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3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人。
总之，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
□有效执行的七个步骤
执行力的意义来源于正确的策略：过程（执行）的意义在于把事情做正确（结果），策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略（策略）流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了。为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔（RobertZagotta）提出的有效执行策略的七个步骤。
（1）量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
（2）用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。
（3）规划结果：企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺（businessmitment），清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
（4）规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑（Dell）退出零售市场，转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。
（5）开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。
（6）状况与进度自动化管理：高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
（7）建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。
□执行力差的六个原因
企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升。除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。
企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决的问题。
1．领导者没有常抓不懈
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
2．领导者出台管理制度时不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。
3．制度本身不合理
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
4．执行流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
5．在作业的过程中缺少好的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
6．工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。
□使员工保持最高的工作效率
员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中。这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表（有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制）。很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
高明的领导者知道，下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：
1．告诉下属明确的目标和要求
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源
某人曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
3．解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变并完善一些制度。
4．给予完成任务的下属奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
□刺激下属的学习欲望
俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，即使再强迫他，也不会有任何效果。
一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会。
看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许人们如此悠闲地等待。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高。因为答案乃是经过自己的心思考所得，所以必然终身难忘，同时他也必将按照答案去执行。
下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠，在成为名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习，学到的就是自己的。
在一般组织中，也常应用此方法来训练员工。例如，某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己