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高层。”这句铿锵有力的话解开了李卫的心结。认同企业的文化是选人的首要条件。
利风原来的文化是灰色的，这种文化肯定要被淘汰，现在变革时期，也是新的企业文化的初始沉淀期，从某种意义上来说，变革者的管理思想、理念基本上代表了变革初期的企业文化。钱经理等人不但不认同这种文化，而且业绩也没有，加上责任心太差，李卫无法宽容。
日期：2007…10…23 16：37：30
二、第三次人才引进
辞退余经理后，公司再次招聘品质经理，陈经理做了简历库，所有投来应聘主管工程师和瓶颈岗位的简历都要存放在简历库中保存3～6个月，简历库里面有一份司马冬的简历，原来在鸿祥集团下属的鸿富公司做品质副经理，鸿祥集团有两个事业部，一个是做锌合金产品的叫鸿富公司，一个是做铝和镁合金产品的叫建银科技，余经理以前在建银科技担任QE主管。
面试司马冬是由陈经理、钱经理和李卫小组进行面试的，李卫发现，司马经理技能素质都不错，而且有一定的原则，不会刻意去迎合主考官，但钱经理认为他会得罪客户，不太适合。李卫觉得他不错，决定录用他。
司马经理是10月加入公司的，加入后，很快熟悉公司的程序和制度，ISO9000复审的前期工作，组织得井井有条，在11月中旬ISO9000复审完毕后，马上对品质部进行改善，不到两个月止住了品质部内部的混乱，以及使客户品质投诉与退货有下降趋势。
司马经理自律性强，沟通能力好，与客户沟通有原则，能满足客户的尽量满足，不能满足的不轻易答应客户，不会一味去迎合客户，对部属也能进行启发引导式的教育，他不会告诉下属一个结果，而是引导式地讨论一种方法，让部属按这些方法去做，然后对其中的过程和结果盯得很紧，这样部属都有提高。
李卫后来总结，招聘的这帮部门经理，优秀的如司马经理、刘经理、陈经理，都是大学毕业后在内地呆的时间不长的，或者一毕业就直接到S市的，在外资企业工作的时间较长，从基层做起，大小企业都做过，职业化程度较高。相反在内地国营企业呆过几年以上的，呆的时间越长，身上各种各样的毛病越多，纠正起来越困难，职业化程度越低，生产部的邹经理以及之后品质部的章经理因为在内地国营企业呆过好几年，所以职业化程度相对更低，马副总等人在内地国营企业呆的时间太长了，所以根本就不职业。
李卫心中还有个想法：将来如果赣州建分厂，司马经理的人品、综合技能与素质是第一考虑人选，得重点培养。李卫还有个想法：明年如果公司年营业额达到8000万以上，就分批选送部门经理参加MBA研修班。
邹经理在老家办了一个小厂，由他弟弟在管理，前两年有个技术难题一直没突破，现在技术突破了，他弟弟觉得自己管理不行，要他回去，9月要辞职回去。李卫让邹经理回家看看，如果不是非得要他镇守就尽快回来。10月份，过了一个月，邹经理没有回来的迹像，李卫在10月下旬另招了一个生产经理黄亮。
技术部钱经理被辞退后，技术部由工程主管楚士忠暂代，招了好长一段时间，一直没有合适的人选，李卫和林总商量，决定把司马经理调到技术部担任技术经理，因为利风纯技术的工作是模具设计，模具设计有林总和楚士忠还有一个模具工程师负责，技术经理不需要对技术非常精通，重点在于技术的管理，以及项目的跟进，楚士忠是那种做事没计划没统筹的人，技术部是先锋，技术部这几个月在钱经理任上没有什么改善，仍是一片混乱，必须尽快制止这种局面。
林总也觉得调司马经理到技术部是个好主意，12月初招聘到品质经理章利财，于是在12月上旬将司马经理调入技术部担任技术经理。
日期：2007…10…24 14：02：49
三、目标绩效考核
10月底，公司各部门的品质目标都制订出来了，此次的品质目标考虑到了绩效考核的因素，因此品质指标基本等同于KPI：
营销部：
回款率：90天100％，75天≥95％，60天≥90％；
AB类客户/项目准时交货率≥92％；
AB类客户满意度≥95％；
客诉及时（3天内）处理率100％。
行政人资部：
全员到位率≥92％；
关键岗位（特殊岗位及瓶颈岗位）到位率≥95％；
培训课时达成率95％；
员工月流动率≤8％。
PMC部：
PMC：
AB类客户/项目计划准时达成率≥95％
采购外协：
采购回货及时合格率≥95％；
外协回货及时合格率≥75％。
货仓：
成品/A类物料账物一致率100％；
半成品账物一致率≥99％；
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第46节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第46节
作者： 青原樵夫
其他物料≥95％；
存货周转天数≤90天。
技术部：
开发部：
项目按时（平均周期50天）完成率≥95％ （周期指接收订单至出样）；
打样三次成功率≥90％
工模部：
修模合格（≥3000啤/次）率≥90％；
一次制模合格率≥85％；
工装夹具制作合格率≥95％；
设备部：
设备按时维修合格率≥97％。
生产部：
AB类客户/项目生产计划按时完成率≥97％；
月人均产值增长率≥3％；
产品一次交检合格率（直通率）≥80％；
生产物料损耗率≤5％；
工伤费用200～1000元的安全事故每月≤1件；
设备维修费用比率（设备维修金额/设备总额）≤0。05％。
品保部：
QA：
AB类客户/项目投诉每月3次以下；
客户退货金额占出货总金额比例1。9％以下。
IQC：
IQC来料批次合格率≥80％；
上线全检不良率≤5％。
IPQC：
各车间制程废品率每月5％以下。
公司的《绩效考核管理办法》已经制订，但是由于管理体系刚建立，各种指标数据系统还不完善，人力也不足，李卫打算11、12、1月份对部门经理进行试点，试行效果良好后，在2、3月覆盖到主管、工程师这一级，如果效果不错，从2006年4月开始正式考核，争取在半年内覆盖到领班一级，一年内覆盖全体员工。
为了实施考核，李卫购买了蒙牛集团人力资源总监张文教授的《目标管理与绩效考核》的教材，对所有主管以上人员进行培训。但是李卫发现，张文教授所讲的目标管理与绩效考核，将例行性的工作与例外性的工作混成一堆来考核，有些弊端。
大中型企业系统建好了，所以注重KPI指标的考核。而中小企业还要建系统，还有很多例外的工作要做，这些例外的工作必须纳入考核体系，否则，大家会一味追求指标，而忽视改善。改善的例外工作与指标其实是良性循环的，建好了系统，改善了管理，指标就自然会越来越好。
李卫决定结合中小企业的特点，与陈经理商量如下分配权重：
•；KPI指标占40％权重（视情况在30％～50％内浮动）。
•；例外改善工作占40％权重（视情况在30％～50％内浮动）。
•；上级印象分20％权重。
在中小企业中，有很多突发性事件，或者担心某些管理者单纯为了追求短期指标而损坏公司长期利益，因此设立上级印象分进行调节。
对于这些指标，李卫要求不能使用静态指标，应该使用动态指标，比如营销部有一指标：
AB类客户/项目准时交货率≥92％；
李卫要求，每个月不能都是92％为标准，应该体现进步，因此，每个月的指标不仅要达到静态的指标92％，还必须比前三个月的平均值更高，这样，就体现持续的改善进步，这些都在《绩效考核管理办法》中有规定。管理办法对指标数据来源及统计方法都进行了规范。
见附件（《品质部12月目标绩效考核表》）
指标增长的幅度，不是由上级或下级一人说了算，而是双方沟通达成一致的意见，最终的数据和分数也是下级自己填，再由行政人资部检查报表核实。试行了几个月，不断改善，李卫发现，很有效果。
此目标计划考核表，可以成为当月的工作计划，对部门的工作起指引作用，每周只需将这些工作进行分解。
第三批进来的经理，即可用此考核结果来判断试用合格与否。后来对这些经理的考核结果，和李卫平时各项工作检查中形成的综合判断相差不大。
日期：2007…10…26 9：18：36
第十四章、引进大客户
一、获得新客户信息
11月下旬，公司得到一个信息，利风的一个客户立诚公司，还欠利风几万元货款，他们因为在铝合金产品上总是出问题，他们现在想把铝合金铸造的业务转移出去。
林总立即和立诚老板铃木先生接洽，立诚公司老板铃木先生是日本人，在S市开了个贸易公司，赚了不少钱，但贸易公司在品质和交期上难以控制，于是自己办起了企业，生产锌合金铸造和铝合金铸造产品。毕竟是做贸易出身，他们的接单能力非常强，但在铝合金铸造上不是很专业，老做老亏，在锌合金项目上，因为门槛低，设备投入也少，而且量比较大，他们还是赚钱的，近两年，他们在长三角也开厂，在大连也设厂，业务遍地开花，导致资金链跟不上，所以，现在他们想把铝合金这一块业务转移出去。
林总表示愿意接手，因为他们有一个大客户伏特狮公司的业务量非常大，每年可能有一两千万元的订单，伏特狮公司是世界非常知名的企业，是世界知名的继电器和汽车零部件提供商，如果成为他们的供应商，那公司的发展会非常快。铃木先生表示愿意代为推荐，但要此客户同意才行。林总表示，如果成功，之后愿意与铃木先生合作，铃木先生所接的订单，公司给予一定比例的佣金。
铃木先生向伏特狮推荐，伏特狮不同意业务转移，他们不相信大陆企业的管理水平，铃木先生也不敢得罪他们，因为他怕失去这个客户的锌合金业务，经过铃木先生的一翻劝说，伏特狮表示愿意先来看看。
12月初，铃木先生带着客户第一次到利风走马观花式的看了看，客户印象稍好点。但客户表示，必须经过他们严格的品质体系审核和工程审核才能将业务转移，达不到他们的要求，他们则另找供应商。
立诚公司除了这家大客户外，还有十几家小客户，这些小客户则不必要经过审核，于是一下子拉了十多套模具过来利风生产，量又不大，品种特别多，而配套的文件资料、图纸、样品等总是不齐备，弄得12月和1月份大家一片忙乱。
日期：2007…10…29 9：42：10
二、客户严格的审核
李卫带着人马到过立诚公司一次，参观他们的设备、工艺和取样品。李卫发现他们的综合管理水平比利风还要差，李卫还是非常有信心能拿下伏特狮这个客户。
业务转移的工作不是那么简单，还涉及报关转厂、立诚的设备转移等等事项，有很多细节的工作，林总负责这些外勤工作，李卫组织应对伏特狮的审核。
伏特狮第一次看完厂后，第二天发来了电子邮件，将检查审核的项目发给了利风。李卫一看，体系审核内容涵盖了：方针管理、品质保证体制、要求品质的把握、图纸标准类文件的管理、外协厂商的管理、工程变更的品质确认、制造工程的管理、设备测量工具的管理、检验的管理、投诉的管理、批次的管理、模具的管理、现场环境的管理等10多个大项和上百个小项。工程审核的内容也是10多个大项和上百个小项，非常细致，包括刀具的交换频度、脱模剂MSDS报告、加工与清洗工序之间的时间差等等细节都非常严密。
伏特狮只提出问题，利风虽然知道这些大项和小项目，但客户在审厂时如何抽查，大家一概不知。不过，有了这份清单，改善起来就有依据了。
这次体系审核，很多与TS16949的标准相近，因为客户的产品是汽车的某个零部件，与生命安全有关，可不是闹着玩的。幸亏11月中旬ISO9000体系建好了，否则，这次真吃不了兜着走。这次审核，要求将很多工作做细做彻底。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第47节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第47节
作者： 青原樵夫
客户要求19日过来审核，李卫成立了以总经理为组长，品质经理和技术经理为副组长的专案小组，其中品质经理章利财主导体系审核，技术经理司马冬主导工程审核，部门经理为小组成员，制订了《改善工作计划表》，确定了完成时限，每一项工作落实到具体的责任岗位，制订了奖惩措施。李卫在会议上宣布，各部门无条件开绿灯，不讲理由，必须执行落实到位，违令者按奖惩措施执行。
只有半个月的时间，光翻译的资料就一大堆，刚招聘的日语翻译经常加班翻译。而且，要审核的都是细节上的东西，比如量测具的管理，就要将公司所有的量测具全部清点、登入台账，没校检的立即校检，该报废的报废等等，文件不完善的，立即制订文件，制订好了的，一一检查落实，每个细节上的事项，改善起来需要花费大量的人力和物力，100多个细节，其工作量可想而知。一边是立诚拉了十多套模过来生产，一边不停地改善，李卫感觉那段时间像玩命一样，和两个经理带领一帮主管、工程师没日没夜地改善、检查、开会检讨，一个月只休息过一个星期天。有一次李卫在食堂无意听到员工小声背后嘀咕：李总这帮人这段时间简直像群疯子。
12月14日，李卫的妻子打过电话来，说孩子可能要生了，李卫妥善安排好一切后，请了假晚上就回去了。过两天孩子出生了，李卫一边是初为人父梦幻般的欢欣，一边也牵挂着审核的事务。孩子刚满一周出院，李卫马上就回公司了。
19日审核的结果是58。5分，审核得非常严非常细致，品质经理章利财在以前公司参与认证TS16949，也感觉没这么严。
他们审核包括公司战略、如何使目标有效达成、管理人员的技能素质、员工的培训，无所不包，比他们发的邮件内容还要细，审核不仅有体系文件审核，还有现场审核，要求利风将伏特狮的模具拉过来试产，一边试产一边现场审核。他们对利风的品质体系文件比较认可，认为大部分都涵盖到了，但还没有完全落实到位，不过当了解到大部分管理技术人员是新人，管理体系刚被全部推翻重新建立运行不到一个月，他们表示有信心。
审核非常严，比如公司制订了品质目标也分解到各部门，但达成的方法与手段，如何定期检讨改善等，都不清晰，又要重新修改文件；查到公司做了客户调查，但对客户投诉分析得不到位，要求重新分析，分析时必须连问5个为什么；4M1E变更，操作员工变化也得通知客户，员工培训考核低于85分绝对不能上岗，在现场随机对员工进行询问，一旦员工所答不清晰，重新全部培训。
不过，他们共有两次审核，第二次必须达到85分，否则通不过，上次立诚公司第一次也没通过，第二次过关的，而且派了人坐镇进来强行导入。但是这次给利风的时间太短了，才半个月的时间，而立诚公司以前审核，伏特狮给了他们三个月的时间。没办法，战场上是不讲理由的，没有任何借口，李卫体会到了这句话的含义，客户不会听你解释的。
日期：2007…10…29 9：44：09
第二次审核的时间定在2006年1月上旬，也只有半个月的改善时间，半个月的时间，要将所有改善的方案、改善的文件依据等全部翻译出来发邮件给他们。后来伏特狮审核完毕，品质经理将前后翻译的资料用尺一量，将近半尺厚度，翻译都加过好几个通宵班累出病来，最后请了外面的专业翻译公司一起才完成。
第二次审核前的改善工作，和第一次一样如临大敌，整整一个多月，李卫和两个部门经理带着一帮主管、工程师