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性研究工作，并对新产品、新技术、新设备作出长期投资决策的职员；不肯定把
钱用于短期（季度）预算平衡的人。③使职员的工薪与公司的经营业绩、公司的
兴衰结合起来，以刺激员工努力工作。④以长时间的
工作表现来鉴定人。比如说看看他们在5 年甚至10年的工作表现，并重奖那
些表现最好的人。⑤确认对公司长远的成功至关重要的一个或两个关键性因素，
并奖励那些对这些因素作出贡献的员工。如果你正在谋求扩大销售额，奖励那些
为扩大销售额作出贡献的员工。⑥给予长期性奖励。比如，高级管理层的部分年
终奖金可以用股票信贷的形式发放，让他在退休或离开公司时才能兑换成现金提
取。这样做将使他们在短期内的工作业绩对他们的长期收益产生深远的影响。
激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍，并不意味着丝毫不顾
短期利益。因为每一位企业领导的工作都包括在今天的利益和未来的发展之前作
出正确的权衡，两者缺一不可。但是，坚实的解决问题的方案需要予以更多的注
意和更大的激励。如果一位企业领导能够激励解决问题的坚实方案，带着“未来
关系更大”的意图在领导、在管理，那么他就能取得长久的成功。
□激励冒险精神，不激励随遇而安戴尔。卡耐基曾说：“抓住机会！人的一
生充满了机会。走的最远的往往是那些敢作敢为的人，四平八稳的船决不会离开
港湾太远。”
在一个具有良好“企业领导气候”的组织结构中，企业领导鼓励人们冒险，
允许职员犯错误，并且能够认识到这是为个人和公司成长所付出代价的一部分。
史蒂芬。乔布兹，取得了辉煌成功的苹果计算机公司联合创始人，对这种企业领
导激励艺术作了最好的概括。当被问道：“苹果公司是怎么做的”时候，乔布兹
回答说：“我们雇佣真正能干的人，并且创造一种人们可犯错误并能从错误中得
到成长的环境。”
现实生活中，那些高业绩的管理者总是显露出最大的冒险倾向，低业绩的管
理者则显露出求稳的心态，他们总试图不冒任何风险就显出自己的重要性，还自
诩为“宁静以致远，淡泊以明志”。高业绩管理者表现出非常与众不同的行为方
式，他们一般倾向于为工作而工作，很少关心安稳的事，他们最强烈的愿望是创
造成就（树立并达到目标）和自我实现（尽可能把自己的能力发挥得最好）。菲
律宾亿万富翁陈永载从70年代开始，就打破了当地企业陈规，不搞所谓稳扎稳打，
而是冒险地进行了一连串投资，开办了椰油厂、肥皂厂等，虽然也有失手，但他
决不畏缩。80年代，陈永载冒险闯入啤酒生产行业，建立了年产量达2000万箱的
亚洲酿造厂，从而结束了西班牙阿亚拉公司“生力”啤酒独霸菲律宾市场的局面。
而低业绩管理总是倾向于让人看起来能干，而不是确实能干。
要想把低业绩的管理者改造成为愿意冒险的方法是创造一种大气候，提拔、
奖励和支持敢于冒险的人，并且给他们从错误中学习的机会。创造一种健康的、
敢于冒险的大气候必须遵循以下6 条指导性原则：（1 ）既庆祝成功，也庆祝失
败。显然，最高的奖励和表扬应该给予那些担了大风险并取得成功的人。但是，
“胜败乃兵家常事”。如果下属全身心地投入某项工作，最后却一败涂地，这种
时候他们最需要的是支持和激励。
奥里。艾达冷冻食品研究部每当一次新的试验彻底失败的时候，都放炮以示
庆祝，用这种方式鼓励探索和冒险。企业领导懂得，搞研究是一项时刻冒着失败
危险的差使，开始有许多好主意，但经过试验后常常只有少数的几个好主意行得
通。每当一个研究项目走进了死胡同，他们便当机立断，放一
炮，开始大笑几声，接着试验另一种想法，这样有助于创造一种积极的气氛，
雇员仍能够继续尝试，继续探索从而得到提高。
（2 ）聪明的错误是为取得进步所付代价的一部分。一个错误仅仅意味着某
人停止空谈某事，并已开始付诸行动。无论何时，如果你想取得长足的进步，事
先都要做好向后退几步的思想准备，重要的是从自己的失误中得到启发，继续尝
试以求改进。
（3 ）不让自己或者其他人在比较小的风险上浪费时间。取得巨大成就的人
干的都是大事情。而当你试图做大事的时候，你就要冒着大错的风险。
（4 ）不要“越俎代庖”，替他人冒险。如果试验没有取得成功，也不要帮
他们摆脱困境。否则，企业领导就有可能剥夺了他人在经验中学习和成长的机会。
甚至情况更糟糕，企业领导还有可能引起别人对他的反感。或者他们可能希望你
再帮助他们摆脱困境。除非企业领导想“吃力不讨好”，否则，企业领导最好不
要如此“拯救”别人。
（5 ）鼓励聪明的冒险，不鼓励愚蠢的蛮干。冒险的全部目的在于：创造素
质更好的人员以提高生产和服务，而不是创造蛮干的人。聪明的冒险需要具备以
下几个重要的条件：①树立一个目标，没有明确目的的风险是不该冒的。②一旦
决定去冒险就应全力以赴，确信成功并消除后顾之忧。③考虑到可能带来的最坏
结果，并确认自己承受得住。④权衡一下这次冒险的利弊得失，聪明的冒险总是
得大于失。准备一套备用方案以防事情变糟。⑤损失要有一个限度，假如事情不
妙，在损失过重前赶紧撤出，如一位哲人所说：“假如你眼看就要输掉和老虎的
拔河赛。在老虎抓住你手臂之前赶紧松开绳子。
你可以为自己另找一条绳子。“⑥从所冒的险中得到放松、享受，并从中获
得教益。成功的生涯既需要勇气，又需要乐趣。
□激励行动果断，不激励循规蹈距、行动迟缓我们所需要的信念是“对你将
要干的事作出决断，然后立即动手干”。
按自己信念行事的人往往意志坚强、做事果断，几乎总是胜人一筹。这是因
为他们遇事不会犹豫不决。无论哪个组织机构都不缺少分析研究的人，搬弄文字
的人和喜欢征询别人意见的人，但做事坚决果断的人却不多。大多数人都因为在
该作出决策的时候缺乏十足自信心和坚定的勇气才使自己的声望得不到提高。这
一点就使行动坚决，做事果断的人很容易脱颖而出，展现在他们面前通往高级企
业领导层的路也将变得异常平坦。
更重要的是，优秀的企业领导和组织机构都给他们的下属以作出决策和采取
行动的自由，以此来倡导创新精神，促进职员们健康成长。优秀的企业领导和组
织机构从不在开会、分析研究和遇到问题的迟疑不决等事情上浪费宝贵时间。他
们会对职员说：“下定决心，放手干吧。假如一种做法行不通，要么偃旗息鼓，
要么改换另一种做法，并且立即着手进行。如果决策错了要受到惩罚，那么那种
迟迟不作决策的情况将受到更严重的惩罚。”
但是，多数人在面临决策的关键时刻都觉得很为难。下面几点意见将有助于
解决这方面问题。
（1 ）养成作决策的习惯。也许开始决策时有可能作出错误的选择，但是，
作决策可以通过实践获得提高。经验会提高判断力，致使绝大部分时间里所作的
判断都准确无误。只要在51％的时间里判断正确就比无所事事强得多。
（2 ）在限定的时间内尽可能获得有关这一问题的最佳信息材料。如果指
望获得令人满意或无可挑剔的信息量，那么就只能无限期的“守株待兔”。
哈里。杜鲁门对此作了很好的总结：他作决策时只依据那些最精练、最有用
的信息，并且决心让对他执批评意见的人靠边站。
（3 ）尽可能多地推出各种不同方案供选择。如果你进入实业界的圈子，就
不要期望能够找到“最优”方法。要尽你所能，多推出一些解决问题的方案，并
依其价值进行打分，少则1 分，多则10分，从而选择尽可能好的“次优”选择。
（4 ）假如需要对所有选择方案进行更深一步的分析，那么可以利用纸上平
衡法。把一种方案的有利因素列在一张纸的左边，把所有不利的因素列在右边，
用这种方法比较一下利弊得失，然后再作出决策。本杰明。富兰克林在200 年前
提出的这个方法，至今仍不失为一个绝好的提议。
（5 ）采取行动，或者激励采取行动的人。正如一位不知名的成功总经理所
言：“看是一回事。看见你所看的东西又是一回事。理解你看见的东西是第三步。
从你理解的事情上学到一些知识或经验更是另外一回事了。但是只有把你所学的
知识或经验运用到行动中去，这才是真正的关键所在。”夏儒—洛伯克公司成立
于1886年，一战后出现了创业以来从未有过的连续亏损现象。受命于危难之际的
伍洛做出了“通信贩卖方式已过时”的判断，勇敢地采取改革措施。除努力维持
原有通信贩卖方式外，立即开拓向各都市推进，在各都市开设零售店和超级市场，
使公司经营额很快达到14亿多美元。二战后，伍洛注意到美国人口流动的新变化
（由都市扩散），他当机立断，逐渐在市郊开设零售和超级市场。伍洛判断准确，
而且行动又非常迅速和果敢，一系列举措使洛伯克公司起死回生，扭亏为盈，并
迅速发展壮大，现已发展成为当今世界最大的零售企业。伍洛的成功，验证了行
为科学家德鲁克所说的：“对待未来，没有现成答案，只有在行动中进行选择，
而每个行动又是不完善的，即需要不同的努力和付出不同的代价。”
（6 ）把所必须要做的决定写下来，尽量简单明了。还要给自己规定拿出决
策的最后期限。要抛开现象，只把问题的核心部分写下来。你还要利用一些时间，
视决策的重要性，收集和分析有关这一问题的信息材料，并且务必在最后时期到
来之前作出选择。这样做将有助于摆脱因过分偏重于分析研究而变得畏缩不前的
圈套。
□激励独创精神，不激励亦步亦趋约翰。安德鲁。霍尔摩斯曾提出警告：
“千万不要对一个年轻人说某某事办不到。上帝可能已经等了几个世纪要这个不
知天高地厚的人来做此事。”
里科弗曾说：“任何组织机构都必须设法为那些内向的、倔强的、有创造力
的人创造一种有利的环境。这些人是现状和常规的天敌，他们时刻准备打破陈规
陋习，推出更新、更好的工作方法。然而，那些富有创造力的人，他们所产生的
想法又往往被无情地驳回。
比如说：一位银行家在盛怒之下，要一个发明者把“那玩意儿”从办公室弄
出去。那玩意儿就是今天的电话；一位好莱坞制片商在一部手稿上草草地写了张
杜绝采用的纸条。这部手稿就是后来的《飘》；1976年，一位年轻的技师对整天
摆弄那些集成电路块感到压抑。他曾在3 个不同场合请求由他设计一种袖珍计算
机，都遭到公司的拒绝。于是他回到家里，自己动手做了一个，取名叫“苹果”。
无论什么行业，最重要的资产不是金钱、房屋或者设备，而是主意。爱因斯
坦以为想象比知识更重要。莎士比亚说：“正是想象力使人高出其它动物。”贵
格燕青公司前总裁肯。梅森说：“给我印象最深的不是全体总裁的权力，而是他
们的思想的力量。”
我们缺乏的是善于创新的人——那些执著的、坚持不懈的、从不气馁、自行
其事的人。这些人对某种想法往往怀有深深的信念，并且不惜一切代价地将这种
想法转而运用到实际工作中去。3M公司就有一个典型的例子。许多年前，一个年
轻工人一直琢磨着把沙纸原材料派上新用场，管理者认为他是在浪费时间，于是
解雇了他。但他继续坚持探索，他的创造和不屈不挠的精神终于使3M公司跻身于
为屋顶沥青瓦制造颗粒原料的新行业。若干年后，这位工人成了屋顶原料部副主
任。而今天 3M 已成为美国最富于创新精神的公司。因为它充分吸收了过去成功
的经验，并且以“不得扼杀促进工作的新想法”为自身立命之本。索尼公司有一
句座右铭：“索尼，研究使它不同！”
这句格言成为索尼取得成功的奥秘之一。从40年代索尼公司一开张，井深大
和盛田昭夫就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都没接受的产品”的口号。
他们的竞争哲学是：如果今天赢了3M球队就很满意了，球技就很可能到此为止。
要想一直承受住世界级对手的挑战，那么就得不断创新。索尼公司到今天已发展
成为电子行业的佼佼者，正是他们这种创新精神为他们企业带来了硕果。
人们拥戴创新犹如拥戴自己的母亲。可是大多数企业对创造和创新只是嘴上
说说罢了。最高的奖赏总是给那些持有专门证书的人，那些照章办事、衣冠楚楚、
态度合乎体统的人。当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章办事的人，任何
企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新，激励创新，从而获
得创新所带来的效益。要创造一种“鼓励新思想和创新、革新人人有份”的大气
候。
要想建立一种创新气候，需要注意以下几个因素：（1 ）创造一种轻松的、
非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规章制度，既利于埋头工作，又造
成了大量的非正式的交流机会。在一种大家都感觉自由自在、彼此默契的轻松而
积极的气氛中，是最容易产生创造性的。
因为大家聚在一起更容易产生更多更好的想法。但当人们需要深入思考时，
一定要保证他们有充分独处的时间。
（2 ）容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”，多数想法不能成为创新，
而多数的创新又是不成功的，故坚持不懈对待沮丧、失败及挫折的能力至关重要。
成功的人要比失败的人作出更大的牺牲，因为他们从未停止探索。
托马斯。爱迪生进行了6000次试验之后才发明了可供白炽灯使用的灯丝，但
仅这一成功的价值便超过所有失败损失的千百万倍。
（3 ）鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来创
新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强50％或更多。组与组之间的内
部竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国IBM 公司针对同一课题若干小组进行攻
关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪高昂，由此可促
进新思想。
（4 ）对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都被
强迫签订了把自己的发明专利权转让给公司的协议。每当一项革新产生时，雇员
得到的只是名誉奖章，或者几百元“小费”，而老板则从革新中得
到大数额的盈利。假如你是那位革新的人，你的积极性会受到怎样的影响呢？
要使人们继续保持革新的积极性，就要把盈利按一定比率与革新者分成共享。
例如电视节目的制造商把节目盈利的1O～15％付给节目设计人。
（5 ）支持狂热的人。波得。德鲁克曾写道：“就我所知，有所成就的人往
往是那些身怀使命、狂热执著的人。”每项重大发明的背后都有一位执著的人，
他被一种力量驱动着，使自己的梦想得以成功。他们是一些有的放矢的人，并且
用自己的意志力把箭射向目标。前面提到的那个被3M公司解雇后仍坚持探索的人
就是一个生动的例子。
狂热型的人通常不适用组织模式，他们常以自我为中心，容易引起人们的反
感；他们缺乏耐心，排斥异己，让人心烦意乱，人们很难与他们共事——而这恰
恰是他们的优势。精明的企业领导不会忽略这些人，并会通过庆祝并奖励他们的
成就，在处境很难和遭遇失败时给以精心照顾，使这些狂热型人员的才能得到更
好的发挥。
（6 ）创新人人有份，每人至少确定一项革新目标，并规定完成目标的最后
期限。要充分利用那些最频繁地接触某项工作的人，因为他们对这项工作的改进
通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球——善终者胜。
（7 ）让人们都了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践或
者利用一些简单的技巧加以改进和提高。
比如：①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么
忠告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人�