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关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢？他的原文是：
〃Seine Krāifte in einem ǖberwiegenden Masse vereinigt halten。 Die
Grundidee； tiberall zuerst und nach Miaglichkeit gesucht werden。〃
这像是对大众公司说的。大众的管理人员应该读读克劳塞维茨德文原版的智慧之言。
可是我们大部分人都得等着阅读译文。克劳塞维茨说的是：“集中优势兵力。这是基本原则。不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。”克劳塞维茨的这条思想，恐怕是世界倍。可是目前，大众车在进口车市场的占有率还不到7％。
大众公司兜了个大圈又绕了回来。从小型车出发这一思想 使大众公司变大了，而从大型车出发的思想又让它变小了。
大型产品的侧翼战
另一个侧翼进攻的例子是霍华德？海德，他是海德滑雪器 材公司的创始人。卖掉了这家公司后，海德先生把目光投向了网球器材，开始考虑大型产品。
1976年，海德的普林斯制造公司（Prince Manufacturing）推出了特大号网球拍。有人嘲笑这种球拍是“骗子”球拍，可是，普林斯公司的这种新产品卉始控制优质球拍市场，到1984年，它已经以30％的市场份额领先。
但是，这对普林斯公司来说还不够，或者说是齐兹布罗—庞德（Chesebrough…Pond’s）公司，因为它最近收购了普林斯公司。接着普林斯公司又推出了中号网球拍系列，而公司规模却比原先缩小了25％。
我们看到，历史有惊人的相似之处。普林斯公司的规模因为大型产品而变大了。现在它又决定考虑小型产品，规模却由此变小了。
用一位网球用品店店主的话来说“他们没有同带他们去舞会的人一起跳舞。”
促销方式的侧翼战
侧翼进攻的另一种有效的方法是攻击对手的促销方式。有时，你可以开辟一条新的销售渠道，狠狠地打击防守中的敌人。
过去，手表几乎只在珠宝店和商店销售，后来蒂梅克斯牌手表（Timex）开始在杂货店进行销售，从侧翼进攻了一些知名品牌。
雅芳（Avon）是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼进攻了一些已建立稳固地位的促销方式（雅芳在沿着富勒布拉什和其他人照耀的路前进）。
对促销方式进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数黑茵丝公司（Hanes）了。在70年代初，黑茵丝公司推出了“拉格丝”（L'eggs），这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上进行销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，“拉格丝。牌连裤袜占据了整个连裤袜市场13％的市场份额。
产品类型的侧翼战
自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。
第一家要数70年代初的利华公司（Lever）。在那个年代，大部分牙膏还只是一种“膏状物”。但是，利华公司认为，如果这种“膏状物”再清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加磨料。
利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅磨料，这种成分从来没有在牙膏中使用过。它能使牙膏成为一种半透明的胶体。
他们随之研制出了Close…Up牌牙膏，它是一种透明的红色胶体，很快便占据了牙膏市场的第三位。
你可能会想，这种胶体不过是研究人员在试验室的偶然发现罢了。你要这样想就错了。Close…Up牌牙膏的透明红色胶体中，结合了牙齿增白剂和漱口水，这就是一种营销策略。研究人员想要找到合适的复合剂。这里就隐含着一种出色的战略思想。如果你知道你要找的是什么，在你找到它的时候，就能尽快把它认出来。
利华公司的下一步行动也很了不起。他们决定在Close…Up牌牙膏中加入氟化物，目标是适用于6—12岁的儿童。
但是利华公司并没有像大众汽车公司那样做。利华公司并没有扩大产品范围，也没有推出新的加入氟化物的Close…Up牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌，称做“Aim”。
牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择。而孩子通常是喜欢甜的东西。
Aim牙膏是一种含氟的胶体，味甜。就像Close…Up牌牙膏一样，它的销量也直线上升。这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场20％左右的份额。
但是，一家叫做比彻的公司（Beecham）证明，要想打赢清洁口腔和清新口气的战斗，不止一种方法。在Aim牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了Aqua…Fresh牌牙膏，这是一种进行双重保护的牙膏，同利华公司的产品有着显著区别。
Aqua…Fresh牌牙膏中含有白色膏体（清洁口腔）和蓝色胶体（清新口气）。
这种显著的区别，再加上双重保护效果，使Aqua…Fresh牌牙膏升至牙膏市场的第三位，领先于Aim和Close…Up牌牙膏。
作为一种策略，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏。这种策略几乎适用于任何产品。
我们以香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使‘象牙’皂漂浮起来”的广告为开端。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的（如Camay）、除味型的（如Dial），还有保湿型的（如Dove）。最新的品种是软皂（Softsoap），这就是最初的液体皂。
软皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了50％的市场。今天，大多数的仿效者都衰败了，而软皂占据了市场第一位。
低热量的侧翼战
在“健康热”的潮流下，斯杜弗公司（Stouffer）推出了“瘦身餐”（Lean Cuisine）。这是一种单独上餐的冷冻主菜，热量小于300卡路里。
现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10％的份额。
斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格，它非但没有蹑手蹑脚，反而大步跨进了市场的大门，而且也没有进行大规模的市场测试。
“瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里，“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食品广告费的三分之一。
斯杜弗公司还采取了经典的追击策略，继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越来越高，井占领了市场，成功地挫败了对手。
侧翼战的成功因素
侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全盛，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢？普林斯公司在采取行动之前，根本就没有这个市场。
一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。
他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。
潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
10年前，如果要问：“你会买一台2000美元的电脑吗？”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。
发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你能需要多长时间呢？
想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的。假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，得进行自我消化，而那就需要时间。
另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投人到市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”（Corvair）。
在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。
不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直人，从海边打到了城镇中。
10、游击战原则
从中国到古巴再到越南，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
当然了，公司规模大小是相对而言的。最小的汽车制造公司（美国汽车公司）也比最大的剃须刀生产公司（吉列公司）大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采用的是防御战。
比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
第一条游击战原则
找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战并没改变营销战中的数学法则（大公司仍然打败小公司）。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。
而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯（Rolls…Royce）为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”（putervision）的公司？其实，在CAD（计算机辅助设计）工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如，在计算机CAD领域中，“计算机视野”公司以2l：19市场占有率领先于IBM公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车（Seville），来保护自己的地盘。
劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这一点是一切判断的基础。要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。
通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和宝马那里夺走呢？
关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源（在资金和组织机构方面）参与到不断升级的竞争中呢？
有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。
游击队伍为什么不能二者兼得昵？为什么不能在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢？劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢？
我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。
而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？
这并非纸上谈兵。早在30年代，派卡德公司（Packard）推出了派卡德“大剪刀”轿车（Packard Clipper），是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。
这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。
在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而，游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。（在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢？）
（1968年，我们在越南拥有54．3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。）
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个�