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作。员工调动包括部门内的调动，部门之间的调动，子公司之间的调动等等。调动的原则是根据工作需要，如根据个人能力、特点安排更合适的工作，培养具有全局观念的干部，缓解人际关系等。但更重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激励人们的进取心。相对来说，我国企业内部流动太少，终生从事一项工作的员工不少于50％。企业人事部门为了培养发现更多的人才，要学习麦当劳公司、日本公司的做法，让员工在内部流动起来，把它作为人事管理的一项重要原则。
内部流动的最大好处是为各位员工提供一个发挥潜能和显示才干的平等的机会，为人才脱颖而出创造了条件，为企业选拔人才、培养人才、使用人才提供了科学的合理的依据。企业有各种各样的岗位，各种各样的人才，对员工来说，每个人成长的机遇是不同的，分到一个“好”工作，就比较容易出成果；分到一个“坏”工作，就可能终生默默无闻。倘若像目前一样，把每个人长期固定在一个岗位，就势必造成人才成长机会的不平等。不平等的后果是少数机遇较好者可以脱颖而出，多数岗位的员工竞争意识被挫伤了，失去了可贵的进取心。这不利于人才的成长，会埋没一批人才。像目前企业普遍受人羡慕的科室管理人员、工程技术人员，很多人就没有机会谋得这个职位，而在此职的人员不见得就是最佳人选。如果定期轮换岗位，给每个人以平等的竞争机会，真正的人才就会显现出与众不同的卓越才能，用实践证明他最适合此岗。企业主管通过频繁的内部流动，也会发现每位员工的长处和短处，知道每个岗位的人选，实现劳动者和岗位的最佳组合。
同时，内部流动也有利于加强不同岗位之间的了解和沟通，还为培养高级的经营领导者打下了基础。如党务干部流动到行政岗位，可以学到业务知识、行政管理经验，知道完成生产任务、销售指标压力之大，工作之难。行政干部流动到政工部门，可以学会做思想工作，知道吃这碗“软指标”的饭也并非易事。车间员工流动到销售部门，知道销售员要磕多少头，说多少好话，才能拿回合同，并非想象中的那样潇洒。科室人员流动到生产车间，知道工作条件如何艰苦，强度多么大。另外，有培养前途的经营领导者可以通过各岗的流动，积累各方面的经验，了解各方面的情况，为以后大展宏图打下坚实的基础。还有，一旦个别岗位出现空缺，企业人事部门可以从容调度，不会影响正常工作，因为很多员工都在此岗位干过，候选者多得很。
□营造平等融洽的环境
在每个公司中，领导难免会面对一些“身在曹营心在汉”的不安分的员工。由于在其他地方的预期收益与发展机会优越于你的公司，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，对这个人发展来说是无可厚非的，但是，对你的企业来说却并不公平。
你或许已经给了他们很优厚的待遇，或是为了培养他们投入了巨大的心血和财力。他们弃这些而不顾，毅然出走，对你与公司来说肯定会带来财力与人力上的损失，也是对你自尊心的伤害。
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
1．把好招聘关
在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务上的核心人员时，除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的职业稳定性。我们可以从他以往的经历中，看出他个人职业的稳定性。比如，他是否经常跳槽？他跳槽的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？如果将这些问题都搞清楚了，你就基本上可以了解这个员工的稳定性如何了。
2．规范管理制度
员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程，就可以将人员跳槽的损失减少到最低程度。很多员工跳槽，主要是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思。所以，以长远的眼光来看，加强部门的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等方面的建设，是解决人员流失的根本途径。
3．满足人才的志趣
一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位经理工作极其出色，不断打破销售记录，可是他内心梦想的工作是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。
4．快速提拔
有时候，你会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的员工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。
一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。
5．重视有前途的年轻人
在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地。
解决的办法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为它只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月里，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最大能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就收到利润。其实，他们在你的公司时间越长，利润就越高。
6．用个性化福利留人
想留住优秀人才，福利可以设计成个性化的，因为人才本身就是有个性的。某种福利对甲吸引力很大，对乙可能就没有任何意义。如“牙医付款方案”，为人才支付一定比例的牙科费用。甲的牙齿一直不好，当然他就喜欢这项福利，而乙牙齿好的不得了，对他而言，这项福利不仅没有任何意义，反而会使他产生不公平感。
因此，个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。自选福利方案使人才能够从组织提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目，形成有个人特色的福利方案。这就要求组织必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目（如住房援助、文化与教育津贴）和一些非选择性项目（如失业保险、工伤保险等）。比如，一位刚结婚的年轻人才可能会选择住房援助，而不是对他意义不大的医疗补贴；而另一位已有住房的老年员工则可能会选择医疗保障。
许多公司的福利方案都让人感到新鲜，目的当然是为了更合理地满足员工的需要，真正实现激励作用。如果员工结婚，MNBA公司会给他提供气派的结婚轿车、一周新婚假和500美元的礼金，礼来公司和辉瑞公司则为员工免费提供所有药品，包括它们生产的百忧解和伟哥，世纪公司则发给员工一个舒适的座椅。
此外，工作环境好也是一种福利，对留住人才也有重要作用。上海惠普有限公司人事主管杨女士认为，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大的压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以好为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和健康原则进行严格检查。
这些福利计划和策略取得了显著成效，成了激励员工努力工作的重要法宝。员工解除了后顾之忧，更安心于工作，更乐意为企业效力，无形中也增强了企业的凝聚力。
□解决员工的后顾之忧
身为领导只会下命令是不够的，关心下属也是你的一门必修课。你肯定知道人们必须具备衣食住行等生活条件才能从事政治经济等活动，下属的生活状况如何，直接影响到他的思想活动、精神状态及工作效率。一个高明的领导不仅善于使用下属，更善于通过为下属排忧解难来唤起他的内在工作热情主动性、创造性，使其全身心投入工作，而不是成天想着另谋高就。美国钢铁大王卡耐基是世界上出了名的大领导，他的突出特点之一，就在他很善于做下属的思想工作。在他的回忆录中记载着他出道不久的这么一件事：一天，一个急得满嘴是泡的青年下属找到卡耐基，说妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡耐基不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”这类大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想一下子气哭了这位青年下属，青年下属忿忿地顶撞说：“这在你们眼里是小事，要在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住处都没有，我能安心工作吗？”卡耐基在日记中写道：“一番大实话深深震动了我”。他对“大事”和“小事”进行了很多辩证的思索后，立即去找那位青年下属，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时也才23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向领导的道路上上的第一课，也是刻骨铭心的一课”。
关心下属，解决下属的后顾之忧是调动下属积极性的重要方法，作为一个领导要善于摸情况，对于下属，尤其是生活较困难下属的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们以安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机。如下属出差了，你就要考虑看是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要指派专人负责联系。下属或其妻子生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷，不要认为是小事情，他可以坚持工作，你就不管不问。下属家庭遭受了不幸，要予以救济缓解其燃眉之急。如果你成为一个这样的企业领导，不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染所有的人。在下属遇到大灾大难时，作为一位领导，不仅自己要关心施爱，而且还要发动大家集体帮助，解除下属后顾之忧。这样做特别有利于集体的团结。
□让员工快乐工作
最佳的工作效率来自于高涨的工作热情，我们很难想像，一个对工作兴趣淡薄的人会全心地投入工作，取得很好的工作效果。兴致勃勃会让人更好地发挥想像力和创造力，在短时间内取得惊人的成绩。但是，要使员工永葆工作的激情谈何容易？工作就像一场“马拉松”，参加过长跑运动的人都知道，“极限”是否能成功突破对于长跑十分关键，在每一米的角逐中，人的体力与耐力在不断地消耗，在中途某一段就到达“极限”值，如果没有突破就会功败垂成。员工在长期平淡无奇的工作中如果产生厌职情绪，根源可能就在于我们的管理机制与管理方法出了问题。
1．变领导为引导
不可否认，“撞钟和尚”是由强迫员工干他不愿干的事造成的。长期以来，有不少领导者都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这也极大地妨碍了员工自己的发展。让我们看看下面的案例：
某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量望洋兴叹无法提高，经理尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮厂子找出问题在哪里。结果第一组的产量不断下降，压力升高时，有的员工干脆辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，担负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20％。这种效果完全是诱导造成的。强迫没能使员工提高业绩，相反，诱导却有效地激励了员工，提高了业绩。
领导与引导是不同的，领导无疑含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成分要少得多。将领导变为引导是企业领导者灵活运用激励原则的高超表现，在企业员工中能够取得意想不到的激励效果。领导转化为引导，对领导者有着较高的要求，首先领导者要有非凡的智慧，能洞察企业运动的实质，不靠产品，而靠员工。激励员工是他应做的事。其次，领导者要做出表率，领导者对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有领导者以身作则，言行一致。员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，领导者不能单凭自己的职务、权力和形式上的地位尊严去建立威信，而是要靠对员工的信任和指导去建立威信，要相信自己的下属员工是有工作积极性的，有提高自己的能力、承担更大责任的愿望。
2．将单调的工作变得有趣
变化繁多的游戏总是比单纯游戏来得有趣。同样的道理，倘若某个人对工作有兴趣，再加上工作本身富于变化，那做起事来便会着迷，更愿意从事复杂、困难之事。当事人之所以斗志高昂，那是因为工作迎合了他的兴趣，可使人充分发挥自己能力的缘故。领导者要想有效地激励员工，就要做到以下几点：
改变工作内容。如检查工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；
改变作业气氛。如经常更改作业台位置，工作场所或房间格局，使工作环境焕然一新；
请一人经办两件或三件工作；
另外添加一项工作。如本来从事加工的工人，可加给他一份质量预检等工作；
将工作分成几段。一个人若自始至终地做同样的工作，就容易拖拖拉拉。每天如此，就会显得工作气氛不正常，故需在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，如此就容易让人产生成就感，也就不会对工作产生逆反心理；
全自动操作的机械作业，可以找一部分人以人工操作代替；
工作时提供喝上午茶的时间，以增加一点乐趣，让员工暂离单调的工作歇一会儿。
3．指导员工由“厌业”到“乐业”
领导者应指导员工如何改变环境使工作变更有兴趣。
改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会愈加觉得工作乏味。比如，我们如果看到一张支票，不妨想像这笔钱将有何用途，这笔钱又来自何方。经过这一番有趣的思考后，便可以了解到公司的财务概况，看到一个零件，你倘若能联想到该零件可能在何处制造、用途何在、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此一考虑再经过求证，你就能了解同行分布、公司概况，趣味无穷。
专心工作。不管多单纯的工作。都不可能毫无变化，今日工作不可能与昨日完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，这点许多人都容易忽略。倘能注意此点，昔日未发现的今后或许可发觉，也了解到工作方法并非仅限于一种，也可考虑以种种方法来尝试。
分析工作。若自觉工作单纯，不妨将其过程分析看看如何能追求到更高境界。经过分析后，你会得知无论多简单的工作也必须由多种要素构成，也会不同的对这种复杂性大感惊叹。我们就以“拿东西”为例吧，必先伸手寻找，经过选择，拾起，最后紧握手中。这样简单的行为必须由如此多的动作拼成，其实这并不单纯，再