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行必要的变革以更有效地利用因特网。为了防止受到压制，约翰认为要使因特网业务在花旗集团开展起来，惟一办法就是撇开传统渠道。而另一方面，桑迪认为要实现相关的倡议，要花费大量的资金。他认为，因特网的业务应该在花旗已有的结构中进行，要受传统预算纪律的约束。我自己的观点是，在大公司进行有文化震撼力的创新确实是一个问题，而在初始阶段，约翰以非常规的方式来推动可能会更好。他确实能使公司更具活力地进入因特网时代。另一方面，我觉得在该讨论进行时，对这项技术重要性的认识已经足够，因此将因特网业务转入各业务部门也是有道理的。
那只是2000年2月在花旗集团的管理委员会中悬而未决的几个问题之一，这个委员会由公司的大约20名高级管理人员组成，飞到科罗拉多的博尔德开了三天休假地会议。第一天，我们讨论了与公司未来发展有关的管理问题。德雷克·莫罕是所罗门兄弟公司的前首席执行官，也是公司一位非常受尊敬的高级管理人员，他做了一次我觉得现在依然富有启迪的发言。那时，我们有大约18万人。把德雷克的实际数字撇到一边，假设收益的增长率是每年10％—12％，复合平均数在6年或7年翻一倍，在10年内我们可能会有大约40万人，生产率还会更高。德雷克提出了一个重大的理论性和实质性的问题：我们需要采用什么样的机制来管理如此庞大的雇员并保持增长呢？提出对这一问题的答案意味着除许多其他问题之外，还要找到对基本战略决策、预算、风险控制和重大法律事务的集权控制和把单个业务的更具体的战略和经营委托下去二者之间一种恰当的平衡。还有其他的挑战：要像一个小公司一样亲切地对待客户，给雇员这样一种感觉，大型组织的力量能帮助他们最好的实现他们自己的潜力而不是只成为官僚程序上的一个环节。对跨业务、跨产品或跨地理区域的问题迅速做出决策，并创造他们之间的相互合作以在收入和支出方面带来高效率。我相信这些挑战已经得到应对，但就像任何一个成功组织一样，花旗集团也在不断发展，不仅是在其领导人的指导之下，而且就其本身而言还在一种创新性的、以数字为中心的经营方式下。
在会议的第二天，讨论围绕着作为一个组织我们怎样才能运作得更好。人们开始讨论联合首席执行官结构，大多数认为他不可能运转良好，主要是因为做出重大决策和确定战略方向时的困难。讨论极其坦率。一位长期在花旗工作的雇员用一句令人难忘的话来说明他的看法：“我们只需要一颗北极星。”我后来得出的印象是，桑迪和约翰从博尔德会议回来后都会在心里认为联合首席执行官结构已难以为继。因此，他们两个人同意将这个问题提交一个月后召开的公司董事会星期日特别会议讨论。由于对那次会议的说法和报道很多，我也可以说一些我自己的观点。
当有人就这一问题询问时，我会说我认为桑迪和约翰都是极其能干的人，我的第一选择是两人都留下，以有效的方式共同工作。但如果这不可能，由于公司的高级管理人员中大多数来自原旅行者公司和花旗公司，而他们惟桑迪马首是瞻，因此我认为公司董事会实际上别无选择。我离开会议室，他们的讨论又继续了好几个小时。我在一间办公室里等着，看电视中的“尼克斯游戏”节目，而董事会则仍在努力解决这一问题。桑迪和约翰坐在另一间办公室里，相互打趣，试图表现得轻松。接着董事会成员走出来向我们仨宣布由桑迪担任惟一的首席执行官。
这一经历使我改变了对联合首席执行官的看法。以前斯蒂夫·弗里德曼和我能共同努力，在10年里有效地管理着高盛公司，是因为我们的基本观点是相通的，也因为我们都相对喜欢分析，很容易发现解决分歧的机制，还因为我们在决策上不会因自负而发生冲突。但有可能成为首席执行官而又能这样处事的人是极其罕见的。约翰和桑迪的经历以及我所见到其他类似情况使我留下了这样一种感觉，即在公司背景下联合首席执行官有效共事的可能实际上是很低的。在大多数情况下，公司最好只要一位指路人。但我仍觉得，在非常罕见的联合首席执行官结构能有效运转的情况下，公司会因此而获益非浅。这一看法与实际所有的传统看法都不相同。
在以前的章节中，我谈到了早年的经商经历如何有助于我在政府的工作——并能考察企业和政府两个世界的不同之处。一种广为流传的观点认为，公共部门需要从私营部门学的要比私营部门从公共部门学的多得多。但这在我看来这似乎是双方都要做的事。私营部门对公共的偏见如此巨大，以至于当我说以营利为目的的企业有许多东西要向政府的工作方式学时，人们总是大为吃惊。
我认为，企业可以向政府取经的领域之一是部门间的协调机制——使来自不同部门、有着不同观点的人坐到一起来，就跨部门的问题达成共识。另外两个可能紧密相关的问题是，在一种以出乎意料的方式把企业推到公共视线之中的危机中——这越来越常见——的管理问题以及如何应对备受关注的问题的政治或“信息传递”层面。而另一个则与政府本身直接相关。
1999年返回纽约后，我最真切地认识到私营部门可以学习政府经验的一个领域是：如何管理涉及众多内部利害相关人的复杂问题的决策过程。在政府中，助手主管或内阁级官员花费大量的时间来努力使来自不同部门的不同群体的人以有效的方式工作。这是种内在的要求，因为大多数重大问题都是跨部门的，需要不同机构、选民和权力核心的协调才能得到最有效的解决（尽管我们政府的历史上不乏这种例子，协调破裂的结果往往就是事与愿违的决策）。比如，除非至少来自住房与城市发展部、预算管理局、卫生与公众服务部、财政部和白宫的官员能会集在一个房间里，并在充分讨论之后向总统提出建议，否则有关内城区问题的重大新倡议是不太可能适当地得到的。
在有着许多不同业务部门的大公司也存在同样的需要。通过有效地共同工作，这些部门才能在较长的时间里使其集体利益最大化——私营部门有这样一个优势，即利用会计和酬报来鼓励人们共同工作，而大多数情况下公共部门不能这样做。但一个大公司的各独立业务部门一般不习惯于共同工作来解决他们之间的分歧和问题以提高整体的共同福利，而对政府来说这是必需的。公司的部门更习惯于在单独的“发射井”中工作，对本部门的经营自负其责。当公司进行跨部门销售——即利用一个部门的销售力量来销售另一部门的相关产品——或是要使产品/地理布局发挥作用时，这一问题才会突显出来。（谁负责韩国的信用卡业务——是掌管信用卡业务的人还是掌管韩国业务的人？）在华盛顿学习过如何管理机构间互动机制的人拥有一套重要的技巧，如果得到首席执行官的正确支持，这些技巧会对公司大有裨益，而他们在企业本身是难以得到充分发展的。
公司显然可以向华盛顿学的另外一个领域是理解各种政治因素，这既包括与国内和国外政府直接打交道，也包括本质上具有政治性的企业问题的处理。2001年12月，桑迪和我到中华人民共和国，和朱镕基总理讨论与一家中国银行结成战略性联盟来发行信用卡的问题。在将我们的建议整理提出时，我们只关注如何解决复杂的实际问题，而未考虑与中国政府内部政治权力分配有关的一系列更加微妙的问题。如果要支持我们的方案，中国总理需要考虑哪些政治利益呢？在那个政治结构中，谁会认为我们的提议是具有威胁性的，谁又会认为它是有益的呢？信用卡业务如果在中国蓬勃发展，消费就会得到促进，这显然是中国政府的一个经济目标。但他可能会威胁银行业中的某些人群或是对银行部门进行管理的官僚机构。朱总理是支持该项目的，但他还是失败了，似乎是由于内部存在的政治意见。如果事先预见到这些问题，我们也许能设计出一个有助于使其他集团也满意的计划。
在公司涉足有重大政治含义的问题时，政治经验在私营部门也会很有价值。在处理带有政治色彩的争议问题公司所面临的困难可以从下面这个我亲身经历的例子中得到很好的说明。这就是福特汽车公司可能会因而负责的由于运动型多用途汽车（SUV）因轮胎缺陷而导致翻车的事故所引发的冲突。2000年，媒体报道有许多人在轿车事故中死亡或受伤，事故原因是普利斯通/凡世通公司制造的轮胎花纹有问题。凡世通公司是福特公司的主要轮胎供应商，而这些事故中许多都与福特公司制造的“探索者”运动型多用途汽车有关，这种车装备的轮胎主要是凡世通生产的。福特公司指责轮胎有问题；而凡世通公司则辩称“探索者”的设计使它比其他车更容易侧翻，而福特公司没有告诫购买者有必要以正确的方法来为车胎充气。全国高速公路交通安全管理局最终认定凡世通公司而不是福特公司为问题负责。福特公司和“探索者”车的名誉得到保全，但在此期间，福特公司却遭受到了本来可以避免或减轻的名誉和政治损害。
在离开财政部后，除花旗集团外，福特公司董事会是惟一的一家我同意加入的董事会。对我来说，加入福特公司董事会是一个学习如何管理大型工业公司的机会。福特公司还受到家族的强烈影响，我个人对此更是感兴趣，而且在我看来这似乎也更有可能带来对长期发展更多的关注。而且，早年我在高盛公司时，福特公司也是最重要的客户之一，因此成为福特公司董事会成员对我来说有着特别的意义。
在成为董事会成员后，我开始时不时地就公司面临的问题与比尔·福特交谈，他当时是公司的非执行董事长。（在最近的交谈中，比尔和我加入福特公司时的首席执行官贾奎斯·纳塞尔同意我发表在本章中出现的有关福特公司的讨论。）比尔处事轻松，谦逊有礼，会让人忘记他是个在底特律长大、姓福特的人。而且他也非常了解、非常关心环境问题。
第二部 第46节
当福特/凡世通的事告一段落后，比尔和我商量如何处理此事的政治影响。实质上说，公司对这一严重问题的处理似乎相当明智：立刻承诺免费更换所涉及的凡世通轮胎。这一决定花了福特公司近30亿美元，但反映出了贾奎斯·纳塞尔当机立断的决定，即最要紧的事是避免更多的人身伤亡。但在处理这一问题的媒体和政治层面时，公司天生的本能反应是让自己的法律和公关事务官员来处理。这些公司的人就我所知并没有丰富的从政经验，在我看来不太可能有效地应付这种爆发性事件。我说：“比尔，你所处的环境已不再是仅仅商业的了。你所处的情况是商业问题、政治、媒体、国会调查甚至是犯罪调查交织在一起。你需要有在这种交织状况下工作过的人。”
比尔说：“我想你是对的。给贾克打电话吧。”我通过福特公司董事会会议对纳塞尔有了一些了解，非常欣赏他。他出生在黎巴嫩，生长在澳大利亚并从1968年起在那儿开始为福特公司工作。纳塞尔对汽车业有着深入的了解，也有许多很有意思的见解。我给他打电话，重述我对比尔·福特阐述过的看法。接着我告诉纳塞尔说我想提几条建议，主要是让公司官员和我所知道的熟悉政界和媒体的人接触。
纳塞尔以前从未经历过这类事件，我觉得他对我看法的理解更多的是出于理智而不是发自内心。和大多数企业的高级管理人员一样，对这类危机他缺乏经验。结果，尽管福特公司确实雇佣了一些有经验的政界人士，公司基本上还是用固有的程序和人员来处理这个问题。与此同时，凡世通公司却精明地聘用了阿金·冈普事务所——我朋友鲍勃·斯特劳斯的有政治关系且经验丰富的法律公司。而一段时期内，凡世通公司在这个问题上也确实在媒体和信息传递方面胜过了福特公司。长期而言，这无关紧要，但短期来看，如果福特公司采纳了更有效的政治和沟通战略，公司声誉上的损失本可以更小。
随着这一事件的进展，我发现自己卷入了与凡世通问题无关的福特公司管理问题中。比尔·福特和大多数非执行董事长不同，他每天都接触公司事务，并在公司有自己的办公室。此外，福特家族控制着40％的股东投票权，这意味着在某种最终意义上他对公司有着相当大的影响。但比尔不是福特的老板。1999年成为首席执行官的纳塞尔管理着公司。尽管比尔尊敬纳塞尔，但随着时间推移他对公司的状况产生了深深的忧虑，他时常会给我打电话讨论这些问题。
这种状况对外界来说是难以理解的。纳塞尔在福特公司显然是变革的促进者，而变革是比尔和其他所有人都认为公司需要的。但贾奎斯在改造公司方面遇到了严重困难。和那时许多管理人员一样，他试图运用被杰克·韦尔奇普及的技巧，后者极大地改变了通用电气公司的文化。比如，纳塞尔试图实施更严格的人事观点，他尤其坚持要经理们从下属中找出表现最差的10％的人，并对改进提出态度坚定的要求。但这些首席执行官中的某些人忽视了这一点，即韦尔奇用20年的时间来取得人们的信任。而且韦尔奇也有一个教练的素质——天生具有鼓动人并培养热情的能力。
正如媒体当时所报道的，比尔·福特的看法是纳塞尔的做法损害了公司的士气。他认为纳塞尔推动福特公司变化的方式只会使实现转型的可能性变得更小。要成功地重塑公司文化，不仅要愿意遭到反对，更要赢得公司大多数人的支持。用命令来强加变化是不可能的。纳塞尔指出，福特公司是一家有着百年历史的公司，有大量终身雇员和根深蒂固的文化，对变革的反对和抵制是不可避免的。这是正确的。这是个围绕着在公司或任何其他组织推行重大变化时典型的难题：除非你愿意付出某些代价并招致强烈反对，否则变化是不会发生的。但如果没有得到广泛的支持，变化也不可能立足。推动变化的努力是否满足所有这些考验，或者这种努力是否太富侵略性或是不够进取，让一个局外人来判断通常是非常困难的，如果不是不可能的话。
就福特汽车公司而言，我怀疑这两个角度都可能反映了部分真理。比如，高级管理人员每年关注表现最差的10％，应该会有这样一种好处，即迫使福特公司的经理面对必须改善公司员工业绩的困难现实。但对韦尔奇和通用公司适用、有效的并不一定适用于福特公司这家长期工作安全已成为常规的公司。同时，其他的困难也在显现。比尔开始告诉我和董事会其他人，尽管公司的利润情况很好，公司的员工却越来越不满意。公司与代理商的关系也在恶化。新的调查数据也表明，与其他汽车制造商相比，福特公司的产品质量和生产率也在下降。
纳塞尔很聪明，他非常关注把福特公司重新定位为一家消费品、服务和金融公司。但对制造和设计给予的关注太少，导致开发的新车型非常少，成本上也处于不利地位。比尔说他自己并不想做首席执行官。他希望纳塞尔成功。但他觉得贾克把他排除在外。比尔说如果他要帮助解决公司的问题，他就需要处于能决策的地位。
福特公司的困难让我认识到，作为一家公司的外部董事，即使你非常清楚自己的职责所在，你对公司的了解仍非常少。在福特公司董事会的会议上，最终导致纳塞尔去职的那些问题常常被提起。听到这些，我的最初反应是：天哪，我们真遇到了问题，必须得处理。然后纳塞尔就得做出反应。他或者会说，某些问题听起来是问题，但由于以下原因他们事实上并不是。或者他会说：“是，是存在问题，但我们已有对付他的计划。”这是个很好的回答，我会这样想，并且会听他说：事实上并没有问题。或者：是存在问题，但他确实已有处理方案。外部董事有义务尽可能了解公司面临的问题。但实际上，除非事情已发展到相对严重的程度，否则获得足够的信息以就一个问题非常有信心地对管理层表示反对是非常困难的。
当安然公司、世界通讯公司和其他丑闻使公司治理问题受到大家关注时，这一想法就在我脑海徘徊。我们的公司治理制度是以董事的监督为基础的。但如果一个董事会每年只开几次会，每次进行一天实质性的讨论，即使一个人是几家董事会的成员，并为会议进行勤奋的准备，每周全力投入公司问题的时间也不太可能超过两三个小时。某些人坚持认为，