按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在中国市场，家电行业曾由于受跨国公司压制而出现价格战，饮料行业价格也是一片混战，然而体育用品行业一直没有出现如此恶性的价格战，呈现出健康的行业发展特点。这部分应该归功于追求健康持续发展的李宁公司，它长期的老大地位确立了一个健康的行业发展基础，哪怕它的对手，也不得不承认它从品牌出发的态度，阻隔了价格战等中国制造病，倡导了一个健康的行业环境。
李宁本人从事的是体操，而这不是一个对抗性的项目。〃要自己做到最好。〃李宁本人说。在李宁带领公司寻求自我发展之路时，同样没有采取对抗性很强的价格战做法。
这个理想主义者创办的公司，追求的是体育和品牌，而非仅仅盈利。这给严酷竞争的行业带来了清新的空气。
而体育用品公司，除了市场规则之外，还有一套自己的准则：必须坚信体育精神和规则，这才是制胜的根本。阿迪达斯的创始人阿道夫·达斯勒和耐克的创始人奈特都是热爱体育之人，终身对体育用品设计深感兴趣，并且与运动员是朋友。在中国市场来看，李宁、陈义红、黎伟权这些运动员出身的商人，和丁志忠这个希望品牌与中国体育精神联系在一起的商人，他们内心都涌动着对体育的热爱。而这种对于运动和体育的追求，在行业发展中的作用无法衡量，而又意义重大。
此外，从中国市场来看，体育用品行业也离制度性因素较之其他行业更远，李宁、安踏、中国动向这三家最大的本土体育用品公司都是在香港上市。
酷爱体育的阿迪·达斯勒在第二次世界大战刚刚开始的时候，就手工做出了运动鞋。二战之后，随着经济的复苏，阿迪达斯开始发展，当时他没有想到，也没能活着见到庞大的遍布全球的阿迪达斯帝国。而耐克则不同，创始人奈特用了二十几年的时间将小作坊变为世界第一。他的时代机遇是，遇到了美国〃婴儿潮一代〃，一个消费者更加成熟、消费能力更强的时期。
第十章 竞争（7）而在中国的体育用品市场，体育彩票、全民健身计划为全民健身打下了基础。现在的中国，婴儿潮出生的年轻人已经长大，新一波消费热潮正在兴起，即将到来的2008年北京奥运会，给中国体育用品带来了巨大的机遇。如果说中国真的要出世界品牌，在一个健康的行业里更加容易产生。
乐观地看，现在的问题也许仅仅是：它是谁？何时？
渠道大战 在这条街上，距离不到100米有两家李宁专卖店，招牌上白底红色的〃L〃形logo异常醒目。在相距不远处，就能看到两个高悬着耐克〃胖钩钩〃的店铺。沿路走过去，还能看到安踏、阿迪达斯、锐步……这里是著名的王府井商业街。
这条街曾经在计划经济时代拥有过少见的上百家商场，以〃买全国、卖全国〃的模式一度被誉为中国最著名的商业街。至今，这条街上每天都涌动着无数本地消费者和外地观光客。品牌店开在这里不仅有商业意义，也具备象征意义。现在，这条街成为体育用品企业上演品牌大战的一个缩影。
除了各大品牌专卖店，沿着这条街向前走，还会见到两大购物商场：香港和记黄埔开发的东方广场和香港新鸿基旗下的新东安商场，这两家商场都有体育用品柜台或是体育用品城。继续往前走，可以看到跨世体育专卖店，以及有着近80年历史的老字号北京天元利生体育商厦。专卖店、旗舰店、专柜、运动城……体育用品的种种销售业态在这条不足1 000米的街上聚齐。体育用品行业的竞争之激烈由此可见一斑。如果再算上街面上耐克、阿迪达斯、〃李宁〃等不同形式的广告，这种竞争可用热闹来形容。
实际上，这种情况并不仅仅出现在标志性的王府井商业街，在国内很多地方都是如此。在鞋业制造基地中国福建晋江，一条大约500米的商业街上，开着锐步、彪马、阿迪达斯、耐克以及晋江本地的安踏、361度、匹克等专卖店，几乎是隔几步就能看到一家体育用品商店。在中国如雨后春笋般冒出的住宅小区和商业街外，往往也能看到体育用品专卖店的身影。一条不足400米的新兴商业街上出现六七家不同品牌的体育用品专卖店，甚至还有体育用品商城已不新鲜。
渠道，本就是体育用品商竞争的重点。现在，对渠道的竞争更加激烈了。
在体育用品行业，近年来涌现出了运动城形式的巨头渠道商。目前国内最大的三个运动城品牌分别是滔博体育、胜道体育和领跑体育。
百丽国际旗下的滔博运动城2006年代理耐克产品，销售额已达到耐克在中国总销售额的1/4，是耐克和阿迪达斯在中国最大的经销商之一。2007年5月23日，百丽国际在香港挂牌上市后，市值高达670亿港元。在招股说明书中，百丽已经列出了每年新开1 000家店，其中也包括建立更多零售运动商城的计划。
第二个品牌胜道来自台湾宝成旗下。全球最大的运动鞋加工企业宝成是耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马、李宁等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线，控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产。宝成旗下的胜道体育（原名〃互动体育〃）如今拥有大约3 500家体育用品零售店。就在2007年上半年，胜道体育刚从李宁公司获得了很大比例的代理权。宝成执行总经理蔡乃峰的目标是〃争取成为全世界体育用品最大连锁渠道，成为运动体育用品界的7…Eleven〃。
第三家是不甘心被巨头压制，提前反抗的领跑体育。2006年4月，深圳龙浩体育、四川劲浪体育、浙江锐力体育、沈阳鹏达体育联合组建了领跑体育。四家企业区域霸主的优势明显，合并之后的年销售额突破20亿元，同时也成为耐克和阿迪达斯等国际品牌的中国代理商。
在这种情况下，部分业内人士认为2007年体育用品渠道的〃三足鼎立〃格局已经显现。
除这些占据一线高端市场的巨头之外，还需要考虑一个因素，那就是中国正在进行快速的城市化进程，这一进程将为消费带来活力。来自国家统计局的数据显示，2006年中国城市化率约为43。9％，在近5年的城市化进程中，中国城市化率年均以约1。2％的速度提升。在这些数字的背后，一些簇新又令人陌生的城镇出现在大城市的边缘。也许就在5年前，这些地方几乎还是一片空旷，但如今已经经历了大规模的建设繁荣，也出现了一些引人注目的高楼，路边的小杂货铺、房地产代理机构，以及稍微有些邋遢的按摩室成为这些地方的新景观。这就是跨国巨头所不能到达的二、三线市场中的一部分。在县城这样的小城市，追逐时尚的年轻人的最大娱乐之一就是看电视，他们受到来自电视里的球星和广告明星的影响，也对那种能让自己的形象瞬间高大的体育用品增加了渴求。未来，这一情况将会更加明显。数据显示，从现在起到2010年，中国城市化率将提高到55％左右，每年将平均增加2％以上的城市化率，这意味着每年约有2 000万人口从乡村转移到城镇。来自美国的一份研究表明，中国二、三线市场十分巨大，预计到2008年，中国国内体育用品市场的规模将达到800亿元人民币，其中一半以上（约470亿元人民币）的市场是在二线和三线城市。
第十章 竞争（8）伴随着城市化进程和区域经济的增长，除了全国性的巨头，体育用品行业也产生了地域王。云南奥隆世博就是这个行业的〃云南王〃，在云南控制了〃李宁〃90％、耐克60％、阿迪达斯80％的销售额，而且，奥隆世博还在向外扩张。跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。2007年11月，法国新任总统萨科奇访华，极力推动两国间经贸合作。在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道，加大在中国扩张的策略。它高调出击，投资运动用品专业卖场的首站，不是一线城市北京、上海，而是二线城市厦门。
在成功开拓特许经营模式之后，多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年，李宁公司仍然通过这一渠道获得80％的销售额。
未来的竞争，对于一线品牌而言，要从日渐严酷的一线市场，蔓延到二、三线市场。大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式，侵占地方诸侯的老地盘。而对于原本占据地理优势的二、三线经销商，如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言，也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。
国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头，这种强势渠道形式的出现，改变了中国家电行业的竞争格局，也带给家电制造企业猝不及防的压力，最终打起了价格战。而在体育用品行业，渠道巨头的出现会引发什么呢？
好事情 〃这是个好变化。〃李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时，他迅速抛出了自己的答案：渠道可以促进产业发展，对体育用品公司是好事。实际上，李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。
渠道，一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商，〃李宁〃早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设，而第二任CEO张志勇2001年上任之初，首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实，才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在〃李宁〃身后追赶。因为起步早，2004年年底，刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2 887家之多，其中，特许经销商经营零售门市2 526家，自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后，有了资金支持，李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示，截至2005年年底，〃李宁〃店铺数量增至3 373家。2006年年初，〃李宁〃产品分销网络覆盖3 005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状，针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司计划通过分配资源，保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。
数量并非唯一指标。对于渠道建设，张志勇的理解是必须看两个维度：水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量，即提高单店收入。
所以，李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场，〃李宁〃还设定了一套严格的开店标准，比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外，〃李宁〃还对现有的店铺进行了升级。
2005年开始，李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续〃风格年轻时尚、色调明快〃的特点，还按照运动项目对店面进行规划，在细节的设计上加强体育风尚，改善空间使用率，强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现〃国际化、专业化、时尚化〃的品牌诉求，使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。
这一举措被资本市场看好，美林证券发布研究报告，维持李宁股票的〃买入〃评级。原因在于〃内地青年人消费需求正在上升，品牌宣传变得越来越重要，而'李宁'为业内最懂得宣传及建立品牌的公司〃。这种大规模的升级，除了店铺升级成本，美林估计〃李宁〃还需要付出的代价会是：〃上半年'李宁'由于有10％店铺要改装为第四代形象店，会造成店铺停业3~5周，从而令同期销售额下跌〃，但是显然这项投资比较值得，〃下半年将有更多新的第四代形象店开业，店铺无须改装，故此销售会回升〃。
第十章 竞争（9）在2006年，〃李宁〃新开了924家店铺，使得店铺总量达到了4 297家，而且尤为让张志勇感到骄傲的是，其中1 889家店铺已经是时尚漂亮的李宁品牌第四代形象店。张志勇对于这样的店铺数量颇感满意：〃这些都是我们与对手进行地面对抗最直接的武器。〃 除了店铺升级，李宁公司还需要做一件专门针对一线市场的渠道建设：开设旗舰店。从2006年开始，李宁公司抛出了开办上百家旗舰店的目标，并且开始迅速推进。
2007年快要结束时，11月19日，〃李宁〃位于王府井的旗舰店在装修了四个月之后重新开业。这个上下共四层的旗舰店让更多消费者得到一种体育用品旗舰店的新体验…面对那些在汽车4S店试驾、在音乐品牌店视听的消费者，在旗舰店里，〃李宁〃推出了更多和消费者互动的体验式营销。除了产品展示，这里还有为广大篮球爱好者设置的室内篮球场，而且还有个性化绣花机服务等内容。首席运营官郭建新介绍李宁公司的打算是：〃篮球场不仅仅为篮球爱好者提供一展身手的场所，还是举办奥运明星见面会、签售会的场地。在2008年北京奥运会之际，这里将为消费者提供更多与李宁品牌签约运动员互动的机会，这些运动员将成为李宁店铺中的一员，在这里指导人们更好地运动、更健康地运动，这些都将是中国现有零售店铺所从未提供过的体验。将来等条件更成熟，消费者就可以在体验区试了新产品以后再购买，或者买了新鞋马上就在店内篮球场检验性能。〃 两个月后，〃李宁〃在上海的另外一个独具特色的旗舰店也开业了。实际上，旗舰店更是一家品牌公司的市场推广行为。每家店铺，都是〃李宁〃和消费者沟通的窗口。
李宁旗舰店的开业仪式一般都非常热闹，奥运明星云集，低调的李宁本人从不参加。但这并不妨碍他察觉到渠道带给〃李宁〃的飞速增长，因为他眼看着自己的渠道在过去十几年间经历了从零到有，到国内单店数量最多的成长。李宁公司更能驾驭渠道，而非面对竞争而惊慌。
另一方面，〃李宁〃的新店也不断地增加。李宁公司于2008年3月18日公布的2007年财报显示，〃李宁〃的零售门店在2007年新增加了1 343家之多，这使得李宁公司拥有零售门店总数达到了仍保持第一位的5 676家。
这并非单纯的数量增加，2007年李宁公司进一步将部分零售业务进行了调整，一些自营零售门店转让给经销商进行特许加盟，目前在国内市场的特许加盟店收入占比80％，直营店收入占比16。8％。在调整产业模式的同时，〃李宁〃进一步加大了对华东市场的占有。2007年，李宁品牌东部市场的营收总额占收入百分比由2006年的26。4％上升到39。1％，可见力度之大。
故此，〃国美之惑〃的假设，对于〃李宁〃而言并不成立。作为品牌提供者，而非单纯的制造商，渠道巨头的出现，并不会给体育用品商带来国内家电企业的噩梦。相反，现在从生产到销售端的各个环节都更加壮大了，用他们的一句广告词来说，〃李宁〃现在剩下的仅仅是需要〃做更好的自己〃。
李宁公司资产规模扩张历年来一直较为稳健，而安踏和动向则在2007年上市后出现快速扩张 从净资产收益率可以看出，李宁公司经营稳健，资产运用效率不断提高。2007年，李宁公司利用现有资本的盈利能力远高于安踏与动向，在股票市场上更容易受到投资者追捧。安踏与动向在规模较小时容易保持较高水平，但2007年上市之后则骤跌，这与其上市初期资产规模增加，及投资还没有到收获期有关。
李宁公司的资产利用较为稳定和高效，安踏和动向的资产周转率快速下滑，这与其资产的快速扩张有关。
第十一章 不平凡的2007风往哪里吹？并购！
在喧嚣而繁忙的2007年快要结束时，李宁获得了一件昂贵的〃新年礼物〃：2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3。05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57。5％的股份。〃红双喜〃是整个中国历史最悠久，也最为知名的乒乓球品牌，现在成为另一个知名的品牌〃李宁〃旗下的品牌。
这并非一个意外的并购行为。早在2004年李宁公司的上市计划中，已经明确表示将投入4 000万港元用于收购及经营其他国际品牌在中国市场的管理权或特许权，动用另外4 000万港元用做配合集团业务的策略收购。
从最初的〃轻资产〃模式开始，李宁公司一直学习、模仿耐克，直至成长为在中国市场直接与耐克展开竞争的本土第一公司。看看耐克都做了什么，就会知道李宁公司为何对并购充满向往并如此迫切。
1988年，耐克收购了生产休闲、绅士皮鞋的Cole Haan公司，1995年兼并冰球鞋制造商Bauer公司，2002年收购滑板及服饰制造商Hurley 国际公司，2004年收购运动鞋制造商匡威公司。这些收购已经给耐克带来了丰厚的回报，就此耐克已经成为跨国体育用品企业中产品面最广、产品线最长的公司。耐克公开指�