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“好。”史高泰说，“所以你们应该把目标库存量减半，生产也不应该超过这个水平。”
“我们已经这样做了。”
“但库存还是继续爬升？”
“不，走势颠倒过来了。我们事业部的库存开始急降。”
“那么，哪里有问题呀？！你们找我来干吗？”史高泰对他的角色非常投入。
“因为，产量不超过新的目标库存量，是要付出代价的。”白礼仁强调说，“代价太高了，比以前更糟。”
“什么代价？你在说什么？”
“货品短缺。”白礼仁直直地说。
“短缺？”史高泰继续表演下去。“你不是说库存太多吗？这‘短缺’是怎么来的？”
“在分销系统中，每种产品都有大量库存，而‘短缺’就是指某仓库缺乏某件所需货品。二月底，我们只收到一百三十二次产品短缺报告，但仅仅在上星期，每天就已增加了约二十次。你问我短缺是怎么来的，我们找你来干吗，就是让我告诉你：短缺是你的ERP系统造成的。”
史高泰退后一步，举起双手，做出防卫的架式。“切面，我的ERP系统怎样导致了短缺？”
白礼仁看见史高泰精湛的演技，咬紧牙关忍住笑，但他仍能毫不迟疑地回答：“这不明摆着吗？我们把目标库存量从四个月减到两个月，但我们还是以好几个星期后的预估销售量来运送库存到仓库。史高泰，虽然很不好意思，但我还是要告诉你，你的ERP系统提供的预估确实差劲。”
礼堂内认同之声四处响起，昨天他们预计，所有人此刻都会埋怨预估差劲，会认为难题的解决方法就是提高预估的准确性，所以，他们提出真正解决方案之前，必须跳出这个死胡同，他们打算在目前预估的准确性上发动攻势。
白礼仁并没有忘记他的对白，太挑衅地说：“你的ERP系统给我们的预估，就差不多如同预测数周后的天气一样差劲。”观众都大笑起来。
史高泰等人们静下来后才笑着说：“白礼仁，你错了。我的预估并不是差不多如同预测数周后的天气一样差劲，而是跟它一样差劲。”
待礼堂再一次安静下来后，史高泰继续说：“那差劲的预估并不是霸软公司电脑系统的缺陷。事实上，要在几个星期前准确预估某件货品在某一区的销售量，理论上是办不到的，就如同气温不可能在数周前就准确预测一样，软件能预测的仅是产品销售的趋势而已。”
史高泰等所有人都把这句话消化了，才继续说：“但是，白礼仁，你执行TOC生产管理已有相当的经验，如果你担心预估的准确性，你为什么不实施TOC有关分心管理的应用专题？”
“我不知道有这样一个应用专题，可以介绍一下吗？”
“它利用企业在不同环节有不同的预估准确性的原理，将大部分库存都放在预估准确性最高的环节。”
“我不明白。”白礼仁回应。他转身向着观众问：“你们明白他在说什么吗？”
差不多所有人都摇头。
“我的话真的那么难懂吗？”史高泰一脸天真地问，“难道你们不知道预估的准确性会随着统计范围的缩小而降低吗？就以一家店铺为例，它这个星期的销售量可以比上星期多或少三倍，只是没有可能预估出来的，但这么大幅度的变动，就整个北美洲所有店铺的总销售量来说，可能性就极低了。”
“对。”白礼仁同意，“那又如何？”
“所以，我认为，库存应该放在那些关乎整个大洲的预估销售量的地方，这样一来，预估就会准确得多了。”
白礼仁问：“你所指的地方在哪？”
“工厂。”史高泰回答，“工厂生产的产品是供应整个大洲的，为什么不把大部分库存都放在工厂？”
白礼仁回应说：“史高泰，你的提议可能有道理，但我想大部分在座的人都会认为你不懂我们的行业。在我们的行业，产品库存是不会存放在工厂的。我们建立分销系统的目的就是要把库存尽量接近客户，他们是不会等产品慢慢从工厂运过来的，他们订货，就指望我们即日送货，你明白吗？”
“我明白。”史高泰向他和观众保证，“我知道，在你们的行业，产品库存并不是存放在工厂，但这可能正是要做的事啊。”
“这一点我们可不是那么容易被说服的。”白礼仁坚定地说。
史高泰问：“让我试试，总可以吧？”
“随便你。”
“白礼仁，你说过，产品短缺的个案正以每天增加二十宗的骇人速度跳升。”
“没错。”
“为什么呢？”史高泰问，并紧接着说：“不要说是由于预估的准确性突然恶化了。”
“不绝对不是。预估的准确性跟以往一样差劲，我们大幅度调低目标库存量，才是产品短缺急剧增加的真正原因。当一间仓库出现短缺，我们没有理由也为其他仓库生产同一个产品，说白了，我们没有办法把货物送到他们手中，原因是他们要的货量远不足够装满一辆货车。结果，工厂现在以小批量生产，批量小得将工人大部分时间都花在了切换上。怪不得我们越来越满足不了仓库的交货要求。”
“我们明白了。”史高泰说，但立即又说：“我不明白。”
“不明白什么？”
“我不明白，当工厂为一家仓库生产时，为什么不可以都生产五倍的货量？把仓库要求的数量运过去，然后把余下的存放在工厂。”
“我想问，等其他仓库也要求补充这产品，直到工厂那些库存统统运走，一般要多久？两个星期？还是三个星期？”
白礼仁装着在想：“我们从来不把产品存放在工厂，但现在想来，又不能说这样行不通。”
他转身向厂长们说：“你们觉得呢？”
其中一个回答：“我想工厂未必有足够空间摆放这些库存。”
“就当做我们已解决了这个问题。”白礼仁说，“我们在附近找个地方给你，其实，我们可以利用离工厂只有一小时车程的仓库，怎么样？”
“听来合理。”他回应。
“白礼仁。”他的另一位厂长说，“如果继续小批量生产的话，我们就快要疯了，没有什么比现况更坏的了，但你是认真的吗？你真的批准我们把产品存放在工厂？”
“我有什么理由不批准呢？”
“我不知道，可能是公司的运作规则？”
白礼仁摆摆手表示不认同，然后转身向史高泰说：“我还需要跟我的下属详细讨论，现在就先当这是个好主意吧。”
基本功已经完成，是时候带出方案的核心了。
史高泰一边在暗自祈祷，一边战战兢兢地说：“如果在工厂存放库存是好主意，我们不妨再向前一步，正如我们刚才所说，工厂层面的预估，准确性是最高的。那么，假如我们在工厂存放三个星期的库存，会怎样呢？”
在人们能提出反对意见之前，史高泰继续说：“想想看，工厂以后再也不需要小批量生产了。更重要的是，它将会更能满足仓库的需求，所有产品在工厂都有存货，各仓库就可以每天从工厂补货。从经济效益上来说，这也是可行的，虽然仓库每天出售每个产品的数量不多，但仓库每天需要从工厂拿取的各种产品的总量，其实是足以载满一辆货车的。”
“让我消化一下。”白礼仁继续扮演他的角色，解释说，“每家工厂制成的产品，用来填满工厂自己的仓库，而区域仓库不再为了保持目标库存量而向工厂发订单要货。相反，仓库每天售出了多少产品，工厂就在第二天早上给它们补货。马上往仓库推，根据你所说，我们应该把‘推’变成‘拉’。库存都放在工厂里，各仓库根据客户的实际需求量把产品从工厂拉到手中。”
“正是如此。”史高泰点点头，“你认为怎样？”
“我认为这个做法有潜力，但我脑海中有一大堆麻烦的问题。我想在场每个人都像我一样，史高泰，不妨问问他们吧。”
正如柯雷猜想的那样，财务总监第一个举手：“对不起，我以为今天聚会的目的，是要找出减低库存的可行办法。根据我刚才所听到的，好像恰恰相反，你是否建议多建仓库来存放库存？”
史高泰和白礼仁对这个问题已经准备十足。
“我明白你为什么会以为我在建议增加皮亚高公司的库存。”史高泰回答，“其实并非如此。我建议的是如何大幅度降低库存总量。”
“这正是我们想听到的。”财务总监说。
史高泰向他微笑着说：“听起来好像是个奇迹，我们增加库存，但库存数量却会下降，很奇怪吧？要明白这个奇迹是如何发生的，我们就要了解工厂仓库对每家区域仓库需持有的库存量有何影响。”他转向白礼仁说，“来帮我一把吧，你是如何决定区域仓库的目标库存量的？”
“这个其实很简单。”白礼仁回应说，“由补货所需的时间决定。比方说，一家仓库的某个货品需要六个星期才能补货，那么理论上六个星期的库存就是我们的目标库存量了。当然，市场需求起伏不定，我们会把数字再加大一点，例如十个星期。”
“那么，你为什么把目标库存量定为四个月？”
“因为我们不是售出一件货品便马上补货，而是当库存下降到某个最低水平时，仓库才会补货。此外，你要牢记，补货实际所需的时间是无法预知的，工厂可能在同一时间收到很多产品的订单，补货时间就可能倍增。”
“我明白了。”史高泰说，“但如果所有产品都存放在工厂，你又会如何确定区域仓库的目标库存量呢？”
“这样，补货时间只考虑运输时间就足够了。”白礼仁回答，“这不但把时间大大缩短，而且会比以前更准确、更可靠。对一些仓库来说，补货时间大概是两三天，把目标库存量定为一个星期就够安全了。在大多数情况下，运输时间不会超过一个星期。可以说，目标库存量平均少于两个星期，这水平的库存已经能让公司提供前所未有的高客户服务水平了。”
“好。”史高泰很满意，“但是，我要强调一点，你一向习惯目标库存量和实际库存量之间有巨大差异，目标库存量是四个月，而你实际只持有两个月。在新的做法下，这类差距不再存在，区域仓库以两个星期为目标库存量，并且每天从工厂补货，表示仓库中的库存加上货车上的库存，实际上只有两个星期的库存。”
“没错。”白礼仁同意。
“工厂仓库的目标库存量又怎样？”
“三个星期已经绰绰有余了。”白礼仁自信地说。
然后他总结：“这表示在工厂仓库中、货车上和各区域仓库中，所有库存加起来，总量不超过五个星期。”
他望着财务总监说：“就算拿这个数字跟库存开始上升前作比较，已可以令公司节省五亿美元现金。同时，货品短缺及向其他仓库求救要货的情况将一去不复返。”
“这主意不错。”财务总监说。
场内很多人举手发问，白礼仁指向一个仓库经理。
“我的仓库在肯塔基州，那里离我们事业部的所有工厂都只要几天车程。”
“你走运了。”史高泰打断了他的话，“这表示你仓库的库存量一定很低，而库存周转数会直冲云霄。”
那位仓库经理似乎不太欣赏他的说法，“我担心的是我的工人。如果我把库存大大降低，我的工人会怎样？”
“你的区域销售额不会改变。”史高泰提醒他说，“我们这里所说的改变，是不会影响你仓库的货物流量的。”
白礼仁走上前说：“库存锐减，表示你只用仓库一小部分的空间就够了，毫无疑问，这会提高搬动货物时的效率；但另一方面，你每天要处理从工厂运过来的货品种类就多了很多，我估计很多货盘都会载着多种货品，这样就会增加你的工人的工作量。总的来说，这也许是大好事，工人的饭碗是十分安稳的。”
仓库经理很满意这个答复。
当史高泰想找另一位发问者是，白礼仁却偏离他们既定的“剧本”，他问那位仓库经理：“我想问你一句，现在你是决定仓库订什么货的人，你明白我们刚才的建议会对现状造成什么改变吗？”
“我知道。”他说，“我不再负责订货，我给客户运出多少货，第二天就可以从工厂自动原数补充过来。”
“你接受吗？”白礼仁惊讶地说，“你要放弃的权力可不小呢！”
“什么权力？没错，我是负责订货的，但谁理会我的订单呢？老实说，工厂想运什么过来就运什么过来，即使是我没有订的货，也不准我退回去。如果工厂能每天补充我前一天卖出的货物，这已经够好了，坦白说，这简直是天堂。”
“很好。”白礼仁说。然后又对史高泰说：“你也知道，我们的电脑系统不是这样运作的，它是根据货品的最高及最低持有量，决定仓库是否应发订单，看来要改变的东西可不少啊。”
“没有问题。”史高泰向他保证，“电脑程序已经准备好，只等皮亚高公司下令，不到两个星期就可以安装好。这并不是大问题。”
“没错。”白礼仁同意，“我肯定大家所担心的是些更重要的问题。”
“我有一个问题。”一个身材魁梧、表情认真的人说，“我想知道，到底由谁决定工厂的目标库存量？”
“你一定是位厂长吧，而你不希望其他人在你的工厂捣乱，尤其是总部，对吧？”史高泰尖刻地说。
“说得好。”场内的回应四起。
史高泰说：“让我们重温一下我们到底要什么吧。首先，区域仓库卖出的，我们希望工厂仓库都有库存可以立即补货，我们也希望工厂仓库从来不会缺任何货，这表示工厂要有足够库存能及时回应市场需求。工厂回应的快慢取决于什么呢？工厂的本事、现有的产能、敏捷度、所遇到的故障和麻烦的严重性等，谁对这些最清楚呢？不就是工厂本身吗？”
“那么，工厂可以自行决定库存量？”
“就是这个意思。”白礼仁向厂长保证，“但是，当然，公司会以工厂的表现作为衡量的。”
“这很公平。”那厂长回应说，其他人都表示同意。
一个人谨慎地问：“工厂的表现还是以一贯的方式衡量吗？”
“不一定。”白礼仁回答。
他的答案引来一阵不安。白礼仁马上回应说：“史高泰，我们就谈谈哪一种衡量方法最合理吧。”
史高泰走上前说：“在我们跟前有两项很重要的东西：及时发货和库存。你怎样衡量及时发货的表现？”
有几个人建议用皮亚高公司现行的方法，即根据尚未出货的订单数量。
“也许这是可行的。”史高泰回应说，“但我考虑到两个小问题：第一，根据这个粗略的衡量方式，一张一百美元的订单出不了货，跟一张一万美元的订单没有区别。我不认为两者没有区别，我想我们还应考虑到订单的价值，你们同意吗？”
每个人都认为有道理。
“另一个小问题是，目前所用的衡量方法没有考虑到订单延误了多久。要知道，延误一星期与延误一天，所造成的损害大有区别。”
所有人又一次表示同意。
“所以，衡量时应考虑时间和金钱。我建议的计算方法是延误货物的价值乘以延误的天数，得出‘有效产出－元－天’，这个衡量单位你们认为合理吗？”
他们似乎都很喜欢这个建议。
史高泰继续说：“另一个很重要的事项就是库存，你们目前以它的价值来衡量，但如果要让工厂自行决定库存量的话，我们就不能忽视时间因素，我们不应只衡量工厂的库存量，库存的周转速度也应考虑，我提议用‘库存－元－天’作为衡量单位，只要把库存的价值和工厂存放这些库存的天数相乘就行了。”
白礼仁继续说：“工厂的首要衡量就是尽力把‘有效产出－元－天’变为零；而第二个衡量就是把‘库存－元－天’降至最低。”
更多人加入讨论，礼堂里的声浪越来越高，史高泰和白礼仁良久不加干预。
最后，白礼仁请他们静下来，说：“你们认为怎么样？”
其中一个厂长说：“我们可以接受，其实我们很喜欢这个方案，它很公平，而且合理。”
那位从肯塔基州来的仓库经理举起手说：“我想问，为什么你们只建议工厂采用这个方案？为什么我们这些仓库经理没有相同待遇？”
他的话得到场内不少人的认同，他继续说：“让我们决定自己的库存量吧，我们一定做得比总部好得多。”在欢呼声中，他提高音量说：“还有，我们乐意被同样的方法衡量表现。”
“史高泰，电脑系统应付得来吗？”白礼仁问。
“当然。”
白礼仁一直等到礼堂静下来，才平和地说：“这是一个绝佳的建议，让我们回顾一下这方案吧：�