按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。”“还有第三个选择。”我说，“我可以发掘一些新的点子。”“而放弃研究项目延误对财政的影响？我真不明白，李查德，你说时下绝大多数论文都是废话连篇，如果不是我强迫你跟我写点东西，你根本就不会发表任何论文，你终于想出一个实际的、并可以转化成为不止一篇而是两篇论文的题目，现在有居然想放弃？只是因为你怕搞那些数学上的东西？”他看看我的扑克脸，补充说：“何况，你从哪儿找来好的、新的点子？”“我有，两个。”他滔滔不绝地说：“四年了，完全没有新点子的影子，现在居然有大量灵感涌现，你醒醒吧。”“我有点子，足够写两篇有分量的论文。”我重复。“你有点子，足够写两篇论文？”他嘲讽地用小指挖挖耳朵，“再说一遍。”我保持木然的表情。“就谈谈你的点子吧。”韦逊非常怀疑，几乎要发怒了。“乐意之至，我先说说灵感出自何方，它们不是我的产物，而是我和学生集体讨论时发掘出来的。”“呀！”他突然若有所悟似的，“就是那类点子？”“这是什么意思？”我有点被冒犯的感觉，他摆摆手，要我息怒。我开始解释：“第一个点子围绕着一个问题：到底应该采取早的起步日期还是迟的起步日期。”“你想搞优化的研究？你？这就是你所指有分量的论文？”他站起来，踱来踱去，全算着怎样敲开我的脑袋。“你可知道有多少篇论文已经以此为题材？最有数学头脑的人都要用上多年时间研究当中细微的环节，你怎可以指望。。。。。。”我在算着，他一连问了五个问题，韦逊今天很不耐烦，他终于留意到我的表情，然后停下来。“你有见解，能够从安全不同的角度去看这个问题？”他思夫。当我证实后，他开始聆听，我说了一会，他就问我相关的问题，我回答了，他又问另外一个问题。“让我看看有没有误解，李查德，外面有数以百计论文谈及非关键路线的早的和迟的起步日期，对于这些花了一番
心血研究而写成的论文，你的评论十分简单：它们全在浪费时间。”他停下来让我发言，我正想张口答话，但我可以说些什么呢？说“是”实在有点儿自大，但我不愿意给与其他答案。韦逊代我说：“你下这个结论，是因为你认为他们只着重次要的问题，而忽略了较重要的？”在我有机会表示我同意之前，他继续说：“你说最重要的，是项目经理的专注能力，早的和迟的起步日期都会危害他们的专注能力，虽然程度不同，而你总结说：忽视这问题，就是忽视了整个问题的核心。”我想开口去解释原因，但他不等我发言，又接着说：“说来有点儿奇怪，我竟然同意你的看法，百分之百同意。”我闭起嘴。“我说了那么多，是想向你证明我真得明白整件事。好了，现在我告诉你，我非常失望。”我厌倦唯唯诺诺，于是保持沉默。“你不认为这个—我该怎样叫它？—有趣的观察，是完全不切实际的吗？”这样说太过分了，然后我发觉他是对的。“如果我们不能够提议每条路径的最佳起步时间，它的实际用途就很有限。”我承认。“你仍然不明白我的意思，是不是？”韦逊摇摇头。很明显，我不明白。“听好，李查德。”他很有耐心地说，“你不能用数学方程式来显示一个人的专注。”“所以呢？”“所以，这问题是不能用数学方法来解决的。”我还是不明白。“但可以用逻辑来解决。”我坚持，“我们已经知道应着眼的地方，继续思索，必然能够找出一个合乎逻辑的程序，这对项目会有极大帮助。”他还未被我说服，我继续努力：“韦逊，我不想你觉得我很冒昧，但我经常梦想找到这样的突破。一些卓有成效的理念，例如及时生产系统（Just…In…Time）和全面品质管理（TQM）；都不是建立在数学基础上的，但这些方法为例那么大，是因为它们建立在常识和合乎逻辑的程序基础上。我知道我们离突破还很远，还没有找到答案，但我们起码已经找出了正确的问题，你必须承认，我们的确迈进了一大步。”“没有用的。”他叹息。“我不明白你指的是什么。”我诚恳地说。“李查德，你在学术界已经超过十年了，是该了解一下学术界的游戏规则的时候了，如果你想往上爬，就一定要发表论文，而发表论文，就一定要迎合公认的学术标准，你是知道那些标准的，论文一定要基于调查或数学模型，就是这样。”“但是，韦逊，及时生产系统及全面品质管理等的理念又如何？根据你刚才所说的，它们都不够学术性了，但是，所有大学都教授这些理念。”“它们通过了事实的考验。”“但其他新的突破呢？”“如果你找到一个，你可以写书发表，书本并不需要通过学术评论员的评审，但你要谨记，书本对争取讲座教授职衔是不算数的。”“我全都知道，但这是在荒谬。”“为什么？”“韦逊，你对我讲过不止一次了，说企业界几乎所有范畴的现有知识还远未达满意水平，另一方面，有一大群人理应有办法改变这局面，全世界的商学院里，究竟有多少教授呢？十万个？而我们贡献了些什么？什么都没有，过去三十年里，各方面的知识都大跃进，但其中有多少个突破来自学术界？零。你不认为我们评定研究的标准就是问题所在吗？它扼杀了我们，我们几乎没有可能在这机制下做出有意义的贡献，我们怎么可能……”他举起手，阻止我发言，然后说：“你不喜欢这个机制，我也不喜欢，但为了避免学术界进入无政府状态，所有人就必须根据标准办事，就像民主政治或者司法制度，它们可能有重大漏洞，但仍是无可取代的。”他瞥一瞥手表。“你的另一个点子呢？”“别提了。”我苦涩地说，“它对项目很重要，极其重要，但不切实际，它不是基于数学模型的。”“但我还是想听听。”他有礼地请求。“有什么用。”话虽如此，了解到韦逊对衡量方法特别感兴趣，并曾经以此为提出过一本书，我说，“那是关于衡量项目进展的方法，现行的方法是错的。”“你怎样得出这个结论？”他极感兴趣，“是否用上了我定出的原则？”“对，当然用上啦。”然后我凭记忆背诵出来，“‘第一项原则，衡量方法应该引导系统各部分作对系统整体有效益的事’，但是，我们现在衡量项目进展的方法恰恰相反。‘第二项原则，衡量方法应该引导管理人员留意值得留意的地
方’，在很多项目中，现行的衡量方法却引导他们去管别的东西，这是多么荒谬，多么有害，以我看来，这就是导致项目惨败收场的祸首，但这还不足以令它成为一篇学术性论文的题材。”他向我微笑，然后轻声说：“你一定要冷静下来，我建议你跟费沙谈一谈，他可以帮助你的。”“对，当然啦。”我最不想要的，是又一轮讲述优化技巧如何重要的大轰炸。“这次会和你想象的不同。”他回应我的表情说，“去年是费沙的休假年，但他没有待在另一所大学里，他在优尼公司里度过了整整一年。”“凭他的数学技巧，就能假装为该企业集团节省了一大笔钱，他真有一首。”“请你不要发表对个别教授的看法。”韦逊笑着说，“费沙在那里学会了一个新方法，肯定可以吸引到你。那方法全是关于构建合乎逻辑的程序，正就是你现在渴求的，包括基于因果关系的分析、化解冲突的方法和有系统的常识，没有数学。”他再说什么？我真的不在乎。“你不在乎，是不是？不要紧，你只要参加下一次学院讨论会就行了，费沙是主讲人。”有什么大不了？
11 两个世界爆发冲突
李查德很迟才进场，狭小的礼堂几乎座无虚席，这令他感到意外，可能大家都听说这个研讨会将会与众不同吧。韦逊已替他留了位，并向他招手，看来他这一次不能只逗留 15 分钟便溜走了。“谢谢。”李查德说，他刚好在费沙开始演说前坐下。费沙说：“我坐在这儿看着礼堂逐渐坐满人，心里想，这些人全为我而来。真令我飘飘然，我简直是个名人！但仔细想想，博士生是按规定一定要来的，教授们出席则是出于礼貌，工业界重量级人物来了，不是因为我，而是因为简报会的题目。哎，我还是认命好了。”李查德跟随大伙儿，发出礼貌的笑声。费沙离开演讲台，在台上来回踱步。“我被要求做一个见报，报告我在休假年到优尼公司学到的新事物，但我必须提醒大家，短短一年不足以令一个人成为专家，仅能让我得出一点儿印象，今天我能够和你们分享的，就是这些印象。”“太好了。”李查德想。“费沙是不会把数学模型称为‘印象’的，但费沙一向高深莫测，我还是仔细听听好。”“今天的优尼公司，大名鼎鼎，大家都知道这家大企业取得了闻所未闻的高速扩展和利润，而我们这个社区对优尼公司尤其感兴趣，因为它正在这里筹建庞大的高科技分公司，他们的增长不单单在高科技，还在于公司旗下的所有业务，无一例外。我拿到的研究经费中包括了一笔可观的舟车费，所以，相信我，我是亲身查核过的。”“那才是我心目中的研究经费啊。”有这种想法的教授大概不止李查德一个。“很明显，他们用一套独特的方法管理他们的事业。”费沙继续介绍，“而他们从没掩饰，他们称之为制约法（TheoryOf Constraints）；简称TOC，但什么是 TOC 呢？我一直尝试牢牢掌握它的概念和架构，而不是细节。”正如其他人一样，李查德在过去十年愈来愈多听到 TOC 这个名词，以他听闻或阅读过的资料来看，似乎都很有道理，但 TOC 仍在不停地演进，起初它好像和生产程序编排有关，后来它演变成进攻“产品成本”等传统企管概念的旗手，之后 TOC 提出了关于营销的崭新概念，近来又推出看似是化解和避免人与人之间冲突的方法。如果今天费沙能够从这堆杂乱的东西中带出一些条理来，那么在这里坐上一个小时也是值得的，但不要超过一小时。“我所得的印象是—”费沙边说边开动其中一架投影机，“TOC 是由三个不同却相关的突破组合而成的。”他放上第一张胶片。“第一个突破，TOC 其实是一套崭新的管理哲学，正如大家推测的那样。”“又来一套管理哲学。”李查德自言自语。“过去十年来，”费沙来回踱步，仿佛附和李查德的不满情绪，他说，“新的管理哲学一个接一个的出现：TQM、JIT、企业改造（reengineering）、学习型组织等，起初，我们看来这只是一些时尚玩意，频频转换，十分混乱，没有人喜欢这情况，尤其是我们当教授的，要被迫频繁地更新我们的教材。”“但后来，我们开始领悟到每个理论其实都有其重要贡献；再者，和以往的不同，这些新哲学并不互相排斥和冲突；相反，它们往往能互补不足，不少人开始相信他们其实是同一幅拼图的不同组块。现在，通过研究 TOC，我相信我已找到真相，那拼图的假设是正确的，而且比我们想象中更引人入胜，我将会展示给大家看。”他走回投影机，指着第二行。“在我心目中，第二个，也是最重大的突破，是 TOC 提倡的研究方法，一套从传统基本科学演进过来的方法，适应的系统不仅包括原子和电子，还包括了人。”“第三项突破，当然是令 TOC 驰名于世的一系列扎实的 TOC 应用专题。”他停了停，回到演讲台，指向屏幕上的三句：“崭新的管理哲学、研究方法、扎实的应用专题。我想最能展示着三
点的，莫如这个问题：现今管理人员最大的难题是什么？谁愿意告诉我？”一个满头银发做在前排的人首先回答：“在竞争中制胜之道！”李查德认不出他，这必定是工业界大人物，他的答案听来平凡，却言之成理。“还有其他答案吗？”“我另有想法。”另一个经理说，“我认为真正的问题在于如何激励员工力争上游、不断改善，我们常听到授权、沟通和团队作业精神的重要性，但实际上如何才能做得到呢？却很少听闻。”“他说的有道理。”韦逊向李查德耳语，李查德却不那么确定。“在我的公司，应付对手和激励员工，都不是问题。问题是如何缩短开发新产品的时间，TOC有解决方法吗？有的话，我倒十分感兴趣。”“我也是。”李查德想，并低声问韦逊，“他是谁？”“赞厘模顿公司主席普曼。”韦逊答，“他有些员工正在参加我们的课程。”“我另有难题。”普曼身边的人说，“最大难题是客户，他们简直逼人发疯！”更多的答案自四面八方涌现，费沙举起手说：“OK，我肯定你们所有答案都有独特之处，但请不要忘了今天的题目。”会场平静下来后，他继续说：“根据 TOC，大家刚才说得通通只是症状，TOC 认为它们全部源自同一个核心，如果能证明这句话正确，意义就十分深远，我将如何验证它呢？”他再次踱起不来。“首先，让我们从一个现象开始，那就是，大部分管理人员希望能有效地管理，我相信不会有很多人每天早上问自己：‘我今天应该怎样把公司搞垮呢？’但是，究竟怎样才算有效地管理，答案其实很多，就今天的讨论而言，我们不必把它们全部列出，大家只要同意两个必备的条件（necessary conditions）便足够了：为了有效地管理，管理人员必须控制成本，并同时必须保障有效产出，即是说，他们得保证符合要求的产品会送到需要的客户手中，最终令客户满意地付钱。”他停一停，面向观众，张开双手说：“假设你其中一位经理告诉你，他控制成本非常出色，把开支减少两成，但同时却开罪了一半的客户，你会认为他是好经理吗？如果另一位经理保障了有效产出，能够如期运送所有货物，但方法却是大量增聘人手，及要求员工无休止地加班，他算是好经理吗？”“我现在才见识到费沙的口才。”李查德评价，韦逊以表情回应，仿佛在说：“我早说过啦。”“控制成本及保障有效产出—两个必备的条件，我们不能只满足其一而忽略另一。”“我现在想向大家指出的是，它们代表着两种不同的管理哲学，而两者区别巨大，根本没有妥协的余地，让我用一个比喻作为解释，试吧你们的公司看成是一个环连，你们不难看到这比喻的含义。”他走进投影机，放上一张空白的胶片，一面画圈，一面说：“一个环采购部，负责买入物料；另一个部门，另一个环，负责启动生产；另一个部门，另一个环，负责完成生产。”一个圈代表一个环，一条环链渐渐在银幕上形成了。“还有其他环，负责运货、接定单、出发票和收账。”环链越来越长了。他把笔放下，问：“在环链中，用什么来表达‘成本’好呢？”他不等我们回答，便提出另一条问题：“成本的特点是什么？每个部门都消耗成本，我们付钱给采购部、生产部等，没有任何部门是免费的，如果我们想知道企业的总成本，一个方法是将每个部门所消耗的成本都加起来。”他停下来，看看我们是否明白，然后继续说：“在我们的环链中，和成本性质最接近的就是重量，每个环都有重量，如果我们想知道机构的总重量，一个方法就是将所有环的重量加起来，我们应该怎样继续利用这个比喻呢？”“这正是我想知道的。”李查德不耐烦地喃喃自语。费沙继续说：“我们将利用它来显示，控制成本意味着一种管理模式。假设你负责全条环链，我是你的下属，负责一个部门，即一个环，现在你下命令要我‘改善’，而我很听话，不久之后，回来向你报告：凭我的创造力、时间和金钱，我改善了我的环，令他轻了一百克，你对我的环不感兴趣，你关心的是全条环链，但当我说我的还轻了一百克，你知道全条环链就轻了一百克，你们知道这暗示什么吗？”李查德不知道。“这暗示了一种管理哲学：任何局部的改善必然会自动演化成全企业的改善，换言之，为达到整体的改善，我们必须发动很多局部改善，我称之为‘成本世界’（cost world）。”他停下来。“他在胡扯些什么？”李查德恼火了。“一年级学生也懂这个，故弄玄虚干吗？”“且慢。”韦逊轻声地回应，“费沙一定有所指的，虽然我现在还看不出来。”费沙笑说：“你们大概感到奇怪，为什么我提出这么肤浅的东西，但他停来琐碎平凡，不是因为它是人人都懂得唯一的管理哲学，而是因为我们对它已习以为常，大概自工业革命开始，我们便一直用‘成本世界’管理企业了。”他提高嗓门：“很多人都不知道，‘保障有效产出’背后是一套相反的哲学，它暗示‘有效产出世界’（throughputworld），那是什么？”所有人都默不作声，甚至李查德亦然。
“首先，让我们弄清楚有效产出的本质。”费沙指着银幕上的环链解释说，“这个环是采购部、这个环负责启动生产�