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大家沉默了一阵子。然后，我整理了一下思绪，说：彼德，你还有没有什么办法能提高今年的利润？
彼德没有回答。
怎么样呀？我稍加压力。
我不知道。他说：我真的不知道。
彼德，我们得面对事实。我们能扭转董事会决策的机会，就像监狱里的雪花一样渺茫。
那格兰毕呢？他问。
格兰毕可能会想点办法，但我们不能把希望全寄托在身上。彼德，唯一的办法是增加公司的利润，这样当公司出售时，由于它是个赚钱的金矿，新买主就不敢冒险干涉你的作业。
机率不大，他喃喃自语，但脸上已恢复血色。
我很确定的是，唐恩说：彼德必须让包装纸部门不再失血。
嗯，彼德同意，不过，如果你不愿意给我资金，我唯有将这个部门关闭了。
到处都一样，不同的只是规模大小而已。在总公司的层次上，我们谈的是关闭厂房，而在公司的层次，我们谈的是关闭部门。应该有其他更好的办法。彼德说：不行，这样或许可以减少亏损，却没办法将公司变成金矿，反而降低了公司赚钱的可能性。我看不出有什么出路。
我不晓得要说些什么，我也看不出有什么办法，但我对彼德说：记得我说过的话吗？事情总是有办法解决的。去年，你和你的员工已经一再地证明这句话不假。
对，彼德说：但那是针对技术问题，后勤供货等等问题，而不是在这样的困难上。彼德，再想想看。使用钟纳的技巧，你会想出办法的。我希望我真的像我话中语气那么有信心！
一直到现在，我才知道董事会的决定有多严重。我们回到车上时，唐恩对我说。当整个业界都不用常识下判断，而你仍然运用常识，是十分危险的。上级已经作出改变的决定，我们只有被迫后退的份。
我没有回答，专心找路回高速公路。等到我们上了高速公路，我便说：唐恩，你知道这不只是彼德的问题，也是我们的问题。如果彼德的公司卖不到好价钱，我们也会被记上一笔。这就是为什么我们绝不能关掉包装纸部门。
过了一会儿，唐恩说：我不懂两者之间有什么关系？
帐面上，这些印刷机器的折旧年限为十年。如果我们关闭了这个部门，这些机器的价值就一下子降到一般出售的水平，根本变得一文不值。这会更进一步减少公司的资产价值。这表示我们能卖的价钱就更低了。唐恩，我们陷入一个进退两难的困境中。
嗯，我懂了。这就好象你过去教我的，无论遇到什么矛盾冲突，不要企图以妥协来避开冲突。唐恩打开公文包，拿出讲义。第一步，精确地描述冲突所在，然后才能找出突破的方法。他开始写下冲突图。目标是：以好价钱卖掉彼德的公司。
我不同意这个目标，不过我选择暂时不要发表意见。
其中一个必备条件增加利润。这表示我们需要关闭包装纸部门。另一个必备条件是保护资产，换句话说，就是让包装纸部门继续营运。这还真矛盾啊？我瞄了一眼他所写的东西，觉得这是个不错的开头。
好，唐恩，提出假设，然后试着挑战假设。
为了要卖好价钱，我们必须增加利润，因为……？
因为利润决定了公司的价值。我提出另一个假设。
对，唐恩说。我不知道要如何推翻这项假设，尤其在彼德这个案例中。他没有任何具发展潜力的技术或新的专利，可以让目前的获利状况显得无关紧要。
继续说下去。
为了把公司卖个好价钱，我们绝不能侵蚀到资产根基，因为……原因相同，因为资产的价值决定了公司的售价。我看不出冲突图左边的内容对我们能有什么帮助。
我没作任何评论，他继续说：为了要增加利润，我们必须关闭包装部门，因为……因为这个部门一直亏损。我有个主意了！他大声说：我们想办法把包装纸部门变成一个金矿。
哈！哈！我可没心情开玩笑。
好吧！唐恩说道，为了不侵蚀到公司的资产，我们必须让这个部门继续营运……因为设备的帐面价值远超过售价。我不知道如何推翻这个假设。最后一个箭头，他继续说：关闭包装纸部门与保持部门营运毫无交集，因为……因为我们无法单独出售包装纸部门。等一下，罗哥，或许我们可以这样做？
当然可以。帮我找个买主，我还有两座布鲁克林桥要卖给他。
我没辙了，他承认。
再重头看一次。其实每个箭头后面都不只一个假设。专心思考最困扰你的箭头。
为了增加利润，我们必须关闭包装纸部门。这项绝对最令我不安。我们为什么一定要关闭包装纸部门？因为它一直亏损。为什么它会亏损呢？因为我们拿不到大订单。等一下，罗哥，如果彼德在大订单上竞争不过别人，那他又怎么能拿到小订单呢？实在有点不合理。
不是有点不合理，我回答道。而是一定有什么问题我们没有看到。你为什么不打电话给彼德，问清楚呢？
唐恩打了电话。在几声唷！啊！及我了解了！之后，他挂断电话。谜底揭晓了，他说：彼德的平版印刷机器确实有一个优点：需要比较短的操作准备时间。这让他在小量的印刷订单上，有竞争力，但对量大的订单而言，竞争对手的印刷速度令这个优点黯然失色。
我们一路上都沉默无语。我不知道如何化解彼德的困境。其实，我知道还有另外一个方法可以增加彼德公司的利润。我们可以修正预估，不提我们对于可能降价的疑虑。这样一来，我们或者可以声称增加了两倍的利润。唉！我可不能用这种低级的伎俩。
我不知道要如何化解彼德的困境，我不知道要如何拨开自己周围的迷雾。我只知道一件事：我必须解决问题。但，该怎么做呢？
单靠直觉还不够
很多旅客抱怨英国菜，不过依我看，英国餐厅有一项特色足以弥补这一切：他们上咖啡的方式。喝咖啡时，他们带我们到另一个房间，里面有皮质沙发椅，矮桌及烧着真正木头的壁炉。
我很轻易就被说服尝尝一九五六年份的白兰地酒，杜鲁曼和道尔提也一样轻易地被说服了。我看着炉火，试着消化过去两天中所学到的一切。
在飞机上，我得以比较了解杜鲁曼的动机，也因此对他多了一份尊敬。今晚，我又发觉到他个性中令人欣赏的一面，我称之为杜鲁曼的另一面。他是一个温暖且具爱心的人，跟过去的冷血食人鲨形象相去甚远。不过，真正令人惊讶的是，道尔提也不是只冷血鱼类。下班后的道尔提跟上班时判若二人。不是说他变得很多话或很乐观，而是他蛮友善的，而且有一种迷人却辛辣的幽默感。
杜鲁曼注意到我已沉思完毕，说：罗哥，有件事我们觉得蛮困扰的。你说印刷厂的这个行销突破不是侥幸想到的，而是靠着逻辑图形有系统地发展出来的。不过，你其他两个公司规模更大，而且麻烦也更多。为什么你无法替它们找出解答呢？
他们说话的口气开始变得跟茱莉一样，但我能告诉他们的什么呢？我没尝试过这方法？的确，这也是实话——但我为什么没有？因为我确信这只会浪费时间。
只靠逻辑还不够。我解释道。你还必须有直觉。彼德几乎一生都在印刷业工作；这足以养成他的直觉。这是为什么他可以用这种思维方法，找到突破性的解答。但唐纳凡和史黛西才接手公司不久。
那么我们又回到直觉。杜鲁曼听起来颇失望。
如果是这样，那使用这些图形有什么好处？
我可以说明这套思维方法的重要性。这些方法促使你必须表达你的感觉，藉此可以真正释放你的直觉，也才能加以检视。不过，管他的。如果我真的加以说明，他们一定会反问我，为什么我没有如此处理我的化妆品公司与压力蒸气公司？所以，我没作答，只是安静地把我的白兰地喝完。
道尔提将我的沉默当作一种回答，结论道：如果你没有直觉，没有方法可以帮助你。如果你有直觉，你不需要方法。
这可激怒了我。这完全错误。如果你没有直觉，我回答：没有任何方法能帮你。我同意这点。但如果你真的有直觉，你还是有可以犯错。直觉是寻找解答的必要条件，但以我的经验而言，却绝对不够。如果你要找到一个实际、简单的解决方案，你必须有一个方法来激发、专注及审视你的直觉。
或许。道尔提说。
不，不是或许，而是绝对。你曾否碰到一种状况，就好象游泳池中浮满了乒乓球，而你的工作是要把所有乒乓球按到水底？或感觉你一直都在救火？
我是否碰过这种状况？他笑道。这是我一生的写照，尤其是在过去这五年当中。
你看，在这种状况下，你知道如何对抗局部火场，表示你有直觉。但是，你仍然没有一点线索，足以帮忙解开症结。
我同意，杜鲁曼说。但是我如果没有线索，我如何能写下相关的冲突图？
唷！对不起，我给你错误的印象。冲突图并非都是第一个步骤。只有当现有状况在你的心里架构完整时，才能用冲突图。
你的意思是┄┄？
如果你一直在救火，你的感觉是你被很多、很多的问题所包围。
的确，道尔提说。
这套思维方法宣称这些问题并非各自独立，而是彼此之间存在着相当扎实的因果关系。
是，以前上学时，我也曾这么相信。之后，生活所教导我的是，问题是由藉口连结而成的。
我不理睬他的笑话。在这些因果关系确定之前，我们对于整个状况无法有清楚的概念。第一步就是利用一套非常有系统的方法，建立所谓的现况图（current relitv tree；简称CRT），清楚列出所处状况里所有问题彼此之间的因果关系。一旦做完，你会了解到你根本不需要处理这么多问题，因为到最后，你会发现，核心问题只有一、两个。
你在告诉我们，任何情况的背后，其实只有一或两个核心问题（core problem）？杜鲁曼觉得很难相信。
就是这样。只有一、两个核心问题造成其他所有的问题。这是为什么我不称这些症状为问题，我称它们为不良效应（undesirable effect，简称UDE）。它们是核心问题不可避免的衍生品。
这点很重要。杜鲁曼边思索边说：但我颇怀疑，如果你的话是真的，那么我们就掌握了直捣问题核心——而不是症状——的钥匙。
你认同了。我微笑。而这套思维方法给我们一套逐步去做的处方。一开始，你先列一张不良效应的清单，大概包括四、五项问题。你照处方继续做，最后你会归纳出核心问题的清楚定义。而且，它可以强化你的直觉，这对下一步很重要，下一步会引导你寻找解决核心问题的答案。
听起来太简单了。道尔提说。
我为什么要如此对待自己？我重述钟纳的主张，好象这是我的主张，不过如果我对这些方法真的有信心，我应该更常使用这套方法。比方说，上次董事会之后，我就不会觉得自己在失败中挣扎，就不会一直如溺水的人极力想抓着什么；老天知道我多么需要一个扎实的解决办法。但事实是，我对钟纳理论的信心还不足以让我在此时依靠它。
你自己试过吗？杜鲁曼问我。我是指把它用在一些看起来毫无希望的情况？
我想了一会儿。在当厂长时，我没有采用钟纳的理论，我只用他的结论。难怪，那时候我并没注意到这套思维方法——钟纳的制约法（Theory Constraints）理论的核心。我当事业部总经理时，钟纳坚持我要学习他的方法，才不需要依赖他，可以自己帮助自己。之后，我就常常使用部门的理论。通常是用来教育我的员工，解决纷争及建立团队精神。不过，至少我曾在三个案例中用到全套的思维方法。
有，我用过。我必须承认，不只一次。
结果？
结果，很有效┄┄出乎意料的好。为了让自己听起来更有道理，我补充道：你需要的是对主题的直觉有毅力去执行这套思维方法中的细致步骤。
这需要多少时间？道尔提问。
要看情形。五个小时左右。
五个小时？道尔提笑道，这比我为了这些问题一晚失眠的时间还少。
他并不了解其中的困难。不是时间的问题。而是如何让自己投入及执行的问题。
让我们试试看。杜鲁曼建议，我们为何不找个我们都熟到有直觉反应的主题，然后你示范给我们看。
我看一眼我的手表。几乎十一点了。这个提议不大实际，时间蛮晚了，而且我们明天还有两个重要的会议。再说，我们能选什么主题呢？我不觉得有什么主题是我们三个人都会有直觉反应的。
有，有的。杜鲁曼说。你在经营公司并让它们转亏为盈上很有经验。我们在控制公司上很有经验。而如果有什么事可以烦死我们的，就是如何增加公司销售量的问题。
对，道尔提同意。再说，我们不必今晚一次做完。我们只要做第一步，给你一张问题的清单——以你的说法就是不良效应。以后，如果有可能的话，你再说明它们之间有什么关系。
我能怎么办？这下逃不掉了。杜鲁曼拿出他的笔，找寻另外一张餐巾纸，最后就拿放巧克力的花边棒用，开始列出他的不良效应。
竞争比以往都激烈。我已厌倦听到每家找投资的公司都这么说。
对，道尔提说：再加一项，市场要求降价的压力愈来愈大。
这点很好。杜鲁曼同意。不管要求多少销售量，你总会听到一些藉口。到后来，我们这些外聘的董事都不敢再要求更多的销售量。他们通常会达成销售量目标，但都是靠降低价钱。
以他们的观点来看这些问题很有趣。继续。我说道，我们需要五到十个不良效应。
还有什么我们常常听到的藉口？杜鲁曼真的很投入。我想到一个了！你们听，在愈来愈多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价钱中获利。
你将此归为藉口？我无法掩饰我的惊讶。
当然。我想真正的问题——如果你能称这之为问题的话——是客户愈来愈因为供应商的表现不符要求，而惩罚他们。
好吧。我无奈地说。加上去吧！
我想真正的问题，道尔提说，是我们缺乏整体的远见。我看到的都是被动的反应，只忙着救火，没有一个合理、详细、有战术的整体策略。
我能把这篇演讲写成一项不良效应吗？杜鲁曼说。
好。道尔提说道。我尽量说得精简一点。我想真正的问题是经理们经营公司时，都以达成局部效益为目标。
对，这点很好。杜鲁曼忙着写。这是他们一直努力的目标，结果，我们这些局外人所看到的是，公司里不同部门的人互相指责彼此工作不力。
把那点写下来。我说，这种行为确定是个问题。
我在写，杜鲁曼说，罗哥，你要不要从你的观点加入一项？
好。我会给你一个问题，而且你对这问题的根源很了解。面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。
他们都笑了，然后道尔提说：而且从成效来看，压力好象不不够。
不过，说正经的，杜鲁曼继续说：我们忽略了一件真正令人困扰的事。我说的是需要以前所未有的速度推出新产品。记得以前产品生命周期超过十年的日子吗？不再有那样的好日子。愈来愈多我所参与的行业，产品生命周期都不到三年，有些甚至已发展至不到一年。
想到唐纳凡讲他化妆品公司的情况，我自然完全同意。另外还有一个因此衍生的问题。大家持续地推出新产品，结果混淆并同时宠坏了市场。
杜鲁曼写完之后问：道尔提，就这个主题，你还有什么要补充的？
你知道我有。道尔提说：你听过我对新产品效果持续的论调。很多新产品都失败了，大部分的获利还没有研发费用多，不过即使新的或改良的产品真的成功了，结果总是会侵蚀到现有产品的销售。事实上，不只是新产品如此，新销售管道也是如此。
当杜鲁曼附和他时，我正在想要不要就他所说的发表我的意见。就在上个星期，我听到一个你绝不相信的故事。不幸，这件事发生在我们有巨额投资的公司。六个月前，他们报告了一个很大的成就，他们与一个连锁俱乐部签下一大笔生意。上星期我发现，我们看到的上季销售减退，正是因为俱乐部的销售抢走了一般店铺的生意。
由于最近优尼公司也发生同样的事，我宁愿尽快结束这个话题。我说：你为什么不写大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售。
好。
我很快地算了一下杜鲁曼的清单。好，我们有十项。这就够了。
不，不，道尔提说道。不会这么轻易就放你走。这清单责怪市场太多，责怪公司太少。