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第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望—明确的甚至是暗示的希望—来大幅度削减名牌的力量。在这个环境中，像斯坦利这样的品牌仍然有价值，但远非不可替代。其结果是，价格首次下跌，而不是上扬。
第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间—不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。［我们有位同事曾经听到肯•；兰冈（Ken Langone）总监对最新的季度数字大发牢骚。“倒霉，我们的利润率提高了！”他抱怨道。“你疯了吗？”他的朋友问道。“噢，不，”他说，“在这个行当里，赚钱的办法不是提高利润率，而是发更多的货。”］
利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。
斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。显然，在美国生产许多产品系列已经不再经济。比如，在美国生产一个合叶的成本是70美分，而在中国，该成本只有10至20美分。何去何从非常简单：要么转移到中国，要么就地蒸发。斯坦利选择了前者，而至今它的五金生意仍然红红火火。
但是，这些生产力方面的收益和重组方面的努力还不够。截至2001年，斯坦利的全部销售中有20％以上归了家居仓储。在有些产品线中，该比例超过了60％。要想改变这一局面，就需要采取全方位的行动。
在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案（Security Solutions）集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。
迄今为止，效果很显著。2003年第四季度，斯坦利取得了创记录的销售额、收入和现金流。2004年第一季度，销售增长20％，净收入提高了1倍多。分析人士预计，到2004年年底，斯坦利的将近1/4销售额和收益的1/3以上将来自其安全解决方案。同样重要的是，家居仓储所占的斯坦利销售额将于2003年减少到14％，尽管绝对金额大幅度上升。随着斯坦利采取更多的收购举措，该比例很可能会继续下降。
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（4）
约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。
约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”
斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们—过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩—如今是翅膀长硬了的市场主宰。”
零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol？Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（Hampton）。据估计，塔吉特（Target）销售的产品中，有50％为自有品牌；克罗格（Kroger）则通过自己的工厂生产大约4；300种食品和饮料。
传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。＇“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10％。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）买柯克兰（Kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”＇
大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力—要他们降低成本、压缩利润空间—除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70％以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。
结构上有缺陷的行业
如今的许多行业受到结构性变化的严重冲击，但是他们所面临的问题没有明显的解决办法。我们称这些行业在结构上有缺陷。这些行业包括的旧经济领域有：钢铁、汽车、日用化学品、电力市政、航空、电信、职业棒球和冰球，以及受石棉诉讼案侵挠的建筑材料业。
在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含剩余产能、固定的劳动力或遗留成本、不合适的监管政策，以及回报条件低得很不现实的竞争对手的行为。
结构上有缺陷的行业在顽强支撑着，等待形势的好转。有时，形势的确会好转。公司大量裁员，削减一切可以削减的开支；新一轮商务循环周期来临，他们又赚了一些小钱。他们纷纷合并，期望获得更大的市场影响力和经营效率。
当然，没有人愿意一头扎进结构上有缺陷的行业。但是今天，这些行业成了聪颖机智、才华出众的人们的炼狱场所。削减开支和整合措施并不能解决他们的根本性问题：他们只是变成了更大的挣扎度日的公司。增长趋势缓慢了下来或者完全消失，他们再次亏损，有些正走向破产（在许多情况下，并不是第一次破产）。高点一个比一个低，低谷一次比一次深。逐渐地，他们无力赚取足够的金钱来偿还资本，也就是说，他们从财务的现实角度看，已经没有了存在的理由。
比如，通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒经过多年的艰苦努力，终于如愿以偿地将各自的质量和生产力提高到了国际水准。他们的产品和市场营销战略都得到了改善。虽然他们还赶不上丰田那不断提高的效率和生产周期，而且仍然受到工会过去争取到的无数过了时的规则的拖累，但他们总体上在世界汽车市场拥有竞争力。
那么为什么他们没有赚到理应赚到的钱呢？在过去的40年时间里，底特律的轻型汽车销售从1960年的大约800万辆增加到了2000年的将近1；800万辆—然后才因为经济下滑跌回到了1；600万辆。但是，经营利润（反映销售成本的毛利润）已经稳步下降，从1963年的最高点—将近17％—降低到了过去10年中的平均5％。
这不仅仅是因为全球汽车行业深受产能过剩和惨烈竞争之苦。底特律的商业模式已经因为巨额遗产成本—退休工人的养老金和保健—及在岗工人不断上升的保健成本而变得过时。比如，在美国通用汽车公司，每个在岗工人背负着2。5名退休工人的负担。公司的保健债务在2004年超过了600亿美元。养老金债务无法计算，但毫无疑问是个可怕的数字。
像丰田、本田和宝马、尼桑这样的竞争对手没有这些开支：工人们都比较年轻，且大部分不是工会成员。仅这个差别就可以给每辆车节约1000~1500美元左右的成本。
底特律也许能够在好年头赚得利润，但是除非该行业的商业模式得以纠正，否则他们都不大可能在长期内获得成功。在这里，没有什么明显的解决办法，除非采用欧洲式的体制—政府负责保健和养老金。
过度管制
随着全球商务界越来越走向一体化，它的越来越多的活动发生在各个管理体制的交汇点。比如，假如完全由美国的反托拉斯当局说了算，通用电气今天就会拥有霍尼韦尔（Honeywell）。但是，这两家公司都在欧洲进行着大量的商务活动。欧盟的反托拉斯委员会在全球商务舞台上相对是个新的角色，而且是个强劲的角色。该委员会不喜欢这种交易，于是，它流产了。
最近，布鲁塞尔给微软带来了重大倒退的潜在可能。美国的反托拉斯当局之前没能采取多少措施，来阻止那些对于该公司的商业模式至关重要、但被许多人认为属于垄断行为的做法，包括将媒体播放器这样的应用软件与其视窗软件捆绑在一起。接着，2004年年初，欧盟委员会宣布该捆绑行为违法。该裁定将严重限制微软的软件开发和市场营销战略。虽然该裁定仅仅在欧洲有效，但它却为世界各地的竞争对手和各国政府打开了置疑的大门。而且通过迫使微软公开那些有助于其个人计算机、服务器和掌上电脑通信能力的技术信息，在一个从前几乎完全被垄断的领域里出现竞争的可能性提高了。据估计，委员会将会干预10年前对于其他地区企业没有任何意义的越来越多的事情。当本书交付印刷的时候，它还对甲骨文（Oracle）有关购并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑问。
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（5）
欧盟还把目光集中在了固定价格问题上。自20世纪90年代以来，按照《华尔街日报》编辑霍尔曼•；W•；詹金斯（Holman W。Jenkins）的说法，它一直是“一支立志消灭卡特尔的十字军”。“就连从前宽厚的英国人也宣了战，包括对行为不端的经理人员判刑，和‘对涉嫌公司进行监控’，”他说，“执法者们是否发现了一场惊世骇俗、新奇的违法瘟疫？”詹金斯问道，“或者说镇压行为只是揭示了经济生活中稀松平常但很少受到密切关注的活动呢？”
他的回答是不言而喻的。不法之徒常常是些“低能的消费品生产商，往往固定成本很高，企图在需求疲软的时候分摊亏损”。嫌疑对象包括一些巨型公司，比如可口可乐、百事可乐、宝洁、凯洛格（Kellogg誷）和泰森食品（Tyson
Foods）。“可是，奇怪的是，客户很少是击鼓鸣冤的人。甚至没有什么‘受害人’对镇压他们所指控的压迫者的行动表现出丝毫热情，虽然在诉讼案件成了头版新闻后，有些人觉得有义务提出民事诉讼以寻求赔偿。”詹金斯并不是在为不法行为辩护，而是在指出，现实世界中的定价行为比经济学教科书要混乱得多，而总体上说，诉讼行为导致了过度管制，对广大的公众或者个人利益都没有好处。
世界各地的管理者也都更多地以消费者的名义采取行动。比如，在美国，像联邦通信委员会（Federal Communications Commission，FCC）这样的联邦政府机构在历史上划清了产业界线，以保护行业中的各个角色免受彼此和外来竞争对手的冲击。如今，这些机构却在问：什么能使消费者受益？答案通常涉及到消除过去的界线，敞开市场迎接尽可能多的竞争。最后的结果混杂着机会、风险和破坏，就像美国的通信业所表明的那样。
腹背受敌
在过去的10年当中，电信业遭到了两股外部力量的打
击—技术和监管—以及造成大量过度投资的20世纪90年代的泡沫。
重大环境变化是从20年前美国和欧洲的垄断管制被打破开始的。但是，近年来，在新科技和政府管理政策的综合作用下，旧的竞争方式被摈弃，无利可图的混乱层次的竞争出现了。
仅举一例—地方运营商的基本“电话线”业务，比如威力冲（Verizon）、SBC和南方贝尔（Bell South。）。进入家庭和企业的电话线—以及最近的光纤电缆—是一种价值数十亿美元的基础设施，而且仍然是运营商的基本资产。但是，电话业务的收入近年来已经逐步下降。手机电话的爆炸性增长正在加速侵蚀该收入，有线电视公司也已经开始挖走客户。在20世纪90年代的假启动之后，网络电话经过改进又杀了回来，并开始蚕食他们的（以及长途电话公司的）收入。甚至连电力公司也跳了出来，计划用他们的电线提供电话服务。
管理部门打着自由市场体制和保护消费者利益的旗号使得形势更加恶化。他们的目标是值得赞赏的，但实施的行动却骇人听闻。自1996年以来，运营商一直被迫向提供地方服务的竞争对手们敞开他们的线路。针尖大的窟窿斗大的风—像美国电话电报公司和世通公司这样的长途电话公司气势汹汹地进入了市场，因为他们的长途语音业务被互联网的无线和数据业务吞噬了。
在联邦通信委员会制订政策的时候，州一级的管理部门负责确定租赁地方线路的适当费率。在许多州，管理部门在确定费率的时候，更多地向消费者利益倾斜，而不是公司的健康发展，而且无论成本降低多少，都抵消不了收入的减少。现在的电话公司例如SBC抱怨说，已经赚不到能够还本的收入了。
2004年4月，一个联邦上诉法庭取消了联邦通信委员会制订的相关政策。但是，前景并不十分乐观。即便该裁决幸免于上诉，也无法弥补已经造成的损害。由于在过去数年中被剥夺了足够的投资回报，电话公司已经没有什么资源可以与新的竞争对手们进行抗衡。更重要的是，即便是现在，他们也无法与长途电话公司进行同等条件下的竞争。后者可以提供将本地和长途电话捆绑在一起的综合服务，但本地运营商们在大多数情况下是不允许与长途电话服务商竞争的。
所有这一切都说明了一点，即管理部门的力量对你如何经商赚钱具有越来越大的影响。因此，打理你的买卖就要更加深入地理解并介入这些因素。
为什么各公司看不到这些变化的来临？
我们在前面说过，要在这个新的商务环境中领导自己的企业，就必须对更大范围的外部现实拥有比以往任何时候都要清晰的认识。过去，商业之战一般发生在类似对手之间的直接竞争。策划人员在分析他们的机会和风险时，通常都基本了解经济和行业发展形势，但他们把自己的大部分时间用于研究他们最重要的竞争对手的优势和劣势所在。一般来说，这些对手都是国内市场上的传统竞争者，而且拥有与你的企业相当一致的目标，比如市场份额的有利可图的增长和更大的利润率。策划人员寻找打败竞争对手的途径—建设新的低成本产能、开发某种新技术、制定一个新的市场营销战略，如此等等。虽然竞争对手的表现总是十分重要，但在今天的商务环境中，这个关注点太过狭窄了。事实上，是太过简单，太不实际了。
要努力拓展自己审视形势的范围。你也许有一个宏伟的计划，要把你最大的竞争对手打得落花流水。比如，你拥有一项前途辉煌的新技术，并且准备在制造产品过程中增添一些低成本产能。业内谁都没有类似的力量，但是，多久以后中国或者印度的某个新对手就会用更低的成本赶上你的产品并进入沃尔玛？你赚回投资、获得可观利润的几率有多大？
或者假设你眼下无法获得任何定价力量。其中的原因当真是因为你所看到的剩余产能是个周期性问题—正如你的销售主管坚持认为的那样—还是因为企业已经人满为患、从长期的角度说谁都无法赚到可观的钱？
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（6）
在你的3年规划期间内，你打算如何对付明确的竞争对手也许无关宏旨。
越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙�