有功夫去面试应聘者，一年要招那么多人，我哪有时间去做这些事情，让人力资源部门去做好了，因为我太忙了。其实，一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本”挂在嘴上，但是一到关键时刻就抛到脑后去了。
惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。
我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales（销售员），用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”
然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”
正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。
一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。
《笑着离开惠普》 第一部分标准化的招聘流程
和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其60多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。
在惠普，招聘的要求是由谁提出来的呢？是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时：
首先会向上级业务部门申请，在得到上级业务部门的批准后，就会招人。在与人力资源部沟通之前，用人部门一般要先考虑清楚：所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位，有现成的岗位描述，我们可以依葫芦画瓢，按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位，而用人部门又的确需要这种岗位的员工，那么用人部门可以新创造一个岗位。
这时候用人部门要先准备一份岗位描述，其内容包括为什么要设置这么一个岗位，这个岗位的主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等，另外因为这还牵涉到岗位待遇问题，用人部门还要确定这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后，人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去，以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了，因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。
接下来，用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求，首先在公司的资料库里（在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历）去寻找合适的人选，看有哪些人符合这些基本要求，如果数据库里没有合格候选人，人力资源部会进行社会公开招聘，或通过外部的服务机构（如猎头公司）去推荐人才。
如果公司需要招聘一个人的话，一般来说，初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出8～10个符合基本要求（也就是满足上面几个硬指标）的候选人参加笔试，然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。
下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中，用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约3～5个人参加最后的面试。关于如何面试员工，后面还会详细介绍。
在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。
《笑着离开惠普》 第一部分如何避免招聘走后门
惠普一直认为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效，进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境，降低组织的效率和竞争力，并且成倍增加管理的难度。
因此，要在制度设计上防范这个问题的发生，需要从每一个细节上遏制这种可能性。
比如我们都曾经遇到过这样的难题，某位大领导或重要客户的子弟想进入公司，就通过关系找到各级管理人员，有时候也会直接找到老总，希望我们能像国内其他企业一样看在某个人的面子上帮帮忙，把人招进来。
对于这一类的事情，我们有这样一个基本的原则，那就是同等条件优先——
任何一个管理人员都可以推荐人，而且要在简历上注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。
这样做保证了大家在同一个平台上竞争，任何人要想进来，不管是谁推荐的，都必须先通过笔试，包括英语和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。
通常推荐人只能在公司人员需求信息上提供一些帮助，并告诉候选人公司的考评标准是什么，可以让他们有所准备。
仅此而已。
在面试方面，公司有着严格的规定和流程，因为�