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□对自己的公司突击检查另一个让企业去芜存青的方法，就是把自己的公司
当做是个警报器，对自己及员工提出这样的挑战：如果这项工作无法让利润提高
2O％，使未来数年内让公司成长的话，就该取消这项工作。
有人曾对一家大企业资讯系统部门的一群资深经理提出上述问题。尽管该部
门拥有超过2。5 亿美金的业绩，但公司财务仍呈现赤字状态。公司负责人满怀挫
折的说：“我试遍多种方法都没有成效，我就是无法让这些电脑专家成为优秀的
商场人士。”
于是将所有的部门经理及其直属部下找来一起开会。在这场超过150 人与会
的场合中，公司负责人宣布进行一项案例研究，他说：“本公司被另一家公司以
12亿元（当时公司的正确价值）的价钱买下，由于买主投下了大笔资金购买高利
率的垃圾债券，需要现金支付利息，所以我们必须重整公司并获取这些现金。”
于是大家花了一天一夜，找出自己对这个问题的解决之道。
经过一番讨论后，来自资讯部门的人提出了他们的建议，但却无法达到要求
的目标。公司的负责人拒绝了这份报告，且对他们说：“我们打算把你们的这份
建议提报董事会，但这真是你们所能提出的最好成果，且愿意让我交给董事会吗？”
这群人立刻拒绝了这个提议。
当晚，公司负责人终于说明，这并不只是个练习的案例，而是该公司正要面
对的问题。接着展开了一连串的动作：这个小组重新修正现行运作模式、减少工
作人员、简化工作流程，重新做责任分配，以减少一些不必要的职务，甚至重整
与精简各部门。就在第三天，他们终于找出让公司产生现金盈余的方法。
公司负责人说：“以不同的方式思考，就可改造公司。如果没有这个练习，
我们不可能找出起死回生的方法，并发掘员工对公司的向心力。”
□更有效获取利润做到了去芜存菁并不够，必须还要更有效率的完成重要的
工作。为了让员工尽力朝这个目标迈进，经理应时常问自己：“如何才能让手边
的工作有更好的表现？”
改进品质是节省成本的好方法，我们发现，恶劣的产品品质会造成30％生产
成本的多余支出；而如果是办公室行政品质不佳，更会造成44％的多余成本支出。
这些都是阻碍成功的一大障碍，斩草除根才能创造利润。
当将这些资讯与员工分享时，他们都十分愿意致力改变。因为让实际负责执
行的人执行这个改善计划，使他们更能了解问题所在以便改进品质。这
些员工要求使用最新的训练工具。他们建立了频繁的顾客品质报告系统（每
小时或每天），并对自己的品质监控制度加以追踪记录、外出实际和顾客交换意
见。在极短时间内，成本就有大幅的下降。我们对于这项成果并不感到惊讶，因
为这证明了我们所提倡的领导模式见效。经理的任务并不是负责品质改善的工作，
而是授权员工，让他们了解品质改进对杰出的工作表现相当重要。
□简化、简化、再简化简化行政流程也是节约开支的方法之一，通常我们在
处理问题的过程中会发现，过于繁复的流程是问题的原因之一。有时在问题都已
解决后，处理的行政过程却仍在进行，这样恶性循环最后成为不流畅的官僚体系。
因此，经理授权相关员工对此加以改善，他们提出了两大方案。
方案一：每一年都更新公司所有的明文规定，每年的12月31日，所有行政流
程、政策及表格都不再具效力。任何对这些有需求的人都必须自己提出申请，我
们将之称为“从零出发的管理方式”。有趣的是，因此而减少了25％的行政流程
方案。
方案二：我们要求每位员工每一星期，提出一份单页且能费时15分钟完成，
5 分钟阅读完毕的“15/5”报告。这份报告的主题有三项：“这星期完成的工作
事项”、“下周工作进度计划”及“需要修正、改变、或消除的部分”。而任何
需要被修正、改变、或消除的工作，都必须在下周结束之前完成。
员工再三提出，过于繁复的工作流程妨碍了他们的工作表现，而由此口述方
案提出每周工作遇到的难处，并尽快解决，的确可简化企业工作流程并增加产出。
□正确评估目标富有效率只是控制财务支出的方法之一，对正确的目标细做
评估同样是重要课题。
追踪处理下列各项资料，定期妥善运用这些数字或其它的资料，你将会发现
握有企业经营的自我掌控权。。手边现有的现金量及可能的现金支出。目标顾客
的预期业绩量。销售循环中顾客的流动性。每位顾客对服务要求的评比。订单量。
品质管理程度。各周目标达成率删除工作中不重要的项目，是达成对工作产生自
发行为、使你在领导之旅中称心如意的重要因素。
三、权责分明
领导者对自己所设立的标准，同时也会成为员工的标准。
“部队行军，速度最慢的人决定前进的速度。”这是一句流传已久的军
队俚语。同样的情况也适用于一般的企业，通常评定工作表现的标准，受表
现最差的人影响最大。
员工们向领导者寻求达成卓越工作表现的准则，而领导者则由员工接受程度
的不同决定这些标准。因此应了解员工的接受程度。
□期许影响接受程度一些经理习惯于接收别人的问题，当生产流程出问题时，
便立即插手加以拯救、解决，样样都是事必躬亲。要求看到产品品质的评估报告，
每当部属有了任何疑难杂症，便立刻担任起仲裁者的角色，因为这些经理愿意接
收他人的问题与决定，让自己一天比一天忙碌，到最后情况已恶化到无法拥有足
够的时间完成工作。这时这些经理才了解到如果自己能对他人要求多一些，接受
别人的问题便少一点，自有其他的员工能替我分忧解劳。
基辛格的作法以下是发生在美国前国务卿基辛格（Kissinger ）身上的一个
小故事：他有位十分聪明但却常不认真工作的助理人员。基辛格对他多有劝导，
希望他能更勤奋、做得更精确，但情况并未因此改善。有一次基辛格在办公室内
与这位助理一起讨论前几天他呈上的工作报告，基辛格问：“这是你最好的工作
报告吗？”助理答：“不，因为我有时间压力及其它工作，这份报告显然写得不
错，但不是我最好的作品。”
基辛格又说：“那么就拿回，重新写过。”
这般的状况重复了好几次后，终于这位助理说出：“是，这已是我最好的表
现。”
最后，基辛格回答：“好，那么我开始研究。”从那天起，这位助理提出的
报告、品质都有了极大的进步。
□领导者建立标准一家中型企业的总裁N 先生，花了一年的时间企图改进公
司的产品品质。这对他相当重要，而他也投下许多时间与心力。
他邀请专家宣导品质的观念，建立了品管奖励制度，他用书信及闲聊的方式
和员工交换对品质管理的心得意见，并且让员工外出，了解竞争者产品并拜访客
户。
当那一年快结束时，员工们发现了一个问题，公司的产品虽能满足顾客的需
求，却无法通过自己的品管标准。员工将这个问题丢给N 先生，而退货代表了无
法固守预算及丧失红利。
N 却说：“开始送货。”这样的做法抹煞了他先前对品质要求所做的所有努
力。因为在过去这样的情况下，员工会毫无疑问的正常送货，但员工今日己更注
重产品品质，而这也是他们请教N 的原因。当员工开始在意产品的品质标准时，
N 却告诉他们这些都不重要，品管改进的情况自然一日不如一日。这不仅会让相
信品质管制的员工对此深表失望，也会认为N 先生因个人的言行不一而不再重视
品管。
N 先生决定以较差的品质照常出货，承担解决此一问题之责。他错过了大好
机会——将这个问题交还给真正应该面对的员工。
□工作标准决定期许
M 是一名教练，他懂得用自己接受的程度订定员工工作高标准。故事发生在
M 第一次举行小组会议时。会议在早上8 点开始，球员P 在7 ：59到达时，遭到
M 的大声指责：“PO，你迟到了，罚金100 元。”
P 抱怨：“教练，才刚到8 点，我是准时出现。”
M 则说：“在我的会议上，提早1O分钟才算是准时出席。”大家在接到这样
的要求后，这支历年来均惨遭淘汰的球队，在下年度就赢得了世界杯冠军。
□让顾客也要责权分明一家小型建设公司正面临丧失几位重大顾客的亏损状
态。而最大的问题是出自工作方式的安排：顾客们随意提出工作要求，虽然许多
的工作量不大但须该公司员工立即反应，却让员工在各工作场所之间不停奔波穿
梭。事实上员工平均花了三成的工作时间在交通往来上。
问：“有没有更好的方式安排工作？”老板却说，顾客无法合作，但他正面
临的财务危机，使他必须让顾客同意新的工作安排方式。他告诉顾客，如果能够
集中出货的要求，他就能替他们省更多的钱并提供更好的服务，其中一位顾客终
于同意了这个做法，而成果却令人惊喜。不久后，所有的顾客都同意这样做。而
这家公司的利润也因员工生产力的提高而增加。
□对自己也要责权分明你曾说过多少次：“这个人极具潜力”？员工有无发
展潜力代表了什么意义？我曾看见许多人一生中有着惊人的表现，因为他们建立
高标准。其中有些人像是美国NBA 篮球巨星迈克。乔丹（MichaelJordan ）极具
篮球天分，但有些人资质平庸却辛勤付出。他们都能持续向自己提出挑战。因为
潜力是无限的。
身为领导者，为自己发展出这套想法：对自己设立的标准，同时也会成为员
工的标准。唯有制定好所有人都能做得到的最佳标准，才能激发出自发性的行动。
四、领导者管理激励实例
员工就像是领导者的一面镜子，他们会跟着一起逃避责任，一旦领导者面对
挑战，他们也能跟着充满勇气。
□把握今朝一些经理总是害怕面对问题而总是逃避，相信只要能保持问题不
揭露出来，问题自然能迎刃而解。一厢情愿认为只要没有人谈论、知道，那个问
题就称不上是个问题。不幸的是、这些问题并不会就只因尽量掩饰、隐藏而消失，
相反地它们就像毒菇般快速成长。更糟的是，公司中的每一个都模仿这种行为，
他们也都学着逃避问题，不让问题浮现出来，甚至佯装这些问题都不存在。
当这些经理被迫去面对现实中的问题时，他的决定总是非常胆怯的，只对问
题中最危急必须处理的部分做决定，并尽量避免风险并确保安全，他并不了解：
为了追求成功，必须视任何的危机为转机。
电影《春风化雨》（DeadPoetsSociety）中的一幕情节生动的描绘了这个理
论：罗宾。威廉斯（RobinWilliams ）饰演的教师教导他的学生这句拉丁词汇：
“把握今朝”（carpediem —seizetheday ）。起初，这些学生们虽了解这句话
的意思，但却无法真心去实践。
但到了电影的最后，他们终于了解了如何掌握生命，这群学生们群体奋起，
在罗宾。威廉斯饰演的教师带领下，勇于对抗他们残酷无情的校长，每一位学生
也下了决心，再也不因循苟且的勉力遵从他人要求做事，相反地，这群年轻人，
听从在自我的意志带领下完成该做的事。因此，他们能够顺利完成他们的演出，
只因他们能够了解所为为何。同样道理也发生在一般的企业组织中。
罗宾。威廉斯在这部电影中，为我们树立了一个在资本主义时代中领导者的
极佳典范。借由他的演出，我们看到了一位领导者如何引发出个人自我激发的行
为，引导他的跟随者。他从不因为必须面对艰难的环境而退缩，一直勇往向前。
借助优越的表现帮助自己及顾客们将问题与障碍转化为机会。每个人每天都
会遇到一些可能导致问题或机会的情况，只要大家都能专注于完成杰出的表现，
就能化危机为转机。
□最初的损失也是最好的损失美国娇生公司（Johnson ＆Johnson ）在如何
处理危机问题上，立下了最佳范例。当他们发现有人在他们的泰勒诺（Tylenol ）
胶囊中加入有毒物质时，毫不犹豫的将全美各地已上货架销售的泰勒诺回收，这
个动作造成了高达 1亿美元的损失。娇生公司一直等到他们开发出在该产品外加
上一层防护层后，才再开始继续销售泰勒诺，并且重新向消费大众推介这个产品。
一般大众都对娇生公司诚实、公开的危机处理方式称赞不已。他们对这个问题的
迅速反应，不仅重新引起更加强了一般大众对泰勒诺产品的信任。娇生公司扭转
了这个危机，并在公共关系中做出了漂亮的一击。
娇生是一个销售药品为主的公司，他们了解赢得消费者的信赖就是他们最大
的资本，失去了消费者的信任就如同失去了既有的公司，娇生公司并且了解消费
者是从他们这儿买到了诚实，而娇生公司也必须能做到。
M 曾拥有一家营运不佳的工厂，多年来，这间工厂都只能勉强维持生存，M
告诉自己，因为此工厂的产品能帮助自己打入一个极欲进军的市场，因此M 仍需
要它。接着并不费心于经营这间工厂，并说服自己这就是要打入那市场的门票代
价。
终于在签下一笔交付该厂赤字的支票后，M 觉得受够了。M 把负责的地区产
品经理找来问他：“我们如何能转亏为盈？如果无法达成，该如何收场？”
两个小时后，M 发现经过这么多年对此工厂的容忍真是愚蠢可笑，因为其实
我们过去可以有许多其他较好的方式来经营这家工厂。因为即使用最差的方法将
工厂关闭，并且另起炉灶把必要的产品运送进这个市场都比较省钱。也就是说即
使工厂关闭都能减少花费。工厂的员工们对M 说：“我们应该做些改变了，让我
们立即开始动手吧！”这些话真有如仙丹妙药。
当这些员工一旦掌有足够的资讯及决定权后，他们所做的决定就和身为企业
领导人所能做的一样好。这就是现今资本主义市场中领导典范的最佳例证之一。
身为领导者，我的工作就是为员工建立方向，排除工作障碍，发展
归属感和激励自我。
□建立“立刻行动”的设施系统许多经理常希望部属愿意对工作多承担些风
险，通常员工都极不情愿如此，却常说他们愿意承担风险，但都不受经理认同与
鼓励。这是多奇妙的一个现象：大家都愿意做，但没人敢真正去做。
为何员工不能放手去做？答案就是企业的组织与架构，都常在长时间且一次
又一次的审核过程中抹削了员工的提议与动力。如果做一件事须经历数个月的会
议讨论与几个不同的经理签名，那么决定不做真的会让事情容易许多。
在一家不鼓励员工承担风险的企业中，通常在前一年的7 月他们就已开始安
排年度预算，本年度的8 月份，也就是预算订立的12个月后有一个生意上的好机
会，但是该年度还剩下5 个月，员工们获得的反应通常都是：“今年已经没有预
算，明年编预算时再说吧！”，但到明年，这样好的机会也许已不复存在。
为了要让员工们更有弹性处理这类事情，这家公司决定缩短6 个月成为一个
预算循环，并开创了一个“机会性”预算，让员工有权能够执行突发的好机会。
这类企业系统上的小改变，排除了一个工作上的障碍，同时也授权员工能在工作
上承担多一些风险。
以工作表现做为管理和奖赏标准的企业体制，通常也无助于鼓励员工“放手
一搏”。通常，代表杰出工作表现的标准并不包括“尽可能取悦客户”，而没有
这样的标准，也难怪员工们不愿承担风险，求新求变。也就是说，勇敢于冒险创
新的员工应该受合理的奖赏。而排除这些企业体制上的障碍就是领导者的重要工
作任务之一。
在自己的公司中将承担风险列为员工工作表现的评断标准之一，并给予适当
的奖赏，即使所冒的风险最后没有成效也无妨，重要的是确立企业内授权员工立
即行动的制度。
□即时而正确的反应有一位顾客曾要求某公司，为他的零售商店把产品先做
包装处理。该公司员工们都有许多理由不愿采纳这样的建议，因为这样会占去