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管理也要注意细节
一般人认为，企业的管理者不应关注细节问题，而只需把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属干即可。其实这是一种欠妥的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而会在适当之时对它追根究底。
《执行》的作者拉里博西迪在GE工作过20年。全球500强企业里，有220个CEO是从通用电气里出来的。拉里博西迪认为，在通用，CEO的工作关注两个要素：人和资源。结果要做到最好，就要在过程中对细节疯狂的追求。战略也好，理念也好，最后要达成的成果也好，都要落到实处，步步为营。你追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
美国国际电话电报公司行政负责人哈罗德吉宁就是这么一个杰出的管理者。他在美国管理界颇负盛名。他的名字常与“天才的、雄心勃勃的、坚韧不拔的、强有力的、苛求的和成功的”这样一些词连在一起。
“苛求的”吉宁对力求掌握事实几乎达到了着魔的地步，这恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有着过目不忘的记忆力和速读能力，能完整准确地回忆起几年前下属提出的一项资本要求和预定目标。吉宁喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说：“有许多事不需要我知道，可是事后我要知道这是怎么回事。”吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求下属介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一手解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对“确凿事实”持之以恒的追求、严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，由1959年的年销售额7．65亿美元发展成1977年年收入超过118亿美元，并且在全世界93个国家拥有员工35万人。这些功绩虽然靠全体员工的共同努力，但在相当程度上得益于吉宁严谨细致的管理方法。他不仅把公司规模扩大了10倍，而且把它变成了一台协调有效的机器。
诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不可少。只有对细节问题疯狂追求，对细节追根究底，才能掌握全部的真实，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。
细节来源于“用心”
我们要求把事情做细，关注每一个细节，做起来也简单，只有两个字，“用心”。“把事情做细，注意细节”是一种修养，也是一种能力，是靠日积月累培养出来的。而这种培养是必须用心去浇灌的。曾有一位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生们说：“作为一名医生，最要紧的就是你要胆大心细！”说完，便把一只手指伸进桌上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里。随后教授将那只杯子递给学生，让学生们也学着他的样子做。每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，并强忍着呕吐。看着这种情况，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”但接着教授难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意到我探入尿杯的是食指，放进嘴里的却是中指。”
在工作中有很多情况都是如此，你不用心去做，即使你想把事情做细做好，那也是不可能的，因为细节需要的是用心。
用心去做才能做细做好还有一个有名的例子。加加林是全世界第一个太空人，然而在入选之前有20多个宇航员候选，他的脱颖而出靠的就的他的用心做细。原来，在确定人选前一个星期，航天飞船的主设计师罗缪夫发现，在进入飞船之前，只有加加林一个人脱下鞋子，只穿袜子进入座舱。因为加加林留心到座舱就算是平时训练也是需要保持清洁的。就是这个细小的举动一下子赢得了罗缪夫的好感。加加林通过一个细节，表现了他珍爱他人劳动成果的修养和素质，使他成为遨游太空的第一人。
细节成就执行力
世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，并将其作为工作习惯。目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。
企业经常面对的是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略这些事情。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。
沃尔玛是世界〃零售第一巨头〃，他们对服务细节的完美追求让人瞩目。
就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙〃；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的小事和细节。
但现实中有诸多的管理者对细节不够深人，不够执着，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么是对细节视而不见，麻木不仁、从不细究，要么是想到了却敷衍了事，不能养成一种习惯。
其实，企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节，也就是所谓的木桶理论。企业要想做好、做强，必须从产品设汁、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
企业只有在细节上不断磨练，才能使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝。但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。
可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足工夫，才能使企业和产品充满活力、青春。
成与败就差在细节上，有时并不是差很远，更多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见、摸得着。不过，就是这—点，却是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得。
不要小看细节的作用。日本的丰田汽车构造、性能跟美国同型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车在世界上却是销量第一的，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％。可能许多人认为实际上没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，1％的距离，从而就有了成功与失败的反差。
细节造就完美的执行力，我们追求细节有多深入、多执着，执行力就会有多好。
军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，一个企业仅靠领导者的个人能力也无法成功。这正是每一个现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。
——斯蒂芬罗宾斯
纪律
纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。
当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。
同样的情况，也发生在其它的企业中。詹尼1959年在国际电话电报公司（ITT）的时候，ITT公司是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是整天无所事事。经过整理小组的调查之后，詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其它的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。
艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。所谓纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：
第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。
第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。
所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
后进分子
一个团队是由很多个水平不同的人（这几乎是一定的）组成的，决定其团队成绩的并非是水平最高的那个人或者全队的平均水平，而是取决于水平最低的那个人。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要主管重视“后进分子”的问题。
或许，我们管理者可能会说，既然是作为“后进分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。任何一名员工的离去，对于企业来说，都是一种损失。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，对于其他员工来说，这也是一个不好的信号，将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们也许会产生“伴君如伴虎”的感觉，其他员工会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣，而且管理者的威信也会慢慢消失。
日本的UNY公司创立于1913年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？他的经营的理念与策略，有很多是值得我们学习的。其中最为重要的是，他们对于那些所谓后进员工的管理态度。
UNY秉承了日本企业一向对于员工的重视，他们一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的后进员工。UNY的总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”UNY对于那些后进员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些后进员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的后进分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。
所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。
竞争机制
大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。
但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。
那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”
船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。
一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。
沙丁鱼的故事告诉了管理者，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出人才”。只有在这种机制下，每一为员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。吉诺鲍勃奇悉心经营的美国约翰逊公司，从一个家庭化的小作坊一跃成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞相来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工们深知、干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力之下，大家都会尽最大的努力来干好工作。
所谓：“物竞天择，适者生存”，竞争是生物进化的动力，在一个团队里也如此，只有创造一个充分公平竞争的机制，才能促使员工更加努力地去工作，去充分的发挥自我的潜能，从而也才能从整体上提高团队的绩效。
最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。
——通用电话电子公司董事长查尔斯李
雁行千里靠团队
最有用的管理学原理往往不是来自于书本。自然界的许多生物行为就包含了深刻的哲理，认真观察过大雁飞行的人就可以发现这样一种现象：
春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢？
原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。
大雁的叫声热�