按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第二次审核前的改善工作，和第一次一样如临大敌，整整一个多月，李卫和两个部门经理带着一帮主管、工程师等，修订文件，编制伏特狮产品的工序作业指导书、工序检验指导书、QC工程图等，翻译成日文，培训、落实、检查等。
第二次的审核更严，伏特狮派来品质部和采购部两个工程师，审核了三天，包括体系审核和现场审核。李卫这三天全程陪同审核，李卫非常佩服伏特狮品质部村田先生的敬业精神，他对铝合金铸造的工艺和技术并不是很精通，但他对生产流程中的每个工序都要亲自操作一遍，每个工序每个细节有任何疑问决不放过，有时一个工序要呆上两个小时。当天的工作必须当天完成，每天审核完必须进行总结开会，没有完成决不下班，每天晚上都是工作到1点才吃晚饭，而且当天晚上送他回住的酒店就是2点多，第二天早上6点多就得起来，7点公司的车接他，8点准时赶到公司。
最后一天审核完后，村田先生对公司非常认同，他认为公司这一次的改善效果非常好，比上一次有明显的进步。李卫也不知道他们会给多少分，但李卫明白这一次肯定通过了，从村田先生的话中，他感觉到，日本人非常看重供应商的改善行动，如果供应商非常努力改善，即使分数差一点，他们也会认同，如果供应商只是形式上做做样子，则不予合作。
这次审核，除了一个问题是因为双方在前期表达沟通上出现偏差，导致一个设备温度控制仪安装错误外，还有两三个非常轻微的问题，这个温度控制仪的问题也马上就可以解决。李卫根据客户审核提供的评分标准打了一下分，达到92分。忙碌了一个多月总算有收获。
但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，林总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产品质极难保障，而且，利风组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60％。本来利风希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特狮方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果利风更改工艺，担心会出现偏差，只有等利风自己设计好新模具再申请更改工艺。
1月中旬开始，立诚将模具拉到利风开始打样。伏特狮对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都OK才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸OK，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。
体系审核通过后，公司上下都很开心，林总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。
日期：2007…10…30 10：52：38
三、获得巨额订单
2月初，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，利风设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元/吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，利风重新和客户协商过合理的价格。
3月份，利风使用立诚提供的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16％，李卫相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模3月底试模，预计4月中上旬正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5％以下的话，那利润率比较可观。
第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特狮派出资材部和工程部的高阶主管到达利风参观，确认利风为伏特狮合格供应商，并给利风下达一年的订单需求：
上一节 目录 下一节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第48节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第48节
作者： 青原樵夫
2006年4月开始，每个月5万套订单，金额近150万；到2006年8月，如果利风产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果品质交期符合伏特狮的要求，2007年1月开始，每个月订单20万套，金额超过500万。
这样，2006财年（2006年4月至2007年3月），利风按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果品质交期达标，8月获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而2007财年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。李卫打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。
2006年2月，世界500强之一，欧洲一著名摩托车生产企业比冠侨也到利风审核，经过伏特狮的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高分顺利通过，利风成为比冠侨的合格供应商，比冠侨决定把部分产品放到利风生产。
2006年1月，DDK公司对利风进行年度审核，他们的品质主管认为利风一年来改善非常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供应商好很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清楚。唯一觉得CNC车间进步不大，与其他同类公司还有差距。
随着李卫对铝合金铸造行业的了解增加，李卫有如下战略思考：
铸造企业是基础制造工业，基础制造工业的核心在于模具技术，李卫要学习富士康的模具管理，当年郭台铭就是顶着模具师傅全部集体辞职的风险，也坚决走公开模具技术进行技术沉淀的路子，实行模具生产流程标准化，才将鸿准模具发展到今天一两万人的规模，7天设计和制造出一套大型精密模具的神速。而珠三角很多小模具作坊，都是几个小学初中毕业的模具师傅带几个学徒，学徒个个想做老板，因此师傅防着徒弟，几年后学徒又自己开个更小的模具作坊，缺乏规范化运作，没有长远眼光，恶性的低层次低水平竞争，模具制造水平上不去，缺乏低成本高品质制造精密模具的能力，永远长不大。
林总一出多件的模具设计技术是目前利风的核心竞争力，但是公司模具制造水平并不高，工模车间的员工大都是关系户，模具品质也不高，李卫本打算花一至两年引进一些有理论基础的模具专业的中专技校应届毕业生，规范化运作，将利风的模具制造技术结结实实打造一翻。铸造行业的模具品质，决定了产品70％～80％的品质。
同行龙头企业人均产销额20～30万，而利风人均产销额才10万，根源就是客户太多太杂，公司有选择客户的空间却不加选择，一味地盲目追求所谓的技术。李卫打算明年砍下一半客户，后年使客户数量降到20家以内，保证7～8家较大客户，在2年的时间，将人均产值做到20万以上，年产销额做到1个亿以上。如果做量大的几家客户，大有前途，公司要纠正目前这种错误的市场策略。
中国的铸造工业，以前以内地军工企业为主，私营企业发展较慢，现在日本和欧美很多汽车零部件采购逐步转入中国，如果利风花上一两年练好内功，进入国内外中高档汽车零部件领域，利润高，量也大，会有非常多的机会，李卫打算用5年时间，将利风发展为珠三角铸造行业的龙头企业，用10年时间，发展成国内龙头企业，以利风当前的进步速度和李卫的学习力、悟性和心胸开拓速度，李卫相信问题不大。两三年后公司的精密铝合金铸造模具设计和制造技术大踏步前进，再加管理体系健全，成本下降，品质控制水平提高，内功练好了，肯定会所向披靡，在两三年后会以奔腾的速度发展成长。
日期：2007…10…30 14：42：52
第十五章、改革阵痛
一、外部环境的严峻
现在中小企业生存环境越来越艰难了，利润空间不断下降，原材料涨价，外部环境也越来越严峻。
从7月开始，镇里就开始实行限电措施，一周只供应5天的电力，停电2天，这2天的用电全靠柴油。利风从事的是铝合金铸造，属于基础工业，铸造机、CNC、钻床、抛丸机、工模车间的车床、铣床、火花机等，耗电量很大，使用柴油发电，利风的成本无疑又增高了，不巧的是，下半年柴油又涨价了。
2005年，人民币汇率又做了调整，人民币升值，李卫叫财务测算了一下，人民币的升值，将导至公司平均利率下跌2～3个百分点。
8月，环保部门来检查，有些污水排放又超标，又要建污水处理池等。
10月份，劳动部门又来查用工、工资、加班、工资发放等情况，幸亏9月份进行了工资改革，全部达到了本市最低工资线，加班时间稍多点，工资发放时间迟一段时间，但因为从7月份开始对加班时间进行了适当的控制，虽有一些小问题，但比起其他中小企业要更好，不算过份。
11月，生产安全部门又过来检查，把公司的简易电梯拆掉了，只好再购买一台升降机。
还有海关，税务部门等等诸多的检查，很多中小企业因为对政策不熟，导致超越警戒线都不知，不过，每次折腾一翻发现一点细节上的小毛病，纠正过后基本都OK。
李卫感叹中小企业生存状况的不易，李卫看到《虎与狐》中有一段话，印象特别深刻：
富士康的郭台铭二十年前把公司设在台北土成，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方，要是有一天因支票无法兑现被关了，方便家人来看他，报告公司状况，让公司继续生存。可想而知，中小企业为了求生存的艰辛。
有一次新加坡工商局长特别向郭台铭问道，台湾当局到底用了什么政策，为什么台湾的中小型企业特别厉害、能够走向世界舞台？郭台铭苦笑回答：“新加坡政府把中小企业照顾得太好了，所以经不起大风大浪；而台湾当局什么都没错，却让台湾中小企业有蟑螂一样的生存能力！”
林总说，这么多年也没碰到过这么多事。其实，S市土地、能源、电力等资源都有限，加上民工荒，因此，S市前几年就开始调整产业政策，实行产业转型，必须要让一些附加值低的劳动力密集型的中小企业迁出去，因此提高政策门槛，这是必然的，企业如果不练好内功，外有强大对手，加上政策风险，感觉压力大是必然的。
2005年，外部环境因素至少使利风利润率降低三四个点以上。
随着社会的进步，法治和环保意识的加强，中小企业必须跟得上社会的发展，那种福利差的血汗工必然被淘汰。同行的竞争、材料的上涨、员工工资的增加、外部环境的严峻等等因素，使得企业利润率不断下降，这也逼得企业要从管理中挖掘潜力，降低成本，因此不得不重视人才。李卫在以前工作过的有些企业，因为当时利润率高，所以老板从来不重视人才，一些啥也不懂的亲戚朋友老乡也都放到公司担当管理人员。但现在如果还不重视管理人才，靠着一群打不还手骂不还口没有主见的“奴才”来维持，一些老板还想家天下以满足于众人山呼“皇上万岁”的虚荣和面子，只有就等着鸦片战争的历史在今天商界重新上演。
日期：2007…11…1 11：50：32
二、奇怪的萧条逆市
从2005年10月开始，全世界的铜、锌、铝等原材料价格飙升，铝价格从2005年10月的1800美元/吨，涨到2006年2月的2500美元一吨，2005年下半年，好多中小企业倒闭，2006年，铜还在继续涨价，比2005年翻了一倍。
2005年下半年铝合金铸造行业比较奇怪，以往下半年都是非常旺，今年却出现全行业萧条逆市。
上一节 目录 下一节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第49节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第49节
作者： 青原樵夫
9月份产值还不到300万，李卫一开始以为这只是暂时的，利风客户DDK公司是生产电动工具的，911事件导致美国电动工具需求大增，DDK就是在911之后得到迅猛发展的，9月份美国新奥尔良州发生强烈飓风，9月之后新奥尔良州的重建工作应该导致电动工具需求大增才对，怎么反而需求下降呢？
9月份经过对DDK公司的公关与宣传，新奥尔良的飓风，李卫和林总预计DDK公司的电动工具在11月左右需求肯定上涨，公司的订单预计在10月份会重新增长，但到了11月，仍没有任何动静。
是什么原因导致整个行业出现二十年来从未有过的萧条逆市，李卫本来想做个研究，但一天忙到晚静不下心来，林总说一些专家认为是日本的一些大型汽车企业大肆垄断性收购铝料导致下半年整个铝合金铸造行业逆市萧条。李卫也赞同这种看法，估计是一些国际金融炒家和跨国公司在炒高原材料的价格以获暴利，从上半年开始有些材料就在涨价了，导致某些市场萎缩而影响到铝合金铸造业，加上下半年的涨价，这可能是下半年萧条逆市的主要原因，倒霉的就是一些中小企业了，他们的抗风险能力太低。
直到11月，DDK公司的订单不但没增长，反而还萎缩，其他客户的订单也萎缩得很厉害，10月和11月利风的产值都只有200多万，在途订单不足400万，李卫才确信“华为的冬天”来了，这个“冬天”没有一个人预测准确，还大肆招兵买马扩充地盘准备下半年大干一场。同行业很多企业11月开始大规模裁员，本市铝合金铸造的龙头企业建银科技也在12月大规模裁员。
经验在特定的时间与空间会有一定的作用，10多年来下半年会非常旺的经验，却给李卫带来了决策上的失误。经验的作用是明显的，但盲目迷信经验又是不可取的，人类智慧的成长过程就是不断地积累经验，建立理论，又不断地打破经验的桎梏，推翻旧的理论，建立新的理论。牛顿的经典力学是建立在地球的时空范围内，而爱因斯坦的相对论则超越了时空、逻辑的概念，原来时空不是一维的，而爱因斯坦的相对论在当今前沿物理学中又存在桎梏。积累经验的过程可以比喻成 “渐悟”，打破经验的过程可比作“顿悟”，而“顿悟”是要付出代价的，要经历过一次甚至多次失败才有“顿悟”。
行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境的变化以提前应对。
不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病起来肯定是场大病。
日期：2007…11…2 14：06：47
三、局部改革的失利
11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30％，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但�