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如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。
好运降临那些舍得作出牺牲的人。
成功是一种选择，而选择意味着放弃和牺牲
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 1
第十一条 针锋相对战略
——“对着干”比“跟着干”更有效
有太多的公司、太多的人走进了模仿的误区。他们会很自然地这样想：“既然领先者已经取得了成功，证明他们的做法是正确的，所以我们要学习他们，让我们也这样做”。这是模仿者常有的逻辑推理。
要寻找对立特征，而不要模仿竞争对手
专有战略告诉我们，一个人、一家企业要有自己独特的东西，而不能步人后尘，用别人正在用的概念；针锋相对战略则进一步指出，这种独一无二的专有概念必须是与你的竞争者对立的概念。与市场领先者竞争的最好做法是寻求与领先者对立的特征，而不是变得与其“相似”。“对着干“比”跟着干”更有效，市场上的任何一种产品，都有与其相对立的特征存在，所以寻找对立的特征并不难，难的是克服人们的心理误区，横下心来“对着干”，而不跟着干。而对于市场领先者来说，忽视与自己相对立的特征以及以对立的姿态出现的弱小竞争者，将犯下后患无穷的错误。
可口可乐是老牌的、正宗的可乐，已经在人们心目中占据了一统天下的位置，后起之秀与之竞争，通常会采取模仿的做法，宣扬自己的可乐如何正宗，如何好喝，甚至比可口可乐还好喝。事实上，百事可乐的口味确实也要比可口可乐要好喝。但是，它没有这样做，它采取了“对着干”的策略，公然宣称自己是“年轻一代的选择”。结果，江山轮流转，随着年轻一代的成长，新陈代谢，百事可乐可以与可口可乐平起平坐了。从可口可乐一面来讲，当百事以挑战者的身份亮相之初，并没有把它放在眼里，可口可乐的领导人会这样想，我是正宗的，我已深入人心，我已一统天下，谁敢与我竞争，谁能撼动我，这种轻视新特征、后来者的态度也成就了百事，而当百事已经强大到与可口可乐抗衡的地步之后，可口可乐再来重视与百事的竞争，为期已晚。
IBM也犯过同样的错误。IBM以大型机统治了计算机世界，按通常的做法，后来者模仿IBM，应该在大型机方面与IBM竞争，很多公司正是这样做了，遗憾的是都没有取得成功。但苹果公司反其道而行之，寻找与IBM相反的特征，生产微型机，受到了人们的嘲笑，IBM公司也根本没把它放在眼里，它认为人们需要的是大型机，微型机不会有市场。今天我们已经知道，微型机已经威胁到了IBM的生存。
与IBM和可口可乐相反的是，吉列公司没有嘲笑后出现的、与自己相对立的新特征和新公司。吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，吉列公司生产的大剃须刀已经深入人心，一统天下。后来，法国的一家后起之秀反其道而行之，寻找到了与吉列对立的特征，生产出了一种微型的“一次性”剃须刀。吉列如果对其一笑了之，认为人们都喜欢用大剃须刀，这种微型的一次性剃须刀根本不可能有市场，如果那样的话，恐怕吉列公司早已被淘汰出局了，因为众所周知，今天一次性剃须刀已经统治了剃须刀市场。但是，吉列没有嘲笑这种剃须刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了这种一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。
要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。
宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。
下面我们来看几个对着干的例子。
七喜如何对着干
七喜是美国一种汽水的品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时，却是独立于百事可乐的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。
相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，唯一的做法就是要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的进攻是1968年。这一年七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而从美国的可乐型饮料主流中撕开了一个实破的缺口。
将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。
这一招果然有效，七喜提出这样划分的第一年，其七喜汽水的市场占有率就达到15％，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上形势，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，始终斗不过“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀饮料却不相上下，两者交替坐美国饮料第三把交椅的位置。
七喜公司的老板自然很不甘心维持这种局面，总想把自己的名次再提高上去。
1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66％的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这，他自信已经找到了反击的武器了。
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。
而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 2
七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势，向消费者大声疾呼：“你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！”
接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说：“不是这种，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。”
七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上了，所以，它的销量节节上升，很快就从第四把交椅上升到第三。
七喜先是寻找到与两乐针锋相对的对立特征，将自己定位为“非可乐”饮料，然后又充分利用“两乐”都含有很高的咖啡因，而人们越来越害怕这种内含咖啡因的饮料为武器，用新的广告诉求——“没有咖啡因”为杀手锏，准确地攻击到对手的要害，从而获得了人们的认同和接受。
佩珀如何对着干
佩珀是美国另一种非可乐型饮料的著名品牌。它的问世与可口可乐很相似，也是诞生于药房，但时间却比可口可乐还要早3年。1883年，德克萨斯州韦科镇有位药剂师，用多种水果提炼剂和一些特殊的配方材料，配制出一种奇特的饮料。这个年轻人钟情于同事佩珀医生，因而就给这种新饮料取名为“佩珀医生饮料”。没想到求婚不成，饮料的专利又被药房老板莫里森买去开了“佩珀医生饮料公司”，青年药剂师只留下一个不幸的爱情故事。
佩珀的口感十分奇特，有人说它有一股梅干味，有人说是洋桃脯味，还有人说是樱桃味，而多数人则说是一种莫名其妙的味道，如此说不清的口味，经营者如果能做精心的引导，肯定会受到消费者的追捧（后来的可口可乐就是这么做的）。只可惜，莫里森没有可口可乐老板那么聪明，只简单地当作饮料出售。而佩珀在英文中的本意是胡椒，更使它备受消费者误解。为此，经营者不得不将主要精力放在让消费者明白“佩珀”不含胡椒的宣传上。
另外，饮料中的“佩珀医生”又使消费者联想到药水或草药饮品，甚至还以为是泻药呢。就这样，这么一种奇特的饮料，在一个很长时期内，因备受消费者误解，销路总是打不开。
1927年，新总经理奥哈拉上任。同样是“医生”这两个字，奥哈拉却找到了巧妙的用处。公司请出“老道克”这个滑稽人物，让他在广告中说：“上午10时，下午2时至4时都应喝一杯佩珀。这段时间人体血糖含量最低，需补充养分。佩珀饮料吸收快，可以促进新陈代谢，加快体力恢复。”
由于广告符合医学原理，说服力强，佩珀的市场反应立即变好，广告词只花了25美元，却被公司一连用了25年。
20世纪60年代，克莱门茨接任总裁，他决定向全美饮料界发起全面进攻，采取的战略就是，充分利用佩珀饮料那种独特的口味，旗帜鲜明地打出与众不同的“对立特征”，决定“对着干”。
他开宗明义地宣传“佩珀是美国最受误会的软饮料”， “佩珀不是什么可乐，也不是什么啤酒，而是一种口感更多、更多的东西”，在消费者中树立了“佩珀是完全不同于其他任何一种软饮料”的形象。
接着在广告中，他采用特殊人物在不同场合说出“你得试试这个饮料”、“试过之后你就会爱上它那种区别”，以示与其他产品“完全不同”，并频频举办口味活动，引来了大批从未听说过或尝试过佩珀饮料的人。
经过这两样卓有成效的推广，佩珀果然一跃而成为全国性知名品牌。1969年，它升上美国饮料第五大公司的位置。
1977年，公司请来一个能歌善舞的演员，扮成一只胡椒，走街串巷，足迹遍及全美，为佩珀摇旗呐喊。又在电视中实施广告轰炸。这种“与众不同”的“胡椒”形象很快就被美国公众熟悉和喜爱，到1981年，佩珀的销售额升上美国第三位。
佩珀的口感特别，克莱门茨就充分地利用这一点，把竞争对手戏弄了一番。他暗中找出一些人，硬是“力排众议”地把佩珀那种形容不出来的口味认定成樱桃味，并在媒体上广为传扬，而公司则不出面作任何的解释。其他公司以为找到了竞争突破口，也都纷纷推出自己的樱桃饮料。1986年，可口可乐最先推出自己的“樱桃可乐”，紧接着，皇冠公司和百事公司相继推出“皇冠樱桃可乐”和“百事樱桃可乐”。佩珀按兵不动，等到三家公司的广告战打到白热化的时候，它却突然宣布，佩珀的秘方中根本没有樱桃！三家公司大忙一阵反倒暴露了自己的无知，实在上当不浅。而他们的这一阵忙乎，却实在帮了佩珀不少忙——配方中没有樱桃却有樱桃味，这一奇特的饮料，好奇的人们更要买来试一试了。
佩珀靠着一种“别具一格”的独特口感而屹立于竞争惨烈的美国市场。佩珀清楚地知道自己的口味独特，所以特别小心地维护自己的这一特点，它并不随大流，不人云亦云地跟在别人后面也去开发什么“可乐”，而是以自己的独特口味牢牢保住了自己老三的位置。佩珀不仅不盲从大哥和二哥，还反过来用计使它们上当，让它们来盲从自己，为自己狠狠地做了一把免费宣传，高明至极。
针锋相对战略是就一般竞争而言的，它泛指与同行的竞争对手对着干。但如果是与行业中的第一对着干，则就又有了另一条重要战略——针对第一战略。
宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略针对第一战略 1
第十二条 针对第一战略
——若想做第二，你的战略就应针对第一
以上我们讲了很多如何做第一的战略，以及做第一而不是做更好的重要性。但是，如果你实在做不了第一了，那就要争取做第二，而要做第二，你的战略就要针对第一。针对第一战略告诉我们，要与第一对着干，攻击他的弱点。
不要追求比“第一”更好，而要设法变得与“第一”不同
对任何一种产品不说，都存在这样两种人：一种是愿意购买这一产品的人，而另一种则是不愿意购买的人。购买一种产品的人再多，也总还存在大量不购买这一产品的人，全世界60亿人都买的产品是不存在的。寻找对立特征能够最有效地将后一种人吸引过来。你若以领先者对立面的身份出现，就可以将除领先者之外其他所有生产该类产品的企业的生意都争夺过来。这比去模仿领先者以便从领先者那里抢夺客户更可取。试想，假如《战略决定成败》在中国发行100万册，则全中国尚有12亿9千9百万人没有买，全世界就更多了，你若出一本书，以《战略决定成败》对立面的姿态出现，意味着争取12亿9千9百万人甚至是59亿9千9百万人来买你的书，而如果你是以跟风者的姿态出现，你就要抢夺这100万人中的一部分。
你可能会这样想：“市场领先者太强大了，我敢跟他对着干吗？我跟它对着干，不是白白送死吗？”“市场领先者之所以能够领先，说明他们的做法是成功的，既然被实践已经证明了是成功的做法，我们为什么不照着做呢？”“很多人都在模仿领先者，为什么我们不呢？”请不要这样想，不要模仿领先者，模仿领先者是徒劳无益的。领先者再强大，都有你生存的缝隙，而星星之火，可以燎原，新生事物总是由小到大地发展的。一种产品在市场上流行的时间长了之后，它的弊端就会暴露出来，领先者再强大，总有它的弱点，找准它的弱点进行攻击，变其优势为劣势。强中有弱，任何强大的领先公司都有其弱点，都有机会将其攻破。你必须以非我莫属的姿态站在领先者的对立面。在竞争中你必须毫不手软。如果你不敢与领先者对着干，那么，你不仅对领先者，而且对所有的同行竞争者来说，都是弱者。
聪明的摔跤运动员会从对手的弱点下手，同样，一个企业也应当设法将竞争对手的长处变成短处。
如果你想稳居市场中的第二位并与领先者抗衡，你就应当对领先者进行研究，弄清它究竟强大在什么地方，你又如何才能将其转强为弱。
你必须发现领先者的基本特征，并向消费者提供相反的东西。换句话说，你不要试图变得更好，而要试图变得不同。
当然，有效地攻击对手的弱点必须以事实为依据。你对对手的攻击必须能很快被消费者所接受。否则，你可能偷鸡不成蚀把米。
市场竞争很像是争夺合法性的斗争，那些抢先占据市场领先地位的公司或品牌往往会依仗其在市场上的霸主地位指责竞争者是非法的假冒伪劣者。这时候你且不可胆怯。
下面我们来看一些世界商战史上的经典案例，看看那些弱小的竞争者是如何对着那些已经占据市场“第一”位置的超级巨无霸干的，学学他们的勇气。
百事如何对着可口干——“新一代的选择”和“它们终于认输了”
可口可乐是历史悠久、地位牢固的产品，但是，百事可乐改变了可口可乐的性质，成为新一代的选择。百事可乐把可口可乐的优点——老牌，变成了弱点——陈旧的、适合老年人喝的，而把自己的弱点——后起之秀，变成了优点——新一代的选择。
一开始，不管百事可乐如何攻讦，可口可乐总没怎么把它放在眼里。但到了60年代，百事天风浩荡般地亮出了“新一代的选择”，才真正使可口可乐着了慌。
百事可乐抓住新生