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。”李查的叹息，“他完了便叫醒我。”但费沙没有用上任何数学方法，他说：“你仍然是瓶颈，而你是非瓶颈。”他指向他的两个自愿者。“和先前的情形一样，我们全都赞成非瓶颈每小时只应生产 10件，为什么？是为了保障有效产出吗？试想想看。”“如果非瓶颈生产 15 件，或甚至 20件，这会妨碍瓶颈生产他的 10 件吗？”“那么，为什么我们那么执著，坚持不让非瓶颈每小时生产超过 10 件？非瓶颈，你愿意解释一下吗？”普曼满怀自信地说：“因为如果我生产多了，唯一的结果就是没有人要的库存愈堆愈多。”“而如果库存增多，成本会怎样？”费沙问。“上涨。”“大家看到了吧。”费沙向所有人说，“我们全都要求非瓶颈的产量要比他的实际生产能力低，不是为了保障有效产出，而是为了控制成本，我们命令非瓶颈把它的局部的效率限于 50％，而实际上它是有能力达到 100％的，只是为了一个原因控制成本，这对上方的假设，带出了一个怎样的启示？”“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，废话！”他缓慢地、一字一字地总结：“我们追求妥协，牺牲企业的业绩，并令人人吃尽苦头，就是为了一个错误的假设。”他稍停片刻，然后重复：“‘所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法’，那么多管理人员和几乎所有的系统都是基于这个假设，TOC认为这就是当今企业遇到的问题的核心所在。”“这个我必须想一想。”李查德对自己承诺。费沙滔滔不绝地说：“所有最新的管理哲学都默认这一点，强调保障有效产出的重要性，不强调局部的表现。”“全面品质管理（TQM）和及时生产系统（JIT）都强调有效产出，虽然他们不认识这需要到如此尖锐地集中和专注；企业流程改造（Reengineering）强调重新检视基本的假设；学习型组织（learning organizaion）强调追求双赢，代替勉强的妥协。利用 TOC 所提供的清晰度，及系统地运用它的分析方法，所有这些哲学最终都融合成为一个连贯的整体。”“但你们今天出席这个研讨会，不是为了听一个理论，你们想知道它的实际用途，它可以达到什么成绩。需时多久。最重要的是，怎样推行。”“我现在想和大家分享去年一段最引人入胜的经历，优妮公司是怎样把一家新买入的公司转亏为盈，在三个月内变成一个金矿，但我的第一个小时已经过去了，是用茶点的时候了，如果你们还有兴趣，20 分钟后回来。”
12 到优妮公司取经
有些人没有回来了，好吧，我（指费沙）已经吸取了教训，不再来那沉重乏味的一套了，就让我讲个故事吧，人人都爱听故事的，我想让大家分享一下我在优尼公司的重要经历。一天我被招往柏德信的办公室，他是副行政总裁，和其他副总不同，除了几个助手，无人需要向他报到，但这并不表示他不重要，起码对我来说很重要，他就是签发我的研究拨款的人。直到那天，我和他的沟通只限于备忘录来往，我蛮喜欢他的备忘录—有礼、简洁、每个都有新意。我到优尼公司差不多六个月了，这还是首次和他见面，找到他的办公室毫不困难，就在行政总裁办公室的隔壁，这可能有某些含义，但到底是什么呢？我不知道。柏德信是一个优雅、开明的人，出人意外地年轻，我猜他只有三十来岁，但这小伙子却教了我毕生难忘的一课。我们详细地谈论我上一次被委派去做研究的机构，那是一个大型配销中心，我解释他们是如何优化（optimize）他们的货车排程的，根据我的计算，他们每年最少可以节省 5 万美元，柏德信显示出浓厚的兴趣，提出很多问题，甚至细看我那漂亮的解决方案所包含的复杂数学方程时，我作为一个学识广博的教授，能在这儿指点一个主管怎样科学化地管理企业，觉得有点飘飘然。但现在想起他心底里对我真正的评价时，我不禁面红耳赤。一个教授，在一家每年生意额超过 5 亿美元的配销中心呆了几个星期，唯一的成果就是一个复杂的方法，节省的仅仅是 5 万美元。但柏德信很客气，他认为他们用得着我的专长，然后告诉我他打算怎样进行。他们即将收购一家钢铁厂，预计下星期五签署文件。一个月前，柏德信曾用两天时间对该公司作了一个粗略的分析，他提议我翌日飞往那儿做个深入地分析，然后提出建议。我喜欢这份差事，我对钢铁业了如指掌，曾写过四篇关于这个题目的论文。但当他提议在公司收购后那个周末和我会合，并比较彼此的分析时，我便没有那么欣喜了，我正想提出疑问：用剩
下的仅仅是天时间实在不可能进行一个像样的分析，况且，你不能拿一分粗略的分析和一分专业的相比，但我最后还是决定不说为妙，于是我便动身了。他们已经在那儿等着我，我拼命工作，白天访问员工，夜里猛啃数亿吨计的报告，尝试从收集得来的一大堆一大堆数据中理出个头绪来。起初我有被淹没的感觉，渐渐地，景象开始展现，和其他钢铁厂一样，这家公司正在严重亏损。竞争这么激烈，而钢铁价格又这么低廉，这是不出所料的。客户的评语还不算太差，如果明白到他们通常喜欢对供应商诸多挑剔的话。完工时间和准时付货的表现都不比竞争对手差，当然价格亦然，品质就稍为高了一点。生产技术是先进的，除了切割钢板的切割机外，多数设备更是顶尖的，那台切割机实在差劲，缓慢而且浪费物料，必须替换，我计算过了，回本期只需三年多。库存是一个问题，在偌大的货场上，钢板堆积如山，因为存放不当，大批已经生锈，我花了大量时间寻找应付方法，但那绝不容易，每个人都在责备其他人，最后，我发现，他们用来策划整个复杂运作过程的，竟然是一台落伍的电脑，你相信吗？他们在熔铁炉、轧钢机、表层加工机投入大量金钱，但用的依然是 20 世纪 70 年代的电脑软件。这些钢铁佬，真叫我摸不着头脑。原来是另一个问题，不是原料本身，而是他们付出的钱，我认为他们必须改变他们的采购程序，我花了很多时间进行分析，优化了他们的系统，并已经准备好向柏德信显示，怎样可以在采购部削减三名员工而仍然可以处理同样数量的原料，并节省大量的钱，每年起码 100 万美元，甚至 150 万美元。星期五，他们签了收购协议，我预计柏德信会在星期六早上到达，我已经准备好见他，但后来他来电说他必须处理一些急事，星期天下午才能到达，我于是用那些时间去润饰我的数据。星期天晚上七点，当我还在酒店大堂假装品尝茶点时，他来了，他要我到他的套房见他，我急于向他展示我的发现，并借此炫耀一番。所以，我从房间中带来文件，认为是分钟已经足够让他震惊，便敲他的房门。他不想看我的文件，一开口便问：“公司的制约因素是什么？”我在优尼公司呆得够久了，早已预料到有此一问，我当然是准备好了的，我教给他一张制约因素清单，有 26 个之多，他粗略看了，这类行政人员阅读速度通常都很高，然后他叹息，把清单放在一旁，我不觉得奇怪，面对这么长的一系列头痛问题，你也会叹息。然后他问我，根据我的分析，公司要转亏为盈，需要多少时间，我还未有答案，情急之下，我回答说这要视市场上钢铁价格的走势。“就假设价格维持在现有水平。”他说。以我的看法，在现有的价格下，这家公司永远不可能赚钱，但对着一个刚买入它的人，你又怎样开口呢？我记起一个笑话，有人承诺三年之内教会一只狗阅读，他其实是希望三年之内，狗或它的主人会死掉，了解到钢铁价格是经常波动的，我坚定地说：“两年。”谢天谢地，他没有要求我证明。他反而问我需要投入多少钱，对此我已经有了一个详尽而准确的答案，他还拒绝看我的报告，只想知道盈利有多少，我感到厌烦，但他是签发我的支票的人，我唯有告诉他：2234。3 万美元。“嗯。”这就是他唯一的回应，而然后……然后他只说司机在翌日上午七点回来接我们，他送我到房门口。第二天早上，他们已经在偌大的会议室等着我们，所有高级经理都在，大约 20 人，我们握握手，然后柏德信宣布会议开始。他告诉他们，他对钢铁业只是一知半解，对具体运作更是不用提了，他要求他们帮助他更好地了解，因为他知道得愈多，向他们发出的愚蠢指令便愈少。他令所有人毫不怀疑他是有决心做出某些重要决策的。然后他说他已经看过他们所有财务报告，但那些报告一点都没有说明他们实际上是怎样经营这家公司的。他知道，长期以来，“每小时吨数”是钢铁业的主要运作衡量项目，然后他问到底他们是不是认为在监视每小时吨数方面，他们已经做得很充分。他们认为已经够充分，然后花大概半个小时详细解释他们的做法：在工作站的层次、部门的层次和厂的层次，他们解释了数据是怎样收集及处理的，并介绍由此而制成的报表和每个更次的每小时吨数图解，接着下来是每天、每周、每月、每季、每年。在整个解释过程中，柏德信的反应很开明和宽容。他们的解释都完结后，他同意他们已经在监察每小时吨数方面做得很充分。他要我评论，我说我得到的印象很深刻，又说我现在才知道什么是主要衡量项目。柏德信沉默了一会，其他人亦然，最后他说他确信他们在衡量每小时吨数方面做的工作已经很充分，他要问的事，他们应该衡量这个吗？这个衡量项目是人尽皆知的，在他们的世界，即钢铁的世界，每小时吨数是他们视野所及中一条最重要支柱，竟然有人敢质疑？他们需要好一段时间才能搞清楚究竟他在问什么。
洪水般的大量理由冲向柏德信，要他明白每小时吨数是必需的。必须指出，在我看来，很多理由似乎都在说：“必须监察它，因为我们向来都是这样做的。”柏德信小心聆听，甚至他们互相争论起来，他也不干涉。最后，当他们平静下来后，他提醒他们，制定一个运作衡量项目，主要是为了鼓励各部门做有利公司整体的事。他们必须同意。这时候，费沙放出一张投影胶片。我知道从投射出来的影像阅读是很困难的，所以现在由我读给你们听，正如当天柏德信一样。（图 12…1）
柏德信由下方开始，在钢铁业，评核每个部门的表现，是根据每小时他们能处理多少吨钢铁，“每小时吨数是钢铁业最主要的运作衡量项目”，即第 500 号方格。然后他引述一句名言：“告诉我你是怎样衡量我的，我就会告诉你我会怎样行事。”他很容易地得到他们认同，那就是“绝大多数人的行为，是受制于他们是怎样被衡量的”，即 510。然后他得出结论：在钢铁业，我们必然会发现“各部门试图增大每小时吨数上的表现”，即 515。毫不犹豫地，他们认同了。515 会带出什么后果呢？当独自存在时，它可能是有道理的，但和业界其他现象拼凑在一起时，那就未必了，例如“在大多数部门，有些产品每顿所需要的处理时间比其他的短”，即 520，例如，在轧钢部，你把火红的钢压成十吨两
英寸厚的钢板，需时远较十吨半英寸厚的钢板短，结果必然是“为了增大每小时吨数上的表现，各部门优先处理需时较短的产品，需时长的被拖延”，即 540，你们可以想象得到这会导致什么后果，快的产品库存过高，而慢的产品却缺货。他们详细地讨论，争论这到底造成了多大的损害。一些人试图贬低问题的严重性，柏德信不和他们争论，没有必要这样做，因为有其他经理代劳，他们引用一些数字来证实，那些数字并不是闹着玩的，一切都以百万美元计，我觉得当中有些描述到十分好笑，如果你们像我一样，有扭曲的幽默感的话。当他们静下来后，柏德信继续指出：在钢铁业，转换（setup）时间在每个部门所占的比例相当大。二十年前，二十四小时的转换时间相当普遍，今天，由于新科技，大多数转换都在三至五个小时之内，这依然相当长。大家都知道，“进行中每多一次转换，每小时吨数便降低一些”，即 530。当你正进行转换时，你什么也没有生产出来，柏德信问他们每进行一次四小时的转换之后，他们会运作多久？共识是最少一整个更次，通常还会更长的多，而如果没有足够的订单呢？经过以上逻辑推演后，无人再争议以下结论，即“为了增大每小时吨数，各部门将订单抽调，已达到较大的批量”，即550。他们又进行另一轮讨论，尝试计算着行动所必然会引起的后果，例如库存不必要的增高、不可靠的交货期表现等。对一个部门来说，最坏的情况是闲着不开工，“在空闲的时间，每小时吨数是零”，即 525。这样大家就不会奇怪“为了增大每小时吨数，就算市场中期和短期内对产品都没有需求，各部门宁愿继续生产，然后存仓”，即 545，库存肯定遭殃了。当时，我还以为我终于明白为什么他们的库存会堆积如山，以及为什么他们声称可以在七个星期内交货，而事实上只有六成订单能够做得到，但我想错了，真正的杀手还未出场。基本工业（钢铁业是其中之一）的特点是产品在生产流程每个阶段都会遇到分枝点，例如，在轧钢部，他们有一种钢铁生产出很多不同钢板，厚度各不同，一旦你出了一块两英寸厚钢板，后来想把它变为一英寸，已经太迟了，钢铁已经冷却了，且各部门亦有相似情况，如果你已经把钢板切割成 70 英寸宽，你就不可能事后把它改为 80 英寸，总而言之，“在钢铁业，产品生产过程中有很多分枝点”，即 560。现在把这个和 540、545、550 所表述的事实合并起来，你得出什么来？你得到的就是“为了增大每小时吨数，各部门采取一些能导致‘偷物料’现象的行动”，即 570。不要误会，这不是说有人偷偷地把 5 吨钢铁放进口袋里带回家，但实际情况比这个还要糟得多。例如，我们为两个客户处理一下订单：60 英寸宽的钢板 10 吨，70 英寸宽的钢板亦是 10 吨，切割部门所需的转换时间是大约 3 个小时，切割 10 吨钢铁所需的时间当然比 20 吨的短，他们试图在转换后起码运作一整个更次，大家料到会发生什么事情吗？他们把全部 20 吨钢铁都切割成同一宽度，然后大叫大嚷，投诉没有得到其余一张订单所需的物料。你们可以想象，这必然会导致部门之间互相指责，更不必说我们多了一个极不满意的客户，以及有一大堆没有人要的钢板了。柏德信引领他们对产生的不良效应进行预估，他们预估各方面的影响，包括营业额的损失、过多的库存、成本的浪费、过长的交货期表现，以及同样重要的，部门之间因争吵而浪费的时间，总数是惊人的。然后他问大家有没有其他问题，接着下来的三个小时，我上了一个关于怎样处理投诉的课，柏德信不拒绝或排除他们提出的任何问题，就算其中有些我看来是可怜的借口而已。他要他们为每个问题计算负面影响，然后引领他们探讨其中有多少影响是源于他图中所指出过的事项，他不断地称呼这个图为“现况图”（Current Reality Tree），即每小时吨数所导致的各个不良效应的逻辑表述。真奇妙，例如，他们责怪供应商交货不准时，柏德信令他们了解到，如果他们没有制造了那么多多余的库存，他们就可以由地方存放较多原料，供应商交货不准时就不会成为一个严重问题。又例如，关于客户在最后一分钟改变主意的问题，询问之下，才知道“最后一分钟”其实是指交货前四个星期，如果完工时间可以大大缩短，那么这个亦不成问题，因为在客户有机会改变主意之前，货已经到手了。扼要地说，他们同意，除了一些严重性根本很低的问题外，现行的混乱运作环境令所有其他问题恶化。他们达到一个真正的共识，那就是核心问题，即公司的制约因素在于他们采用了每小时吨数作为最主要的运作衡量项目。柏德信指出这其实是大好消息，对，大好消息，因为他们所有竞争对手亦受到统一核心问题困扰，纠正它，就会为公司带来极大优势。正如我一样，你们大概正在问自己：为什么钢铁业会选择这么差劲的、杀伤力这么大的衡量项目？答案在于：正如所有其他业界，他们的系统是基于成本世界，大家还记得成本世界的基本假设吗？“所有局部环节都有好表现，是达到好的成本表现的唯一方法”，如果你们相信这个假设，就必然会选择每小时吨数这一类衡量项目。现在你们更为明白为什么 TOC 宣称现在许多企业的核心问题（即制约因素）在于：很多管理系统都持一个信念，以为成本世界的假设是正确的。你们可以想象�