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有的经理人则建立起了导师指导体系。建筑公司McCarthyBuilders西南区总裁卡尔伯特（BoCalbert）要求公司的培训部门开发一个导师指导项目，将高级领导人与新晋经理人一一配对，由资深者向资浅者传授授权技巧。“这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见，赢得了众人的赞誉。”卡尔伯特说。
某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用：“通过电子邮件及会议的形式，我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题，那么我所了解的信息也该让他们知道。”
·留住你的员工
中小企业，在制度上不会像大型企业那么健全。从另外一个角度来说，中小企业就可以在留人上采取各种灵活的方式。从员工踏进公司的大门，到他离开公司，让他感受到尊重和关怀，“细微之处见真情”，以情感留人，细节管理。
谈到情感留人、员工激励，不得不提到心理学界一位比较著名的天才心理学家马斯洛，其需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
在人力资源管理的各个方面和细节上都会用到需求层次理论，只是有时我们自己都没有意识到，不过养成一些好的职业习惯对我们成为优秀的职业经理人将大有裨益。
一、面试过程尊重每一位求职者
“求职”这个词暗示着在这个过程中供求双方的不平等，“求”这个字已经暗示了应聘者的状态。很多企业都有比较程序化的招聘流程，但在进行面试时，人力资源部还应该将面试过程安排的比较人性化，体现对应聘者的尊重。
一个招聘人员说：“曾经在招聘毕业生时碰到过这样一位研究生，他后来进入了我们公司。在我们公司进行校园招聘时，首先要进行笔试，一般会有几十人参加。在他们答题过程中，人力资源部给他们每人端了一杯水，然后把水壶放在了桌子上。就是这一件事，后来让我们的这位研究生选择了我们公司。他说有别的公司给他更高的待遇，但因为这一杯水，改变了他的决定。”
在电话通知面试或电话面试时，一定要像面谈时一样认真，因为电话那边的人能够感觉到你的真诚，否则，冷冰冰的态度让应聘者望而却步。
在招聘过程中，人力资源部象征着公司的窗口，对应聘者的选择有着直接的影响。注意细节，让应聘者把求职意向的天平偏向你的公司。
二、员工报到——是公司请来的重要合作者
员工报到之前，将他的办公卡、办公用品等准备好，让新员工感到对他的到来公司是有准备的。第一天的午饭一定有同事相伴，最好安排与他一个部门的同事共进午餐。在新员工到来一周时，HR应找他谈谈话，看是否适应了公司，是否还有其他需要帮助的。
三、薪酬福利体系——福利细分
考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。公司所有员工都是人力资源部的客户，对客户也应该进行需求分析，对不同层次需求的员工给予其不同的激励政策。
比如，在北京、上海等这些国际化大都市里，由于越来越上涨的房价，其实有一部分人还在为住房而工作，所以人力资源部在做薪酬体系设计时，一定要保证给骨干员工的薪酬能保障他的生活需要。如果员工连衣食住行都没满足，很难保证他能把全部心思放在工作上。
四、绩效管理、培训体系——公司关注员工的成长
公司应该有一套清晰的绩效管理程序，对员工的业绩予以肯定、不足进行分析，员工绩效与其回报挂钩；当然，绩效管理是很多企业，同时也是HR管理中的难点，要做好绩效管理实属不易。但是，无论采取何种考核方法，有两个原则一定要遵循：1、量化的指标在制定过程中要有员工的参与，否则只有管理人员闭门造车的指标，很难让员工接受。2、考核人在员工心目中一定是客观公正的，或者建立一个机制，员工可以到一个客观公正的领导那里投诉，防止出现假公济私或公报私仇现象的出现。
针对员工的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；如果能让绩效管理与培训结合起来，对员工会更有吸引力。绩效优秀的员工奖励培训机会，绩效差的员工自我培训。
五、员工关系——工作要有原则性
在员工关系管理中，会遇到各种各样的问题和现象。有的员工会有牢骚、有不满，其中有针对公司的，也有对上级的，作为HR，应该就事论事地解决问题为目的，不偏不倚，客观公正地与员工沟通，很多情况下，正是由于有了HR这个沟通的桥梁，使问题得以妥善解决。
六、离职管理——公司没有忘记员工
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少管理者像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3％。这是一个比较严峻的现象，它要求企业管理者特别是HR要重视起来员工离职管理。
离职有多种形式，如合同到期，员工主动辞职，但比较难处理的是公司主动与员工解除合同。
第三篇 决定成败的细节Lesson3 管理的细节（3）
公司主动与员工解除合同，也叫辞退，辞退的原因有多种，比如员工业绩太差，公司裁员等。在这种情况下，如果处理得当，员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。离职面谈最好控制在15～20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。人们似乎通常认为，辞退表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，辞退员工与招聘、录用与留住员工同样重要，是人力资源管理者一定要学会的行为准则。
对所有离职员工都要做离职面谈，并且要做好面谈记录，包括离职原因、让他谈谈在公司的感受以及离职去向，联系方式等，可以不列详细的面谈提纲，发散式的提问和沟通不会造成压力感和紧张度。将这些资料作为员工的档案，公司举行年会时可以邀请他们回来参加，这样的离职管理会对员工关系管理起到良好的促进作用。
大家都知道，招聘一个合适的员工并不是件容易的事，那么对于占公司的20％骨干人才就更要留住他们。所以，在中小企业里做HR，是需要耐心、细心加用心的。当然，留人的做法还有很多种，以上仅为抛砖引玉，以飨大家。
·重视项目收尾管理工作
项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。
有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
在实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！
阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面：
（1）阶段管理收尾是项目的重要评审点
项目经理如何评定自己手头项目当前的绩效？对，就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了？费用是有节余还是超支了？质量是否符合要求？项目工作是否都是按计划在进行？客户对项目工作满意吗？同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取纠正措施。这就好比你正在和朋友一起快乐地长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一下计划，走了那些地方，还有那些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等，否则，走到哪算哪，不是因假期结束行程不得不半途而废，就是中途弹尽粮绝。
（2）阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机
一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。
（3）阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机
一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。
我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。
（4）阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据
这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录，如何做好这项工作呢？一定要重视并做好项目阶段管理收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。
项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。
第三篇 决定成败的细节Lesson3 管理的细节（4）
·防范员工接私活
防范接私活，既要注意制度建设，也要注意挑选道德好的员工，并对他们进行认识教育和建立良好的回报制度。
一、私自接活现象的猖獗
很多公司都规定不准员工私自接活、揽活、利用上班时间或利用公家设备、材料干私活。但是，这类事情屡禁不绝，甚至直接导致了一些中小企业的消亡。
不久前，我到一家大规模的图文制作社为我的一个项目制作所需要的地图，老板和员工热情地招呼我们，谈好了价钱老板就去干别的事情了，留下我和一位制图员在一起工作。我向制图员抱怨价格太贵，他主动表示让我以后直接与他联系，找他到我的地方用我的电脑做，然后由制图员在打印社偷偷出图，并报出了一个令人惊奇的低价。
这样的例子还有很多，涉及许多行业，例如包头市链条运输机械制造厂有个司机私自把厂里的车开出去跑出租，还拿着三千元修车费要报销。某证券营业部副总们在营业部秘密搞自营、私自为自己申购新股、私自接受客户委托买卖证券。立邦漆的专业喷涂施工队低价接私活，可以用任何品牌的漆，而且施工质量也有保证。
揽私活甚至拖垮了一些中小企业。某民营小企业的莫总聘用了在策划、创意、设计方面的好手六人，但是由于设计总监的工资本来比策划总监低，设计总监便嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。经此一折腾，该公司几乎倒闭。
私自接活现象不仅发生在中小企业，而且发生在一些知名大企业，前面立邦漆施工队就是一例。著名公司的“私活”队伍更是抢手，如一些大型的正规装潢企业，也存在施工队长接“私活”的现象——施工队长本身服务于知名的装潢企业，但利用消费者嫌大企业价格贵、不愿意“包工包料”的心理，私自揽活，然后组织力量进行装修施工。本人为装修二室二厅的新房，特地去同事家取经。同事家里请一著名家装公司装修，我看中了其做工，却嫌材料和人工费太贵。听同事说，负责这个工程的施工队长也接“私活”，于是马上找到队长，双方谈妥“一口价”———清包工，管理费8000元，两个月完工。
为什么这类事情会发生在一些组织中？如何防止这类事情的发生？
二、接私活的组织学原理和经济动机
著名组织理论学家巴纳德提出，组织是其参与者的协作体系，参与者包括顾客、雇员、股东等类型，各类参与者加入和留在组织中的条件是他从组织所得大于或者等于他为组织的贡献。组织是一个团队生产的体系，各种原因导致团队产出大于个人产出总和，比如，要推动一块四人才能推动的大石头，一个人不可能通过连续推四次就把石头推动，需要四个人同时从不同角度用力，四个人就做成了一个人不可能做的事情，团队的产出大于个人的产出。团队的产出必须在参与者之间进行分配，那么就必须算出团队中每个人的边际贡献，这在很多情况下是不可能的，从而造成了参与者个人对自己边际产出的错误估计。
个人动机对制图员的影响超过了公司的目标对他的影响。制图员可以轻易计算这样做的好处，如果通过公司承接业务，自己只能得到比例较低的提成；如果接私活，可以避免公司应该享有的收入份额，这个份额将在自己