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商业不同于自然科学，远非123能说得清楚。这样边干边学，几年后他成为美国杜佛
集团的副总裁。
刘持金开始思考如何才能上一个新的台阶。因为没有受过系统的商业教育；刘
持金总觉有点儿底气不足。工作中，他接触到许多优秀的管理人员，这些人大都有
MBA背景。这让刘持金开始想读书了。
通知书一下子来了3个，他却不知该选哪一个。他和妻子决定试听后再做决定。
回想起去哈佛试听时的情景，刘持金眼里闪着兴奋的光：’我和妻子刚坐下，老师
就说：“今天来了两个客人，他们已被哈佛录取了；但要不要来，还要旁听一下。”
话音刚落，班长一声令下，教室后排的十多个学生哗地一溜烟地冲下来，围着教室，
边跑步，边喊口号“欢迎，欢迎，下定决心！，然后再刷地回原位坐好，拍桌子表
示欢迎。”
“这个阵势一下就把我吸引住了”，刘持金笑着说：“后来，我成为哈佛的
学生后，我们班的欢迎仪式，就是我首创的。一来客人，就哗地站开，来上30秒钟
的太极拳。”刘持金掩饰不住地得意。
然而等待他的是艰苦的学习。刘持金显然低估了学习的挑战性，哈佛的课堂很
活跃；一有问题几乎所有的学生都举手。不明就里的刘持金过后才知，课堂发言是
算分的。但要想发言，必须有东西可说，那一本本厚厚的案例，要全吃透，难度可
想而知。“在哈佛两年，我为学习企业管理体系，付出了比预想多得多的努力。”
刘持金是他们班第一个回国的。5月6日毕业典礼，半个启后他就回国上班了。
他说；除了国内有更适合他的快速成长空间外，他还有一个更深的想法。“我在国
外学到的东西并不难，为何不能用所学的知识来影响国内的企业？”一回到国内；
他就给师国企业家》杂志投稿，一写就是十几篇，以至于那段时间，《中国企业家》
杂志上每期都有他的名字。
刘持金，多才多艺，擅长小提琴、钢琴，而且讲话非常生动，富有感染力，学
生时期曾经获全国大学生演讲比赛第二名，想不到的是这个特长在国内也派上了用
场。回国3年多来，他在北大、清华和企业的讲坛上，传播国外的管理经验，讲过多
少课自己也记不清了。
刘持金说：“我不是随着．的浪潮回来的，我不讲大话，有人问我在国内做
了些什么，我说：你只要看看我回国后写了多少文章，讲了多少课就行了。”
出乎刘持金意料之外的是，讲课竟讲出了“优势”：“我认识了许多朋友，他
们反过来又促进了公司的业务。”
MBA真的有神奇之处吗？
有人比喻说，MBA就像是一个满腹经纶但从未给病人动过手术的医生。企业付给
MBA高于一般人的薪酬，企业等待着操练这些MBA或者被操练。
记者：作为跨国公司的负责人，在任用你的员工时是否特别看重他的MBA背景？
刘持金：没有。从企业来讲，任用或培养一名职业经理时，并没有考虑此人是
否一定是MBA这种思路，除了投资银行或管理咨询公司以外，我认为大部分企业只是
在某些岗位上，更倾向于雇用有MBA背景的人，但这不是必要条件。以NOKIA为例，
在中国的五千多名员工中，有MBA背景的不过三十几人。
记者：据我们了解，国内MBA在企业中身价颇高，他们究竟为企业创造了怎样的
价值？
刘持金：国内许多MBA毕业生好像有一种等待被“高价收购”或“拍卖”的心态。
我想有一组来自美国的统计数字可供参考：美国每年有7－8万名MBA毕业生，但他们
薪水的差距是巨大的。从起薪 10万至2万美金不等，3－5万大有人在，还有一类
MBA毕业生根本找不到工作，只好转行。
记者：恐怕他们读的学校“太臭”？
刘持金：是的。但即使美国几百所商学院中排名前20位的商学院，找到工作的
机率也是从第一名的百分之百到最后一名百分之四五十不等。我们国内商学院培养
出的MBA尽管每年只有几千名，但他们没理由认为自己就“奇货可居”。MBA教育只
是在提供一种知识框架结构，而做企业的人都很认同知识不等于能力这一观点。做
企业是很实在的事，能不能驾驭手中的工作才是唯一的评判标准，是不是MBA并不是
个标准。我们部门有几个MBA 还是从国外回来的；但是从他们写的报告中也没有看
到什么MBA特色。
记者：您受过“洋MBA” 教育，也给国内一些商学院讲过课，您怎么评价中国
的MBA教育？
刘持金：我感觉中国的MBA教育还是太学术化，比较侧重干这个mas上er（研究
生）的定位。从师资看，大部分教师是从校门到校门——没有在企业的实践经验，
却要给学生讲述管理的学问，这未免会陷入理论的误区。而从生源角度看，人学考
试也太注重学生的学业成绩。
记者：那么既然MBA的教育是把管理作为一种知识来学，您是怎么把MBA所学到
的东西运用在企业管理者的职业生涯之中？
刘持金：我觉得一个好的MBA教育要教会学生思考一个商业问题或管理问题的思
路，以我的亲身经历，在遇到上述问题时，我总会回忆起解决这些问题的思路，从
哪几个方面人手。
记者：好像是一种思维的“结构”？
刘持金：这是一种结构式的思维模式，好比说企业为推广某个新产品制定价格
策略，如果只考虑以低价来迅速占领市场，或是只想用高价来迅速赢利，我想这样
一名职业经理人突如其来的思路对企业来讲是危险的。一个好的MBA，首先想到的该
是从哪几方面来考虑这个定价的模式，而在这一点上，我们现有的MBA教育从校门到
校门，教师缺乏企业的实践，他很可能教给学生的是一本甚至几本关于价格学的书，
是一大套理论。
我想，一个好的MBA教育的体系一定是既简单又有道理的，而不一定是深邃的。
企业需要掌握这种技巧的人来决策；无论他是不是MBA 也不会介意这个MBA是“进口”
的，还是“国产”。
关于道德、良心和财富登山队员的故事
我在美国读书的时候，老师曾经讲过一个真实的故事。
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了上一个登山队
遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走
到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？
因为这个人也不是我们队的。
我觉得这个故事非常形象；一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社
会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的
目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。
这个故事在哈佛商学院是个经典的故事，每一届的学生在第一个学期要听这个
故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
所以我觉得企业的伦理道德在西方也是非常受重视的，
要不这个故事也不会成为哈佛商学院第一个学期第一个星期的第一个案例。
马克·里奇的故事
马克·里奇，他在美国前总统克林顿离开白宫前最后两个小时获得了总统特赦
令。这位马克·里奇算是一个“经济犯罪分子”——他大概欠政府几亿美金的税收，
逃到瑞士去了，把美国国籍也放弃了。
马克·里奇为什么得到总统最后的特赦？当然有很多人证明这中间是不是与克
林顿夫人的竞选基金有关，但人们知道，在过去那些年里，身为犹太人的马克 里奇
为以色列等国累计捐出2亿多美金，包括建孤J［院和学校。
而他当年在里根总统禁止跟伊朗做贸易的时候，与伊朗人做了贸易，按照美国
的说法，这是既没良心又违反法律的事情。但从他20多年来做的慈善事业来讲，他
又非常有良心。
看起来似乎很矛盾。
所以在克林顿离开白宫前的当天晚上，以色列总理第二次，或者第三次把电话
打到他办公室，专门为马克·里奇说情。我想这个事情蛮复杂的，他做“非法贸易”
赚了那么多钱，然后又扔出好几亿美金去搞慈善。
怎么来看这个问题？
来自摩根的帮助
世界上最大的投资银行是。J·P·摩根投资银行。J·P·摩根的儿子有一个同
学在纽约成立了一家公司，非常需要融资，就找了J·P·摩根的儿子：咱们是老同
学，好朋友、你能不能到你爸爸那去帮我在投资银行融资。
摩根的儿子当然很愿意帮他了，就把这个事情告诉了他爸爸——一我们也可
以检验一下资本主义的投资银行怎么来把握这个尺度的——摩根当时并没何答应帮
助他，他说了一句很简单的话：星期一纽约股市开张的时候（当时J·P·摩根是纽
约股市最有影响的人物），叫你的同学来跟我一起去上班。
星期一一早，股市一开张；那个同学跟在J·P·摩根的后面走进交易场，大家
都跟摩根先生握手；“Good morning摩根先生”，但是大家都很疑惑，后面的是谁
呀？摩根就做了这样一件事情，这个小伙子在一个星期内把所有的资金都融到了。
他没有去帮他，但他利用了自己的影响。
所以在责任和良心之间，我真的很难给出一个答案，没法给出一个清楚的答案。
用人之道
作为市场覆盖率极大的诺基亚的领导者，刘持金自有他的一套人才观。
他说，销售人员一定要有一种以结果为导向（resultoriented）的素质。如果
销售人员只是热忱、勤奋，不辞辛苦的奔波，可是走了一圈只是一个过程，最终却
没有结果，肯定是不行的。
第二，销售人员应该从本质上热爱与人打交道，即以人为导向（people orien
ted）。因为销售人员不是在机器上卖东西，一定要对着人。
第三，他应该喜欢他推销的产品；即以兴趣为导向（Interestoriented），甚
至是以激情为导向（passion oriented）。如果让一个讨厌抽烟的人推销香烟，他
不可能有好业绩。相反，一个看起来不像销售员的女士，会因为自己有孩子而对开
发儿童智力的软件特别感兴趣，这样她就会特别清楚这类软件的好处。如果让她到
各家各户去推销，她定会做得非常好。因为她对此有兴趣，有热情，所以她能够滔
滔不绝，能一一道出该产品对开儿童智力有什么益处，能不遗余力地演示等等。这
样的效果是完全不同的。
最后一个衡量标准，就是反过来站在顾客的立场上设想一下：“如果我是客户，
我第一次见到他，给我感觉是什么？我会不会买他的东西？他能不能把他的东西成
功推销给我？能成功的可能性有多大？’”这一点听起来似乎很模糊，但如果你能
够判断对的话，实际上却非常有效。
有这么个故事，也许对人会有所启发。美国西南航空公司（Southwest Airlin
es）是美国八大航空公司中规模最小的一家，也是连续近30年来惟一赢利的一家。
它的招聘政策相当有特色。它在招聘空姐的时候，为了保证乘客真的对空姐满意，
就请二十几名常飞计划中的乘客来做评委，给几十名应聘者打分。他们认为，如果
这些乘客都对这位应聘者不喜欢，那么这位小姐长得再漂亮也没有用。这个故事在
美国是个很经典的案例。
由乘客自己挑选出来的空姐，至少在培训方面的成本会比较低，因为她本身就
已经是乘客喜欢的空姐了。
跳槽，你准备好了吗？
现在高级管理人才“跳槽”的不少，刘持金也从爱立信中国公司跳到诺基亚中
国公司任职；对这个问题他没有回避，只淡淡地说可以谈谈他的个人体会。
刘持金：首先要准确理解和把握新公司对你的期望，这跟企业文化关系不大，
把握新公司对你期望值的深度和宽度，会对你的工作很有好处。有的职务听起来可
能都差不多，都是副总裁，但工作性质可能会完全不一样。
其次，对新公司的企业文化要有一个客观的评价，然后自己作一个有关两个公
司企业文化差距的分析，再结合自己的性格特点决定该怎么做。一个企业文化的形
成不是一朝一夕的事，再好的管理者想去改变一个企业的文化都是不明智的。通常
可以采取的做法就是找一位新公司的老员工做你的良师益友，这位良师益友最好比
你的职务高或是平级，在公司工作的时间一定要长，但不要是你的顶头上司。这样
半年或一年的时间你就可能完全融人到新的企业文化之中了。
第三，还有一个万变不高其宗的原则，就是以不变应万变。不论什么样的公司、
无论什么样的企业文化，都有一些基本的要素，比如对人的尊重、诚恳以及虚心好
学等等美德，都是打开你走向任何企业的成功之门。
当记者问到他作为一名职业经理人，如何看待爱立信与诺基亚的市场战略和文
化战略时，他笑了。
刘持金：这个问题很敏感。从职业道德上说，我不能谈两者间的有关市场经营
上的策略，至于文化上的东西，我倒是可以谈谈这方面的感受。
第一，到诺基亚最大的感受，就是这里无论是高层还是一般的员工；都能相互
支持协作，也就是所谓的团队精神显得比较突出。第二，“务实”是诺基亚的又一
特性；反映在工作作风上就是朴实、不张扬。比如，1999年底，诺基亚己成为北京
市外企出口创汇的第一名，这是一个值得宣传的好由头，但诺基亚根本就未作声张
的打算；还有更大的成绩，1999年12月，按照市场价值；诺基亚跃为全欧洲第一大
公司。微软的市值一直是全世界的第一名，诺基亚能成为欧洲第一名也是非常了不
起的。
“以人为本”这句广告词不仅仅是日号，表现在其内部管理上，在诺基亚最不
倡导的就是解聘员工，人才流失率在所有高科技行业中算低的，连5％都不到。“如
果我的员工是生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”诺基亚总裁如是说。正因为
此，诺基亚在选拔人才的时候非常严格，一般都要经过笔试及几轮面试。
比如我，进诺基亚的时候光笔试就长达3小时。
以人为本的诺基亚
1865年，诺基亚只是位于芬兰南部一条小河边的一家木浆工厂，进入本世纪九
十年代；才发展成为一家电信公司。短短几年的时间，诺基亚让全世界的人们惊叹
地看到不同于传统产业的发展轨迹。1999年底，诺基亚的产品在全球130多个国家中
随处可见，一个具批发、销售、客户服务和其他经营部门的全球网络已形成，在14
个国家中设有研发机构。股票在纽约、赫尔辛基、斯德哥尔摩、伦敦、法兰克福和
巴黎的股票交易所上市。
这是一个创造奇迹的时代，而诺基亚也创造了一个时代的奇迹。这一切，来
源于什么？
刘持金认为：诺基亚提倡“科技以人为本”。在技术上力求完美、高效、无形
地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他
技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我；引进并
发展新业务理念。
在人力资源管理方面，诺基亚也融人了“以人为本＂的理念。我们为每一个员
工提供一个发挥创造力，并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客
户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享——分享信息与责
任，鼓励相互开放和对新概念开放。
诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上
100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，
诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基
亚并能走进诺基亚。
有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖
励，这也包括在中国目前已从高层经理发展具有优先认股权的人数从2000人增加至
1999年的5000人。
自刘持金加入诺基亚以来，在诺基亚率先在全球提出“移动信息社会”后，主
管诺基亚在华发展及资讯的地和他的团队又执着地选择成为引导移动信息社会的先
锋。
创造一个真正的”移动信息社�