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15、公司缺乏新颖的行销点子。
12 扮演教练
下一步，我满怀自信地说：是在我们列出的不良效应中，替至少其中两项找出因果关系。我希望我真的像我的声音听起来那么有自信，不过，至少我记得下一步该怎么走。
先选哪两项有没有关系？
没有。与其他方法不一样的是，这个过程不包括替这些不良效应排优先顺序。
这下可好。他说：杜鲁曼和我永远无法同意那两项是最严重的不良效应。还有，不良效应这个名词蛮拗口的，称呼他们为问题不是简单一点吗？
我宁可称它们为不良效应，比较贴切。
他们礼貌地微笑着，然后专心回到问题单上。
麻烦大了，我的问题不在于是否记得这些步骤，我想我全记得，问题在于要谨慎地一步步执行。将直觉转换成文字很不容易，我从来不曾未经长时间的反复尝试而能成功地建构起现况图的，现在我得在杜鲁曼和道尔提监督之下完成这个任务。我希望他们能有点耐性，不然，我会看起来像个大笨蛋。再怎么说，在他们面前尝试架构现况图绝不是留给他们良好印象的好方法——但是我该要留给他们良好印象。
我们要如何进行？杜鲁曼问。
如何进行什么？
我们要如何进行，才能找出两个不良效应之间的因素关系？
检视这张清单，然后运用你的直觉，因果关系就会出现在你脑海中。
忽然，我看到一道曙光出现在眼前。我得救了，他们愿意自己作练习；我只要扮演教练的角色就成了。这么一来，任何过失都由他们自行负责，不是我的错。只要整个过程看起来有一点进展，而不只是漫无目的地犯错就好。
天助我也。我悄声说，然后遁入我的新角色中。
那么，你们是否已经看出至少有两项不良效应之间彼此有关连？
有，而且还不只一对。杜鲁曼说道。
是什么？让我看看。
我对任何的关连都不甚有信心，都太牵强了。他说。
我十分熟悉这种感觉。你看一看问题，然后一堆的关连会出现在脑海中。你试着将它们写下来，但没有一个看起来够实在。不过，钟纳曾经教过我一个方法，将每个因果关系转化成一个扎实的新结构，其清晰及简明的程度令一般人认为这只是一般常识而已。
不用担心，我为杜鲁曼打气。给我一组关连，任何一组。
他迟疑地说：我选的是面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。这个事实会导致需要以前所未有的速度推出新产品。但是我觉得并不妥当。不是说不正确，但┄┄
我拿了两张黄色立可贴便条纸。在第一张上面写下他讲的第一个不良效应，也就是第七号，关于要增加销售的压力；在另一张上，我写下第八号不良效应，关于推出新产品的需要。我将两张便条纸粘在一大张白纸上，用箭头将两者串连在一起。
中间需要一些解释，我同意。这两个效应之间的关连似乎不那么直接。
好象跨越大西洋一样远。道尔提笑道。
你可以试着在中间加入一个中间效应，以说明这因果关系。我建议杜鲁曼。这句话好象没什么帮助，我再试一次。提高销售量的压力和推出新产品之间有什么关系？
这不是很明显吗？他看起来蛮惊讶的样子。提高销售量的压力会转换成发展新产品的压力，然后自然就需要推出新产品。
有道理。我说道，然后在第三张便条纸上写下：面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。我将这张便条纸贴在原先两张的中间。我们一起检视这三张便条纸：
看起来比较说得过去，道尔提同意，但还是缺不了一点什么东西。
对；我们称之为不足。我来补充一些我认为缺少的东西。我写了另一张便条纸，并将它放在最下端这张的旁边。我读出刚刚写的内容：提高销售量有效的方法之一，是发展更好的新产品。同意否？
他们都同意。
那么，如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，而提高销售量最有效的方法之一，是发展更好的新产品，那么，我继续念中间的便条纸。那么，我们会面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。现在，如果面临前所未有的压力，需要快速发展新产品，那么，不要多久，就会需要以前所未有的速度推出新产品。现在看起来如何？他们蛮喜欢的，我却不然。
伙伴们，我说：还是有些地方不对劲。绝大部分的产业都感受到前所未有的压力，需要增加销售，但只有部分的产业需要以前所未有的速度推出新产品。
我不同意，杜鲁曼说道。几乎所有的产业都以高于以往的频率推出新产品，甚至银行都持续推出新服务。
还是有差别的。道尔提说。你真的能拿化妆品业，高尔夫球杆制造业或任何电子相关产业的情况和银行业相比吗？在这些产业中，平均的产品生命周期不到两年，甚至不超过一年。他们每两年就需要汰换全部产品。我所说的前所未有的速度就是这个意思。
我想你说得没错。杜鲁曼同意。
你明白问题出在哪里了吗？我说。在现况图的底端，我们的描述适用于所有的产业，在图的顶端，我们的结论只适用于某些行业。下端还少了一些东西，我的结论是：如果我们要正确叙述现况图，我们必须在下端描述一些只存在于那些行业的现象，这些现象令那些行业以这么疯狂的速度发展新产品。
最后，我说：让我加点东西。然后在下端站在另一张便条纸，有些产业能快速发展新材料，而得以发展出新产品——先进材料产业。
他说得有道理。道尔提若有所思。
今天，一个中等的技术人员以现有的材料所能生产的产品，要比十年前最好的技术人员所生产的产品还要好。那么，我们要如何处理这个情况？我们如何更正我们的现况图？
我说道：就像刺猬做爱一样，要非常的小心。首先，我们必须替这些特别的产业决定一个名称，我们就将这些因为能快速发展新材料，而得以发展出新产品的产业简称为先进材料产业。
现在，我们再看一次写下的内容，然后作一些必要的修改。如果，有些产业能快速发展新材料，而得以发展出新产品——先进材料产业，而提高销售量最有效的方法之一，是发展更好的新产品，因此会面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，那么，先进材料产业面临前所未有的压力，需要快速发展新产品。
很长，但是很有道理。杜鲁曼甚觉满意。让我们跟着修改上端的描述。
早已领教过他的字迹，我宁可自己动手写。现在上端的描述是：先进物料产业需要以前所未有的速度，推出新产品。
到目前为止，都只是常识，没别的。道尔提说。
我忍不住不提醒他，才几分钟之前，对这常识我们还有许多保留。
常识？真是笑话。杜鲁曼可没这么容易放过他。如果真的只是常识，为什么我不同意一开始所写的箭头，而且我们也花了半个小时才获得这结论？
好啦！好啦！道尔提抱歉地说：我没说建构常识是件容易的事。不过，罗哥，下一步是什么？到现在为止，我们才连结了两项不良效应，后面还有十三项。
我说：这正是我们的下一步，我们已建立了一个扎实的起点。接下来，我们需将它和其他所有的不良效应连结在一起。不过，要慢慢来，这个步骤急不得。还有什么其他的不良效应可以轻易的连结上去？
清单上的下一项，杜鲁曼说：持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场。
我检查了一下。如果先进材料产业需要以前所未有的速度推出新产品。那么，先进材料产业持续推出新品反而混淆并宠坏了市场。这样可以。我将这条加入现况图中。
你觉得第十二项不良效应如何？道尔提问。
销售人员工作太重。看来应该蛮容易找出关连的。
结果，没有想象中容易。几次尝试错误后，我们发现原因何在了。这个不良效应并非来自这现况图的某一处，而是来自两个因素的结合。最后结束时，我们连结的结果如下：如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，那么，销售人员受到压力，要多拉些生意。单单这项无法造成工作过量，还有别的事情占去他们的时间。如果先进材料产业面临前所未有的压力，需要快速发展新产品，那么，先进材料产业的销售人员就需要以前所未有的速度，学习有关新产品的知识。我们组合完成了。现在很清楚，为什么在先进材料产业中，销售人员会工作过量。
那一般的产业呢？先进材料不会迫使他们竞相推出新产品的产业吗？我讲出心中的疑惑。我们不能忽略这些产业。
就像我讲过的，杜鲁曼说，即使在这些产业中，起始点的描述还是成立的。他们也同样面临前所未有的压力，要求提高销售量。
我们知道在这压力下的后果，道尔提接着他的话。我们太清楚了。别忘了，急于获得订单时，传统方法是降价。罗哥，我们要如何处理这个情况？我想我们应该只把相关的不良效应加入我们的现况图中。
对，但这并没有冲突。又多了两张贴纸，我把结果念出来：如果面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量，而紧急获取生意的传统方法是降价，那么，市场要求降价的压力愈来愈大。海，不良效应第二号，欢迎加入。
而这项不良效应，很不幸地适用于每一个产业。杜鲁曼叹息道。
我想，道尔提很投入，我们正连结到不良效应第一号竞争比以往都激烈。还有什么事情比价格战更会刺激竞争？之外，还有科技竞争，以前所未有的速度推出新产品，于是大战爆发了。这就是我们身边所发生的事。就是这样。
我并没急着把这项加到现况图上。杜鲁曼看起来也颇不以为然。怎么了？道尔提催促我们：你们难道不认为是降价的压力，尤其在竞相推出新产品的催化下，造成我们每天面对疯狂竞争吗？
是，我们同意。杜鲁曼不大情愿地承认，但是┄┄
但是什么？
不过，我觉得竞争比以往都激烈是造成面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量的原因。
对，我了解你的看法。道尔提转向我。那我们现在该做什么？
有什么问题吗？我假装不了解。
问题是，杜鲁曼耐心地为我解释：照道尔提的说法，第一号不良效应是我们所写的一切的结果，因此应该是在现况图的最上端。但如果照我的说法，一号不良效应是所有的原因的起点，应放在现况图的最底端。
杜鲁曼，你同意道尔提的说法吗？
他花了点时间重新思考，然后同意。
道尔提，你是否同意杜鲁曼的说法？
我同意。
那么有什么问题？一号不良效应应同时出现在现况图的顶端和底端。它变成一种循环，互为因果。我冷静地说。
但如果其中有自我循环，杜鲁曼试着消化这个想法。如果有循环，那么不良效应的严重性应该会愈变愈大。
正是如此，这不就是我们实际上所看到的情况吗？看看我们在不良效应中所使用的字眼：前所未有的压力，前所未有的速度，比以往都激烈。这些字眼表示了这些效应的膨胀程度。再看看我们最后加的这项不良效应：市场要求降价的压力愈来愈大。这不是清楚表示这项效应一直在进行中吗？事实上，从我们所用的字眼，我一开始就觉得有循环在里面。这并非不寻常。刚好相反，在任何的复杂个案中，至少都会发现一个严重的循环效应。
他们用箭头将循环箭头加入现况图，然后再读一次。或许这让他们对现状更清楚，因为不一会儿，道尔提和杜鲁曼便忙着讨论未来可能的结果。
我的步调就慢多了。我还在检查这个现况图。我一再反复检查，结果发现他们所补充的还有一些不足。光有竞争，并不足以造成前所未有的压力，以要求提高销售量。应该还有其他的因素，应该再加上其他叙述：公司觉得竞争太困难；公司害怕衰退。（人为的主观判断）我向道尔提及杜鲁曼提及这些，但他们认为微不足道，而不加理会，把它当作不值得一提的事。
我的经验告诉我，在建构现况图时将这些细节丢一边可能造成的危险。通常就是这些细节让我们得以将所有不良效应连成整体，通常也是这些细节让我们获致突破性的解答。问题是，将这些明显的细节都写下来，同时也可能导致进展停顿。你持续加添细节，加添细节，结果忘记了原本这一切工夫的目标是要寻找能改变现况的解决方案。
那么还要不要加添细节上去呢？我重新检视一下不良效应清单，结果就在基本找到了答案。原来我迟疑不敢添加上去的因素已包括在其中。我拿起便条纸开始写。道尔提和杜鲁曼结束他们有关循环效果的讨论时，我也差不多写完了。
杜鲁曼大声念出我补充的内容：如果生产和配销改进得不够快，或不够有效，而工程部门无法快速地发展出又新、又可靠的产品，而公司缺乏新颖的行销点子，那么，公司进步得就不够快。如果，公司进步得不够快，而竞争比以往都激烈，那么公司无法达成设定的财务目标。正确。这里还有另一项。他继续说：公司已经缩减所有可能的费用。这点我不大确定，不过我们看一下你把它放在那里。如果公司无法达成设定的财务目标，而公司已经缩减所有可能的费用，那么公司就面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。这很正确。道尔提，你不觉得吗？
道尔提没有回答，反而说道：在现况图的底端，有三个不良效应，全指向经理人的无能。我不需要现况图告诉我这点是核心问题。从一开始我就很清楚。
道尔提，你这样说就不公平了。杜鲁曼对于道尔提的评语觉得不妥。
我说得更为直接。道尔提，忽然之间，所有的经理都变得无能了？省省吧？对我而言，你所讲的听起来比较像第六号不良效应——公司内部的不同部门互相指摘工作不力。你能将刚才杜鲁曼所讲的正式连到现况图上吗？
我会试试看，他回答，微微一笑。
他们努力尝试的同时，我检视这些清单，试图寻找一项不良效应可以代替道尔提于经理人无能的建议。不良效应五号马上映下眼睑：经理人以达成局部效益为经营公司的目标。我决定等一下道尔提及杜鲁曼。
当他们结束时我问：你们为什么觉得大部分的配销系统改进得不够快，也不够有效？
道尔提半开玩笑地回答：因为他们并没有发展出你们用在自我化妆品公司的那套。
那套系统只是常识而已。为什么他们不能自己发展出这套系统呢？我再问你一个更冷酷的问题。在你所知道的任何公司里，一个经理容不容易说服公司改用这套系统？
他们停下来思索了一会儿。杜鲁曼首先答道：不，这会非常困难。我说过，你的系统将需要变更公司内部的评核基准。要达成共识，进行像这样的改变并不容易。
那么成本会计将存货减少曲解为巨额的虚拟亏损，又怎么说呢？你知道因此我差点要叫唐纳凡取消他的系统？
我不会怪你这么做，杜鲁曼说。今天早上，我自己差点也要这么建议。
如果你同意这点，那你听听看我写的：我先给一个共通的陈述：公司主管会为每种作业模式设计适当的评核方式。他们自然同意这个说法，接着我继续说：如果经理人以达成局部效益为经营公司的目标，而公司主管会为每一种作业模式设计适当的评核方式，那么，就会有一些重要的评核方法着眼于局部效益上，譬如以成本会计为准的评核方式。你们同意吗？
终于来了！道尔提叫道。
杜鲁曼解释道：有人警告我们，在这趟旅途中，你会不断严厉批判成本会计。有些人甚至说，你称成本会计为生产力的头号敌人。
这不好笑。这颇令我不悦。所有我提出的有关生产及科技的改善方法都违反了所有的成本会计评估方法。使用率、差异报告、产品成本，只要你提得出来的任何衡量指标，都和我的方法北道而驰。但唯有如此，才能改善公司。我告诉你，我经常都得冒很大的风险。如果不是我们获利状况改进的速度够快，恐怕今天我无法和你们一起坐在这里。
继续说。杜鲁曼拍我的肩膀。我们完全同意。
我还是有点不甚高兴，决定回到现况图的主题。
这里是同一件事的另外一面：很多可以缩短生产时间，提高可靠性、品质、反应速度及服务的行动都无法节省成本，甚至在短期内会增加成本。在你们发问之前，让我先解释，我所谓的成本是依照它的传统定义，也�