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就为科学决策提供了依据。于是上海地铁公司划出一个标准，在这个标准以
上的公司有资格参加地铁项目的建设谈判，这个标准以下则取消参加谈判的
资格，如欧洲某国的大公司积极性颇高，但由于排在这个标准以下，最后还
是被从候选名单上划去了。
当技术选择方针明确后，就要综合原材料市场变化、价格、资金需要量、
融资条件、汇率风险等各项因素作定性分析，并在此基础上作进一步定量的
动态分析，如投资回收期法（IPP）、内部收益率法（IRR）、净现值法（NPV）、
净现值率法（NPVR）、费用效益分析法（Cost Benefit Ana…1ysis）、年费
用法（AnnuaI Cost）等等。其中，净现值法是一个比较常用的分析方法，它
是站在当前的眼光去考察一个项目在其有效运营年限内收益和支出的关系。
其计算方法是将一个项目未来一定年限内每年的净现金流量按一定的折现率
折成现值，其总和若是正值，则表示该项目有利可图，若是负值则会亏损，
显然正值越大，该项目就越值得投资。就一个公共建设项目而言，业主在工
程招标中要从众多投标者中选择最有利的合作伙伴，就可以用净现值法来作
定量分析比较。因为不同的投标者所提供的融资条件与价格条件不同，所以
可以将这些不同投标者在项目建设时期各个年度的投资额，以同一种货币，
按一定的折现率折成现值并予以加总，其总和越大，表明总投资额越大，反
之，总投资额越小，对业主也越有利。定性的方法有德尔菲法、专家意见法
等。通过定性分析和定量分析而得出的最终结论、形成的研究报告才真正具
有科学性和说服力。
在上海地铁项目中有若干个不同国家的公司准备参与，不同国家的厂商
所带来的融资条件不同，报价不同，市种不同，为了比较各个公司的参与条
件，综合这些情况，我们就用净现值法来测算，从而以定量的方式来比较吝
参与公司的竞争能力。为了保证测算的科学性、可靠性，在做这项工作时计
算与检查是分离的，计算由某一专此银行负责，检查则由另一金融机构的专
家来承担，他们对于计算程序、输入数据、参数合理性，进行系统检查、确
认，这样决策就有了科学的基础，决策就能比较客观、比较独立和全面。
作为商务谈判者，除了注意直接经济效益之外，还应该考虑到社会效益，
在某些条件下社会效益也会带来显著的经济效益。如上海的越江工程建设之
初，有大桥和隧道二种方案，从建设投资和运行费用来看，隧道的经济性稍
好于大桥，因此一些专家倾向于建隧道。当时正值浦东开发起步之际，上海
市领导考虑到可以通过大桥宏大的纪念碎效应来宣传浦东，宣传上海的作
用，而隧道这方面的作用就明显不如大桥。南浦、杨浦二座大桥建成之后，
大桥纪念碑果然起到了巨大的宣传作用，它们不仅成为上海的新标志，而且
吸引了大量资金投入浦东建设。同时，通过大桥沿线利用级差地价开发房地
产，获得了良好的经济效益。这就是通过发挥社会效益，从而进一步提高经
济效益的典型例子。
经济的发展有其自身的规律，主观地、片面地办事情是要受到惩罚的，
所以应该认认真真地做可行性研究，投入必要的资金与时间，集思广益，排
除盲目性和主观性。例如国内一家大企业为能在澳大利亚投资铝锭项目，投
入了数百万计的资金和较长的时间来做可行性分析，就是基于这种考虑。做
可行性研究，就像在海洋上勘探油困，第一步就是搞物深，第二步搞试深。
在确定了开发的经济价值后，才能正式规模开采。不进行可行性研究，就如
不搞物探、试探，直接大规模开采，结果很有可能花了大笔投资钻不出油，
或者即使钻出油来也没有开采价值，造成巨大的损失。我们强调在谈判的准
备阶段，必须做可行性研究，就如同搞物探、试探，通过进一步收集资料来
确定项目在技术上的可行性，在经济上的合理性。尽管为此付出了一笔相当
可观的资金，但却可以防止重大的经济损失，并在更大程度上防止了“时机
损失”。
做可行性研究，不仅要作静态的分析，还要强调“动态分析”，即要对
项目所涉及的长远影响作出科学预见。通常采用的方法是对项目作敏感性分
析，即分析可能发生的变化因素，如原材料、水、电、煤价格、工资、利率、
汇率等的单独变化，或多因素同时变化对收益率的影响及对投资回收期或借
款偿还期的影响。例如在某中外合资宾馆项目的可行性研究中，当初只以一
种较高的客房出租率来推算项目建成后的五十年合作期内的客房使用效益，
结果宾馆建成后，由于环境的变化，市场竞争的加剧，客房率经常不能达到
预期的
目标，效益明显不如可行性研究报告的预测指标，导致中外合作者方在
经营管理、利益分享方面时有摩擦。所以光作一般性静态的可行性研究是不
够的，还要作“动态的可行性研究”，从近期与远期的动态结合上，进行更
加深入的分析。
此外，还值得一提的是，随着对外开放的发展，我们将会更多地到国外
去承接建设项目和在海外投资设厂办公司。在进行这些国际商务谈判时，更
要进行可行性研究。由于对当地法律、自然环境等情况不熟悉，我们在进行
可行性研究时还要考虑化钱请当地律师、会计师或其他方面专家相助。例如：
某国际建设工程公司到非洲修建高速公路，可行性报告的绝大部分考虑得很
周全，但忽视了当地石料不适于做高速公路路基这个关键问题。根据这个可
行性报告，双方进行了一系列谈判，并达成了协议。然而开工后却傻了眼，
因为路基所需的石料必须到。。 300公里以外去开采，这样就使开采与运输费用
大幅度上升，不仅贻误了整个工期，而且还使整个工程足足损失了一千多万
美元，公司总经理为此病倒卧床整整两个星期。这样深刻的教训实在应该让
人们引以为鉴。
随着中国开放步子的加快；利用国际金融组织、外国政府贷款的项目愈
来愈多，而这些项目往往限制条件多，审查程序极为严格。虽然这些审查程
序增加了我们的工作量，但也促使我们必须进行符合国际惯例的可行性研
究，并据此进行科学的决策。事实上，这些规定约束之所以能保证决策科学
化，有一个重要的方面是通过这个程序排除了人为的干扰。有时，有些政府
官员出于习惯仍然会通过发表个人意见，或其它“软”的、婉转的方法来干
预项目决策，这在发展中国家还是时有发生的。对此，要进行耐心的解释和
予以巧妙地抵制。在国际商务谈判中，要防止决策的片面性、盲目性、倾向
性，最好的办法就是让数据、事实来说话。这样，可行性研究才能还原事物
的本来目的，在项目谈判中，才能做到事先对自身有真正的了解。
对手分析
孙子曰：知己知彼，方能百战不殆。这在国际商务谈判中也是极为重要
的警语。在谈判准备过程中在对自身情况作全面分析的同时，谈判者还要设
法全面了解谈判对手的情况。当年肯尼迪在与赫鲁晓夫进行有关古巴危机的
维也纳会谈前，就查阅和研究了赫氏的全部演说与公开声明，还搜集了几乎
全部可以找到的有关赫氏的资料加以研究，这些资料甚至包括赫氏的早餐嗜
好和音乐欣赏趣味，为这场至关重要的谈判奠定了必要的基础。这在国际商
务谈判中也不无借鉴作用。
虽然，在大多数谈判场合，这种细致入微的了解显得似乎有些小题大作，
但也只有把握对方各方面情况，才能顺藤摸瓜，去探察对方需要，由此掌握
谈判中的主动，使谈判成为同时满足双方利益的媒介。
谈判准备过程中要对对方哪些情况进行调查和了解呢？
第一是对手的实力。包括公司的历史、社会影响，资本积累与投资状
况，技术装备水平，产品的品种、质量、数量等。我们要警惕的是国际上有
些商人利用我们国际商务合作的经验不够，急于寻求国外合作等情况，打着
“友好”、“合作”、”援助”的旗帜，行诓骗欺诈混水摸鱼之事。这种例
子近几年时有所闻，让国人上当不浅，这在谈判中尤其需要警惕。有句警句
可以告诫国际商务谈判人员：“天下没有免费的午餐”（There’s nofree
lunch），贪图小便宜终究要上大当的。
第二是对手的需求与诚意。对方同我方合作的意图是什么？他们的合
作目的是什么？合作愿望是否真诚？他们对实现这种合作的迫切程度如何？
他们对于合作伙伴有多大的选择余地？以及对方与我国的其他地区或企业是
否有过往来？总之，要尽可能广泛地了解对于的需要、信誉、能力与作风等。
第三是对于的谈判人员状况。即谈判者是由哪些人员组成的？各自的
身份、地位、性格、爱好、谈判经验如何？谁是首席代表？其能力、权限，
以往成败的经历，特长和弱点，以及对谈判的态度、倾向意见如何？等等。
根据谈判性质、要求的不同，有时还要搜集一些更为深入、细致、针对性较
强的情报，如对方谈判者各自的想法和打算是什么？相互之间关系如何？是
否存在矛盾？谁可能是主要对手？谁可能是争取对象？有没有幕后操纵者？
谈判代表与幕后操纵者之间存在怎样的关系？等等。有时甚至还必须考察对
方以往不成功的谈判实例，以便从中了解对手的思维习惯、行动方式、心理
倾向和自身需求。所有这些都会为我们了解对手提供了线索。英国著名哲学
家弗朗西斯·培根曾在《谈判论》一文中指出“与人谋事，则须知其习性，
以引导之；明其目的，以劝诱之；谙其弱点，以威吓之；察其优势，以箝制
之。与奸滑之人谋事，惟一刻不忘其所图，方能知其所言；说话宜少，且须
出其最不当意之际。于一切艰难的谈判之中，不可存一蹴而就之想，惟徐而
图之，以待瓜熟蒂落。”培根的精辟见解告诉我们：对于未来的谈判对手，
你了解得越具体越深入，估量越准确越充分，就越有利于掌握谈判上的主动
权。搜集有关谈判对手的情报，主要有两种方式：一种是直接派人前往对方
的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会较多，但其
可靠性程度较高，针对性比较强；另一种是通过间接渠道获取第二手资料，
如我国驻外使、领馆，各专业公司驻外高务代表机构，国外驻我国使、领馆，
外国公司设在我国的子公司、办事处，国内外金融机构，国外有信誉的会计
师事务所、律师事务所、专业咨询公司、国内外同行企业、行业协会，以及
曾与谈判对手有过业务来往的国内外公司等都可能成为我们的信息渠道。尤
其是国内外的金融机构和会计师事务所、律师事务所具有广泛的业务网络，
他们提供的分析资料客观性比较强。另外，我们也可以从公开出版的各类报
刊、杂志、书籍、公开发表的统计报告、财务报告中，特别是谈判对手亲自
撰写的书面材料中，找到有价值的信息线索。第二手资料往往总是便宜的，
又是比较容易获得的信息资料，因而在国际商务活动中得到广大商务人日的
重视与青睐。而搜集第一手资料通常则是为了弥补第二手资料在某些关键问
题方面的不足而进行的针对性调查。这二方面的资料都不可缺少，需要因时、
因地、因人而宜地进行收集和分析。
谈判队伍的组织
在进行自身分析和对对手分析之后，就要落实具体的谈判队伍，考虑安
排派遣哪些方面的专家参加本次项目谈判，谁是首席谈判代表最合适的人
选？这些问题始终关系到谈判过程的成败。这也是在国际商务谈判的准备阶
段需要解决的一个重要问题。
国际商务谈判中，谈判小组的每一个成员，包括翻译人员的选择都应该
是十分慎重的，他们不仅要符合一定的素质要求，而且还要能形成各方面互
补的结构。一般来说，首席谈判代表要责任心强，心胸开阔，目标坚定，知
识广博，精通商务与其它有关业务，经验丰富，有娴熟的策略技能，思维敏
捷，善于随机应变，同时又富有创造能力和组织协调能力，具有上通下达的
信息渠道和能力，善于发挥谈判队伍整体力量，最终实现预期谈判目标。而
谈判小组的其它人员则应在各有专长的基础上，善于从思想上、行动上紧密
结合，确保内部协调一致。
谈判队伍一经形成，就要制定相应的谈判工作规范，明确各成员的职责
分工。如有必要，特别是对于经验不足的谈判人员来讲，应安排他们在专业
知识、谈判技巧和策略，以及行为礼仪等方面进行必要的培训，以适应国际
商务谈判的需要。
对于谈判小组人数的多少则无统一的标准。谈判小组人员多一些，有利
于集思广益，在谈判桌上也会给对手造成心理上的紧张，但由此却增加了首
席谈判代表协调和控制的难度；人员少一些，则显得精明强干，也便于统一
行动，但有时涉及面广、耗费时日的谈判，人员过少会显得谈判小组负担过
重或职能残缺。因此谈判人员的选派只有根据项目的实际需要和谈判性质夹
决定。实践表明，直接上谈判场的人不宜过多。如果谈判涉及的内容较广较
复杂，需要由各方面的专家参加，可以考虑把谈判小组分为二部分：一部分
主要从事背景资料的准备，人数可以适当多一些；另一部分直接上谈判场，
这部分人数与对方相当为宜。要防止出现这样一种滑稽场面：对方上场代表
只有一、二个人而我方却多达十来人。做好充分的准备工作完全可避免出现
这种情况。
地点选择
谈判地点的选择并不是一件随意的事。恰当的地点常常会有助于取得谈
判中的主动。以谈判地点的不同而论，谈判分为主场谈判、客场谈判和中立
地谈判。
所谓主场谈判，指对谈判的某一方而言，在其所在地进行的谈判。比如，
将我们同国外企业进行的商务谈判安排在我国境内，我们就处于主场谈判的
位置。选择主场谈判，具有很多有利之处：熟悉的环境会使自己产生一种安
全感；可以依靠自己的信息渠道，充分收集各种资料；能随时与自己的上级、
专家顾问保持沟通，商讨对策；等等。
所谓客场谈判，在国际商务活动中，到对方国废会谈判，这不仅要受旅
途劳顿之苦，而且也会因为不适应环境而在谈判中产生心理紧张、情绪不稳
定。当然凡事都不是绝对的，客场谈判可以省却那些东道主必须承担的迎来
送往，同时在谈判遇到僵持时可借必须回国请示而方便地暂时退出谈判。如
果结合对谈判对方的实地考察，将有助于对对方的深入了解与准确认识，因
此，选择客场谈判也有不可比拟的好处。
中立地谈判是谈判双方选择在第三国进行洽商。这种情况多见于立场对
立互不相让的两方的军事谈判、外交谈判等。国际商务谈判，除两国商务人
员同时在第三国从事商务活动，如参加国际博览会外，这种方式较为少见。
一般而言，在国际商务谈判中，尝试尽地主之谊，争取谈判中的主动，
对于国际商务谈判经验不够丰富的人来说，往往是一项有很好回报的小小投
资。即使在主场谈判，还有一个谈判地点选择问题，把对手请到自己的谈判
室来还是到对手下榻的饭店，由对方安排场所。有些大公司原则上规定，一
旦客商来到公司所在地，必定请客商来公司的谈判室进行谈判。这种做法不
无道理。
目标、策略、计划的制定
建立谈判的目标是对主要谈判内容确定期望水平，一般包括技术要求、
考核或验收标准，技术培训要求，价格水平等。当其它条件满足时，则以价
格为其代表。这些目标最终体现在双方签署的合同中。
一般说来，谈判目标要有弹性，如果在谈判中缺乏回旋余地，那么稍遇
分歧，就会使谈判流产。因此，通常谈判目标可以分为最高目标、中间目标
和最低目标三个层次。最高目标是一个理想的目标境界，在必要时可以放弃；
中间目标是力求争取实现的期望值，只有在迫不得已的情况下才能放弃；最
低目标则是达成交易的最低期望值，否则不如不交易。当然，要具体确定某
个项目的谈判目标是一件复杂的事情，它要依据对许多因素的综合分析才能
作出判断。首先要对谈判双方各自优势、劣势进行分析。例如，如果对方是
我们唯一选择的合作伙伴，则对�