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受许人提供准确的信息。但是书面沟通所产生的一些误会不会像直接接触中那样易于澄清和解决。更加糟糕的是，在受许人在因误解而做出一些反应之前，特许人可能还没有意识到这种问题的存在，这就需要特许人精心准备书面沟通资料，必要的话可以派人进行直接沟通。切不可因粗心大意，而引发一些不必要的问题发生。
Ÿ； 召开特许经营的地区性和全国性会议是特许人与受许人保持联系、增进了解、消除疑问顾虑、提供建议和意见的有效手段。特许人可以通过会议向受许人提出改进经营的方法，沟通正在研究和开发的工作内容、介绍新的观念、建议采取的促销和营销活动等。良好的会议气氛有助于受许人提出大量建设性的意见，对特许体系的发展有积极的促进作用。
Ÿ； 受许人协会主要产生于沮丧与不满的受许人和对特许人抱有对立心态的受许人之间。一旦这样的协会建立了，那就意味着特许人在与受许人的沟通过程中是十分失败的。对这种情况，特许人必须不惜一切代价地加以避免。避免的方法主要是改进与受许人的沟通方式。
总之，特许人与受许人双方的沟通对保持和发展特许关系，有着非常重要的意义。双方关系处理的好坏直接关系着各自的经营成果。
在实践中，特许关系中的一方，无论是特许人还是受许人，都应根据自己的实际情况，协调好双方的关系，充分利用自身的优势，最大限度地吸纳广泛的社会资源，为创造共同的利益而一起努力，推进特许经营事业的快速发展。
特许经营——克隆成功复制财富加盟商督导与管理
连锁店标准化执行——加盟商督导与管理
麦当劳先进的特许经营方式发展加盟店，不过，很多企业却错误地理解这种“加盟店”的含义，以为同样的店，开得越多越好。
其实特许经营是种“一本万利”的模式，它的“本”不是本钱的“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地利用，即将一个店铺的赢利模式无限的复制。例如麦当劳有一个“本”，就有28000多个店在用这个“本”。
1、对加盟商的监督
特许经营是企业迅速发展壮大的捷径，但要防止企业不因加盟商的失败而拖跨，就必须加强对加盟商在生产和经营方面的约束与管理。
在特许经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其它连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对加盟商的监督管理就显得十分重要。
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许企业不能直接对其进行经营管理，所以只能通过制定各项严格的标准并在授权经营合同中严格反映这些标准的途径来监督管理特许经营的连锁店。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。
（1）加盟商是分店的所有者
麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的加盟商在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
（2）通过程序、规则和条例使作业标准化、规范化
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
在麦当劳，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道的情况。为避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店的餐厅净化，窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。
麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
（3）设立监督机制
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。
例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
（4）独特的组织文化
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
为了约束和监督授权经营的连锁店，麦当劳在其员工手册中对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。
为了保证这些规定落到实处，麦当劳每年要进行两次巡回检视。对不合格的连锁店最初予以警告，再不合格就取消其经营资格。
2、对加盟商的管理
尽管世界各国的市场都无一例外地在不断变化，尽管不同国家的市场环境存在着极大的差别，但整个麦当劳无论是美国国内的连锁店还是遍布世界各地的连锁店，几乎都采取了一种高度的相同营销管理模式，采取一种无视市场差别与变化的以不变应万变的市场营销策略。
（1）产品的标准化
在麦当劳的整个发展过程中，麦当劳餐厅向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。
麦当劳对仪器的标准化不仅有定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19％，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。
（2）分销的标准化
无论是麦当劳自己经营的连锁店，还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是：5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。
后来这一规定被更改了，并规定连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。这一规定沿袭至今，并且作为选择被授权人的重要条件之一。不仅如此，所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。
（3）促销的标准化
麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。
为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳设立了汉堡包大学，以此来培养店长和管理人员。
此外，麦当劳还编写了一本长达400页的员工操作手册，详细规定了各项工作的作业方法和步骤，以此来指导世界各地员工的工作。
特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范（1）
标准化的典范——麦当劳手册
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。
与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。
为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”（即“品质、服务、清洁和价值”）得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆Tmanul、SOC、PocketGuide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。
Q＆Tmanul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。
麦当劳的政策与精神
1、彻底推动QSC的基本手册
（1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S（service）服务、C（clearness）清洁
不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。
（2）基本精神：秉持（whatwhywhenhowmuch）。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。
（3）在实际营运时可分为几个部分：
Ÿ； 训练计划；
Ÿ； 工作检查表；
Ÿ； 各种指导资料；
Ÿ； 工作评价；
工作心得报告。
在计划方面，适用于店职员的有：
（4）麦当劳的基本政策
Ÿ； 经营管理训练计划；
Ÿ； 经营开发计划；
主管训练计划。
麦当劳基本政策的七大要素：
Ÿ； QSC＋V（品质、卫生＋价值）
Ÿ； TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）
Ÿ； CustomerisFirst（顾客永远第一）
Ÿ； Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）
Ÿ； RightNowandNoExcuseBusiness（立刻动手、做事没有借口）
Ÿ； KeepProfessionalAttitude（保持专业态度）
Ÿ； Uptoyou（一切由你）
这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。
另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：
Ÿ； 加强企业形象。
Ÿ； 赢得顾客好感。
Ÿ； 增加顾客对麦当劳良好的印象。
Ÿ； 和其他竞争者的差别明显化。
Ÿ； 使顾客固定化。
此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。
麦当劳相关手册
1、麦当劳营运训练手册（O＆Tmanual）
麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指
导麦当劳公司运作的指导原则和经典。
2、岗位工作检查表（SOC）
麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即StationObservationChecklist。
SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。
3、袖珍品质参考手册（PocketGuide）
麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。
4、管理发展手册（MDP）
麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。
而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。
与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。
高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。
特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范（2）
麦当劳手册的三大原则
麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、�