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“我们生产的春兰牌空调很好、很成功，已经成了行业第一品牌，现在我们推出汽车，也用春兰这块牌子，这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些汽车也是伟大的春兰公司生产的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”
“我们国美电器很厉害，老板成了中国首富，现在我们开发房地产，也用国美这块牌子，叫国美第一城、第二城等等。这是再好不过的了。因为这样可以使消费者一下子就明白这些楼盘也是伟大的国美开发的，还可以节省打造一个新品牌所需要的巨额广告费。”
……
品牌延伸多合符“逻辑”，多么“顺理成章”！
一家企业开始时往往会将主要精力集中在某一个行业，当取得成功之后，便会自然而然地将精力分散到其他行业；同样地，当一家企业在某一产品上取得成功之后，就会自然而然地将成功的品牌延伸到其他产品上去。
品牌延伸的危害有三
品牌延伸虽然合符逻辑，但从长期看，得不偿失，它会给你带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，你原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于这种新产品，品牌延伸使人们对你产生在新产品领域不专业的形象，这对新产品没有好处；
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了整个公司有限的资源，结果是一样也做不好。
例如，当IBM推出同一牌子的复印机时，首先损害的是其计算机的形象，人们会降低对IBM计算机的认同，IBM不务正业了，它的计算机还能靠得住吗？第二，人们对它所生产的复印机也不买账，因为人们认为，IBM是做计算机的，它能做得好复印机吗？做复印机可不是它的专长；第三，这样两面作战，拉长战线，必然分散兵力，腹背受敌，导致投资加大，成本提高，利润下降，甚至出现亏损。
当IBM集中生产大型计算机时赚了很多钱，而后来它几乎什么都做——个人机、笔记本、工作站、中型机、软件、网络、电话、复印机、商业卫星等等，却几乎不能维持收支平衡。
再比如前巨人集团，它本是做电脑起家的，成功之后向房地产、医药及保健品行业进行品牌延伸，巨人集团、巨人汉卡、巨人大厦、巨人脑黄金、巨人吃饭香等等，有一百种之多的产品统统以巨人冠之，结果既损害了电脑高科技企业的形象，又造成了它的延伸品牌产品不专业的形象，还分散了精力，导致全军覆没。
东山再起之后的史玉柱，切断了品牌之间的联系，公司名叫健特，产品一个叫脑白金，一个叫黄金搭档。结果脑白金单一品种的年销售额就超过了10个亿。
若要进入细分市场或多元化也要给新产品取新品牌名
多元化是指产业或行业的多元化，它是指一家企业的业务横跨多个产业或行业。品牌专有战略是对聚焦战略和专有战略的进一步深化。针对多元化，品牌专有战略一方面反对多元化，认为一家企业通常没有必要多元化，当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦，在所有方面都做，意味着在所有方面都弱，宁要在某一方面强，也不要在所有方面都弱；另一方面则认为，即便是企业具备充分必要条件实行多元化，也不要将同一品牌延伸到各个领域去使用，而要用各自不同的品牌。拿海尔来举例，不要冰箱、彩电、手机什么都叫海尔。
由于需求的多样化和竞争，市场会呈现出不断细分的局面。品牌专有战略首先强调的是专业化，即使是在一个专业的领域，也要缩小产品线，不是产品花色品种越多，市场占有率就越大，事实往往正好相反。其次则进一步强调，即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。宝洁公司就是这么做的，飘柔、沙宣、海飞丝都是同类产品，但也各取各的品牌名。这三种产品都占据了中国洗发香波市场的前几名。
夏利是低档车的品牌，为了进行品牌延伸，推出的新款中档车被命名为夏利2000，结果遭到惨败。与此相反，上海通用生产的别克车是高档车，后来通用开发了一款中低档轿车，没有延伸“别克”品牌，而是重新打造了一个品牌，叫“赛欧”，但聪明的通用人为它打上了“别克”的标志，结果大获成功。因为消费者认为用10万元就买了一款“别克”品质的车，太值得了。试想，如果上海通用开发的中低档车也冠以“别克”品牌，中低档的“别克”固然可以畅销，却大大地损害了“别克”的高档品牌形象，高档“别克”就会掉价或卖不出去，结果还是得不偿失。
五粮液酒厂生产的金六福酒是中低档产品，它没有延伸五粮液的品牌，结果也是大获成功的。假如茅台镇生产的那么多品种的酒都叫茅台酒，请问茅台酒还会是国酒第一品牌吗？
德国大众公司的小型车在美国进口车市场占有67％的份额，后来它决定向美国出口各种豪华车，但都用大众牌，“为不同的人提供不同的大众牌”，结果只有小型车畅销。为了扭转这一局面，大众公司停止了其小型车的销售，结果由于人们买不到便宜、耐久的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产，大众汽车在美国的占有率下降到了不足4％。在美国，大众车意味着小而丑，没有人会想到要买辆大而漂亮的大众车。
与此相反，本田公司决定提高其豪华车在美国市场的占有率，则采取了与大众相反的策略，不用本田的牌子，而是用阿库拉。并不惜代价建立专门经销阿库拉车的销售系统，以防止与本田相混淆，结果其销量已经超过了大众。
从长期看品牌延伸几乎从未奏效，那么为什么品牌延伸还那么普遍呢？
为什么品牌延伸错误屡犯不止
第一，品牌延伸在短期内可以受益，短期的利益蒙蔽了它的长远危害，人们在短期的品牌延伸中得到了好处，这是导致品牌延伸错误屡犯不止的最大原因；
第二，一个品牌的成功会使人们自然而然地认为它在其它产品上也应该会成功；
第三，人们往往钟情于自己已有的品牌，他们认为，原来这个品牌太好了，再也想不出更好的品牌来了，于是就将原来的品牌用于各个新产品，他们哪里知道，原来的品牌之所以让人觉得好，是因为打响了，品牌只有打响了才是好的；
第四，想让品牌无形资产得到充分利用，以节省市场营销费用；
第五，人们的贪欲，总想多元化，推出新产品。
品牌延伸的原因并不复杂，危害也显而易见，但要真正克服它却需要公司领导人有舍得放弃、肯于牺牲的勇气，而这往往是他们最缺乏的。所以品牌延伸的错误会屡犯不止。
聚焦战略也罢，专有战略也罢，品牌专有战略也罢，都需要先自觉地有所“牺牲”。
即使是企业在某一专业领域的细分市场中推出不同品种的产品，那也不要用同一个品牌，而要用新的品牌。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略有所牺牲战略 1
第十条 有所牺牲战略
——最大的牺牲就是最大的获得
聚焦战略、专有战略、品牌专有战略意味着要有所牺牲。得失往往是辩证的，有所失才能有所得，成功往往在于选择，而选择意味着放弃。贪心不足蛇吞象，很多人、很多企业之所以失败，原因就在于心太贪，舍不得放弃，不懂得牺牲。看看这也能赚钱，看看那似乎也能赚钱，看看张三干这发了，看看李四干那也发了，于是自己坐不住了，耐不住寂寞，觉得自己什么事都能干，什么事都想干，什么钱都想赚。到头来竹篮打水一场空。
要想成功，必先懂得牺牲
很多人、很多企业资产不大，可摊子铺得却很大，拿出名片来或在简介中职务一大堆，公司一大堆，有几十家公司，甚至几百家公司，横跨N个领域，产品更是多得不得了，这样的企业往往没有钱。
今天，各行各业竞争都非常激烈，一个人、一家企业若想获得成功，就必须先学会放弃。
四通公司曾经是中国IT业的第一品牌，后来四通什么都干：激光排版、金税工程、医药、保健品、卫星通讯、传媒、互联网、金融等等，但是，今天的四通早已退出了人们的视野，四通早已被专注于IT业的联想远远地甩在了后面。
春兰曾经是中国空调业的第一品牌，后来春兰也是贪心不足蛇吞象，横跨家电、能源、汽车、摩托车、文化传媒等众多领域，今天，春兰空调早已从第一的位置上走下来了，春兰上市公司巨额的利润下滑也已逼近证监会的底线。
巨人集团曾经以电脑高科技闻名，后来看到房地产赚钱，进入房地产业，要盖70层高的巨人大厦；看到保健品赚钱，进入医药保健产业，一下子推出100多种产品，想成为世界华人首富。结果，没过两年，巨人分崩离析，从巅峰掉到了谷底，倒欠3个多亿，成了“首负”。
红塔山曾经不仅是中国烟草行业的第一品牌，也是中国所有行业中的第一品牌，累计利税超过1200亿元。但在1996年之后，新任领导人提出要开创红塔“无烟帝国”的战略，即到2010年红塔集团对非烟产业的投资达到300亿元左右，跟烟草主业的总资本相等，年销售收入达到200亿元，相当于主业的60％，利税收入70亿元，相当于主业的30％，公司本部的利税将达到21。5亿元。在这样的战略指导下，红塔集团在产业多元化上左冲右突，猛烈扩张，通过独资、控股、参股等形式涉足能源、轻化工业、建材木业、制药、金融证券保险和酒店物业房地产等领域，投资累计超过170亿元。除此之外，红塔集团还供养着一支甲A足球队，并投资6亿多元建设了国内一流的体育训练基地。但不幸的是，作为企业经营业绩重要指标的利税额却连年下降，从1999年的200亿元，下跌到2000年的164亿元，2001年又大幅降至127元。红塔品牌这个自中国开始无形资产评估以来就一直雄踞榜首的“中国第一品牌”的称号也终于在2002年被虎虎生威的海尔摘去。
我们在聚焦战略中讲到，要将所有的精力集中到一个点上，只用一个概念，这也是所能做出的最大的牺牲了。可谓最大的牺牲便是最大的获得，它所取得的成功也是惊人的。
就企业经营而言，通常需要在三个方面作出牺牲：一是产品种类，二是目标消费者，三是市场机遇。这也是很多人、很多企业最常犯的三大误区。
牺牲产品种类
很多人、很多企业都有一个误区，认为产品的花色品种多种多样，可以适应不同人群的需要，能够占领更大的市场。
笔者在给企业做策划的过程中也经常碰到这样的企业和个人。有些企业往往产品还没上市，有的甚至投资还没有着落，就已经准备好了系列产品，准备一股脑儿推向市场。有一次，我应邀去湖北一家食品企业考察。刚一走进会议室，就被摆在会议桌上的一大堆产品吓了一跳，简直不敢相信，这么一家默默无闻、投资不过几千万的企业居然有这么多种产品在卖，有奶制品，有饮料，有保健功能的，有美容功能的，种类多达几十种。我让这家企业的市场总监给我说说都有哪些产品，市场总监说完之后我又让这家企业的老总补充，最后我问老总还有没有遗漏的，老总说差不多了。一家新开办的企业，新产品就摆满了一桌子，产品种类多得连这家企业的市场总监和企业老板都说不全，消费者能记住吗？消费者连记都记不住，它们在市场上能有好的表现吗？结果不出所料，这家企业的几千万投资几乎全部用在了建厂房买设备和生产这些新产品上了，市场营销既没有了相应的投入力度，也毫无起色，产品根本卖不出去，派往全国各地的营销人员白白地浪费了企业的营销费用，企业经营处于停顿状态。
还有一次，我应邀去宁夏考察一家企业，这家企业准备做枸杞产品，可企业还没有投产，准备上市的系列产品却已有几十种。
你想取得成功，必须缩短自己的产品系列，要集中优势兵力打歼灭战。对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。
第二部分：决定成败的21条战略有所牺牲战略 2
商场上有两类人和两类企业，一类是大的、经营多样化的全才；另一类是小的、专门经营某一方面的专才。大多数全才都遇到了麻烦，成功者往往都是些专才。比尔•；盖茨是专才，巴菲特是专才，沃尔玛是专才，他们都先后成为世界首富。沃尔玛虽说不是专卖店，但它是超市，而且以便宜著称，宣称所有的东西都卖得比别人便宜，这就是专才，因为它有独一无二的概念。只经营电器的专才——国美电器的老板成了中国首富。麦当劳是专才，肯德基是专才，可口可乐、百事可乐是专才，世界500强绝大部分都是专才。什么都卖的百货公司纷纷倒闭，专而精的专卖店、特色店却占了上风。
牺牲目标消费者
很多创业者、企业家在选择一个行业或推出一种产品时，常常想，这个行业、这种产品要能够适应广大的消费人群，总想将自己的产品卖给所有的人。经常听到人说开餐馆一定赚钱，因为人人都要吃饭。全世界有60亿人，每个人都有一张嘴要吃饭，但一家再小的饭馆都有门可罗雀的。人人都要吃饭固然不假，但饭馆不止你开的一家，人们为什么非要吃你家的饭呢？经常听到人们说这种产品的定位太窄了，宽泛一些不是可以卖给更多的人吗？
想谁都讨好，往往谁都不讨好，谁都不买你的账，更大的网并不意味着可以捕捉更多的消费者，很多事实证明恰恰相反。即使是餐饮业也要有自己的特色和个性才能生存。
百事可乐不是靠定位于所有的人而取胜的。尽管可乐人人都可以喝，但百事可乐并没有将自己定位于所有的人，恰恰相反，它缩小了目标人群的范围，将自己定位于青少年，即“年轻一代的选择”，牺牲了除青少年之外的所有市场，从而取得了与可口可乐平起平坐的成功。
万宝路不是靠扩大其目标消费人群的范围而成为世界第一品牌的。很多香烟都把市场目标扩大到女人身上，以扩大目标消费人群，但万宝路却反其道而行之，只集中面向男人中的男人——牛仔，定位于牛仔，消费面不是太窄了吗？现在还有几个牛仔？万宝路牺牲了女人，甚至牺牲了大部分男人，但是，万宝路却成了世界上销量最大的香烟品牌，在男人和女人中都是销量最大的。
你的营销目标不等于就是你的市场。也就是说，你进行市场营销的表面目标与将要购买你产品的人并不是一码事。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但其市场却包括所有的人，一个50岁的人也有跟年轻人一样的选择。万宝路的营销目标是牛仔，但其市场也是所有的人。牛仔所表达的粗犷、强壮的男人汉形象不仅在男人中很有市场，而且在女人中也很有市场。
牺牲层出不穷的市场机会，以不变应万变
很多企业、很多人最常犯的另一个错误就是，不断地在追寻热点——热门的行业、热门的项目、热门的生财之道等等，日常生活中经常有人会问你或谈论这样的话题：现在干什么赚钱？如果你回答干什么都赚钱，干什么都不赚钱，干什么都有赚钱的，干什么都有赔钱的，关键看你适合干什么。回答正确。但问者往往会很失望。他们认为，你的这种回答简直就是一句废话。殊不知，有些真理乍听起来往往就是废话。
企业面临的难题不是能否寻找到商机，而是在令人眼花缭乱的商机面前能否对机会，尤其是难得一遇的机会说“不”。美国GE前CEO韦尔奇曾在上任伊始就将所有不能在行业内占前3名的项目全部砍掉，而这些项目并不是不赚钱的项目。这对于那些急于将企业做大的中国企业家来说，简直不可思议。但假如韦尔奇不这样做，相信决不会有今天的GE。
一些企业没有自己的定力，市场出现什么新的赚钱的机会，它都要进去试一把，结果把企业的战线拉得很长，摊子铺得很大，到头来企业不赚钱，反而倒欠一屁股债。他们不知道，成功的企业没有一个是碰巧在火箭发射时坐在火箭的头部而取得成�