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乩侔斓牡�21届奥运会，亏损达10亿美元；1980年莫斯科举办的第22届奥运会，由于西方国家以苏联入侵阿富汗为由联合抵制，更造成创纪录的90亿美元亏空。可以说，举办奥运会除了得“名”外，财政上几近是一场灾难。难怪美国各级政府都明确表示不予资助。
正当申办奥运当局急得一筹莫展之时，美国第一旅游公司董事长尤伯罗斯主动表示愿意组织承办奥运会，并且不要政府一分钱。
有关当局赶紧把承办权授予给尤伯罗斯，生怕他反悔。
可当他走马上任之时，尤伯罗斯才真正认识到问题的严重性——组委会居然连个银行户头都没有。没办法，他只好个人先掏100美元，开立了一个账户。又将他的旅游公司卖掉，得款1060万美元，组织工作才得以开展。
尤伯罗斯巧妙地将“政府不给钱”这一不利因素广为宣传，使众人皆知，为他的一个个独特的做法找好了让公众理解和支持的理由：
由于“政府不给钱”，他就借用附近三所大学的学生宿舍作为近两万名运动员的公寓，从而节省了一大笔建设运动员村的费用。
由于“政府不给钱”，他就大量压缩工作人员，大会仅正式聘用4500名工作人员，只为前两届的半数，其余的全是自愿服务者，这又节省了一大笔开办费。
由于“政府不给钱”，大会还“不得不”大幅度地提高了门票的票价。
由于“政府不给钱”，所以，奥运会的一切活动都变成了纯粹的商业活动。尤伯罗斯决心好好地利用奥运商机，狠狠地赚赞助商一把。他规定，本届奥运会正式赞助商只能有30家，每个行业一家，谁给的赞助多，谁就入选“唯一指定用品”，最低门坎则是400万美元。
为争得这仅有的30个赞助席位，商家们都争破了头。
可口可乐与百事可乐是死对头。上一届百事可乐占了上风，虽然所花不菲，但却使百事在苏联压倒了可口可乐。这一次，可口可乐决心挽回面子。尤伯罗斯的400万美元提出没多久，可口可乐就以1260万美元拔得头筹。
柯达与富士胶卷之争与“两乐”有颇多相似之处。柯达自恃“老赞助商”，对400万美元颇有微词，只同意出100万美元和提供胶卷。嗅觉灵敏的富士闻知，立即以700万美元成交，等到柯达醒悟时，富士胶卷已经长驱直入美国市场。
美国通用和日本的丰田、日产等汽车公司也为争夺赞助权而“大打出手”。几家的条件不相上下，最后，尤伯罗斯在美国舆论的压力下，以900万美元与通用签约。
结果，30家赞助商共赞助了3。85亿美元。而1980年莫斯科奥运会有381家赞助商，总共获得的赞助仅900万美元。
收入最高的莫过于电视转播权专利拍卖。为了得到这一全球瞩目的赛事的美国独家转播权，美国三大电视网展开了激烈的竞争。最后，美国的ABC广播公司以2。25亿美元竞得了电视转播权。另外，欧洲、亚洲的一些国家也纷纷购买了广播权。
同时，大会还高价出租电视广播室和报道间，一间小型现场报道间要价为1。6万美元，一间小型的电视广播室收费50万美元，要价如此之高，但竞争仍然十分激烈。
连奥运火炬接力传递这一最具奥运会象征意义的活动也被尤氏当做商业活动来肢解，他将这一活动以每公里3000美元的价格出售。此语一出，世界舆论哗然。但说归说，做归做，也只能由着他了。仅此一项，又创收了4500万美元。
尤氏所做的一切，在其他人的眼中都是不可思议的。但奥运会结束后，尤氏给世人提供了一份更惊人的账单：承办奥运会共耗费5。1亿美元，盈利2。5亿美元；洛杉矶的旅馆、饭店、商店等服务机构的额外收入高达35亿美元。
从此，奥运会不再是赔钱的买卖，成了既得名又有利的事，自然是人人都争着要办，以后每一届奥运会的举办权，各国都争夺得非常激烈。
尤伯罗斯名垂青史。
需求的多样性和人们追求新的第一的冲动，使得市场呈现出越来越细分化的趋势。所以很多基于市场综合趋势而推出的大类别产品越来越难在市场上立足了。而我们的很多企业、很多人正是犯的这一错误。他们追求“大而全”的产品，要做“大而全”的企业，当“大而全”的通才，结果往往走向毁灭。
第二部分：决定成败的21条战略细分市场战略 3
创造了第一之后就要大力促销
在推出一种新产品时，你首先需要问问自己的，不是“这种新产品比竞争对手的强多少？”而是“这是否为某类新产品中的第一？”换句话说，这一产品是否开创了一类新产品，一个细分市场？
这种强调市场第一而不是产品质量第一的观念，正是现代市场经济以市场为导向观念的具体体现。现代市场经济的核心理念是要将顾客、消费者放在第一位，生产要以市场为导向，而不能关起门来搞生产，闭门造车，两耳不闻窗外事，任凭市场风云变幻，不管消费者的需求动态。以质量为本的企业经营思想其实是生产者本位思想的体现，是短缺经济时代和计划经济时代的产物。
这种市场第一战略与传统的营销思想是对立的。传统的营销思想注重的是质量和品牌，它考虑的问题是：如何使自己的产品比竞争对手的更好？怎样使人们喜欢自己的品牌？先入为主的老顾客倾向于购买自己喜爱的品牌，而新的顾客却乐于接受新产品。因为每个人都对新东西感兴趣，而很少有人对仅仅是更好的东西感兴趣。所以，当你要推出新产品时，请先忘掉品牌，想想如何创造细分市场。
当你成为某类新产品的第一时，就应大力促销这一新产品。因为第一具有新闻价值，公众对它感兴趣，媒体愿意关注，也容易植入消费者的心中。因为这时，这一领域的市场上基本上没人与你竞争，在没人与你竞争的时候，在无人竞争的领域迅速深入人心，能够占据行业领导地位。对“第一”进行宣传和促销可以达到四两拨千斤的效果，容易率先进入消费者的头脑，而只有第一个抢占消费者的头脑，才是真正的创造了“第一”。否则，如果你只是做出了第一或创造了第一，但没有第一个深入人心，反被走在你后面的人率先深入了人心，那么，这个第一就是他的，你所做的第一就不能算作第一。这就是第五条战略——抢占大脑战略。
你如果没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是抢先创造细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略抢占大脑战略 1
第五条 抢占大脑战略
——抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要
有人会说了，世界上最早的个人计算机是牛郎星8800，并不是IBM公司制造的。根据抢先战略，牛郎星8800应该是当今计算机领域的第一品牌。但是很不幸，牛郎星8800早已从这个世界上消失了。
世界上第一台电视机、第一台洗衣机也都没有在市场上生存下来。
难道我们前面所讲的抢先战略错了吗？不是，而是抢占大脑战略改变了它们的命运。这里我们要对前面所讲的抢先战略作出特别的说明：抢先是指抢先深入人们的头脑，而不是抢先进入市场。抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要。至于首先进入市场，只有当它有助于使你首先进入消费者的头脑时才是重要的。市场竞争不是产品之争，而是抢占消费者大脑之间的竞争。
抢占大脑战略是对抢先战略和细分市场战略的说明和补充。
无论是抢先战略，还是细分市场战略，我们所强调的第一是指第一个抢先进入人们的头脑，即深入人心，而不是第一个悄悄地制造出来，甚至不是第一个悄无声息地上市而已。抢先深入人心胜过抢先进入市场。
以上这些产品都不是第一个深入人心的产品，所以它们并不是真正的第一。
世界上第一台大型计算机虽然不是由IBM制造出来的，但制造第一台大型计算机的公司没有经过有效的市场营销而在人们的心目中生根，IBM制造的大型计算机却经过大规模的市场营销活动首先深入人心并在人们的头脑抢占了第一的位置，所以它成了计算机市场上真正的“第一”。
很多富有创新精神的企业家失败于没有遵循这条战略。他们中的很多人都有很多创新，但由于没有将这些创新植入消费者的头脑而归于失败。因此，问题在于如何将这些创新植入消费者的心目中。
如何抢占大脑
那么，要如何才能抢占大脑，深入人心呢？当然，大把大把地花钱是一种办法，召开新闻发布会，参加展销会，做广告宣传，促销等等，但这要以有很多的钱可花为前提。如果没有那么多钱，又该怎么办呢？再说了，即使你有很多钱，也要用最少的钱达到最大的效果。而这却是市场营销的大学问。再重复一遍，人们在市场营销中所浪费的金钱比任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多。
要想首先深入人心，最关键的是要在人们还没有对你形成印象之前以迅雷不及掩耳之势迅速进入人们的头脑。
这句话包含两个方面的基本意思：一是要快，这是由人们的心理接受方式所决定的，你如果想给人们以深刻的印象，就不能用很长的时间慢慢地影响人们，你必须以急风暴雨式的方式迅速进入人们的头脑。
二是要在人们对你还没有形成任何印象之前进入人们的大脑，因为人们一旦对你形成了某种先入为主的印象，再去改变就难了。
在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们既有的观念。这就像敌人已经设好了牢固的防线，你想从正面进攻它是非常艰难的。正确的做法应该是攻其不备，趁其不意。
王安公司是世界上第一台文字处理机的制造商，并以文字处理机公司深入人心。后来计算机取代了文字处理机，王安公司转而进入计算机领域。但由于在消费者心目中王安公司是一家文字处理机公司的概念已经先入为主，深入人心了，所以当它转产计算机之后，花了几千万美元来宣传它的计算机，但是消费者仍然把王安公司当作是一家文字处理机公司，它的计算机的概念没能深入人心，王安公司就这样破产了。花费大量金钱也改变不了消费者心目中先入为主的观念。
施乐公司是最先生产了复印机的公司，它以复印机深入了人心。后来施乐公司也试图打入计算机行业，历经25年，投入了20亿美元，但是，施乐在计算机方面仍一无所获，反而差点把整个施乐公司拖向深渊。
那么，究竟如何在人们对你的印象还没有形成之前以最短的时间和最少的投入迅速抢占人们的大脑，从而深入人心呢？这里有两个很重要的原则：一是要出奇制胜，二是要顺势而为。
出奇制胜
出奇制胜的例子很多，这里略举两例。
日本一家叫SB的公司，生产出了一种新咖喱粉，这家公司在日本的几家大报上同时刊登了一则令每一个日本人都感到震惊的广告。广告称：“SB公司决定雇用直升飞机数架，飞临白雪皑皑的富士山顶上空，然后把咖喱粉撒在山顶上。以后，人们看到的富士山将不再是白色而是咖喱色……”
富士山是日本的一大名胜，在日本人和全世界人们的心中已成了日本国的象征。在如此神圣的地方，居然撒上了咖喱粉，对国人而言，怎可容忍！
广告刊出之后，立即引起了轰动，全国各地一片责骂之声，SB公司的名字因此而频频出现在报刊上，无人不晓。
正当舆论抨击得如火如荼时，SB公司要在富士山上撒咖喱粉的日子马上就到了。突然，报上又出现了SB公司的一则郑重声明：“由于社会各阶层的强烈反对，本公司决定取消原计划……”
消费者赢得了胜利，但是，全日本都知道了SB公司，人们都以为SB公司财大气粗，很有经济实力。经销商纷纷进货，咖喱粉一下子成了畅销货。
农夫山泉要推出一种新产品——天然水，怎么才能一炮打响呢？
农夫山泉召开记者招待会，突然向媒体宣布，经实验证明纯净水对健康无益，农夫山泉从此不再生产纯净水，而只生产天然水。农夫山泉的根据是：纯净水纯净得连微量元素都没有了，而微量元素是人体健康必不可少的。
此言一出，娃哈哈、乐百乐等全国纯净水厂家纷纷站出来声讨农夫山泉，结果使农夫山泉要推出天然水的消息越炒越大，广为人知，产品还没有推出，就已被炒得沸沸扬扬了。但是，面对全国同行的同声反对，农夫山泉不仅未有所收敛，反而变本加厉。不久，它又推出用意更明显的广告：一群小学生在做实验，分别用纯净水和天然水来养水仙花。几天后，用天然水养出的水仙花似乎长得更茁壮。最后，实验得出这样的结论：天然水好于纯净水。
农夫山泉还在全国范围内举行活动，召集全国小学生参加一项比较实验：将金鱼、大蒜分别放入纯净水与天然水中，然后观察其存活和发育状况；分别用这两种水泡茶，观察24小时茶色的变化。
面对着这一场突然发自水面的波澜，新闻媒体自然是不遗余力地争相报道。在报道中，同样地也加进了一些渲染的成分。很快，事情就演变成一场纯净水和天然水之间的大战。
第二部分：决定成败的21条战略抢占大脑战略 2
消费者在宁可信其有不可信其无的自我保护意识下对饮用纯净水产生了心理恐慌，一些分销商及终端超市开始拒绝纯净水的进入。
今日集团要推出一种新产品“生命核能”，为了打响这种新产品，故意策划了一起高价购买秘方的事件，花1000万从马俊仁手里购得神秘配方，立即引起了巨大轰动，为“生命核能”口服液上市铺平了道路，接着“生命核能”拍卖各地经销权，产品一下子铺遍了全国。其实，马俊仁根本就没有什么所谓的配方，这都是幕后策划出来的奇招。
生命核能口服液的新产品上市策划既是出奇制胜的范例，同时也是顺势而为、借势造势的成功典型。当时，马家军成为全世界关注的焦点，马俊仁成为万众仰慕的英雄，从马俊仁那里买得生命核能的所谓配方，其实是借了当时这一社会热点的大势，使生命核能口服液也成了社会关注的热点。
顺势而为
《学习的革命》、《富爸爸穷爸爸》、《谁动了我的奶酪》成为畅销书也是顺势势而为的结果。
到1998年，中国传统的教育和学习方法越来越受到质疑，越来越引起社会的关注和有识之士的探讨，正是在这种大势之下，科利华，一家当时还名不见经传的教育软件公司，以迅雷不及掩耳之势，投资一亿广告费，使该书的发行量达到1000万册之巨，借此科利华一炮打响，借壳上市，收购了一家钢铁公司——阿城特钢。
到了21世纪，下海经商、自主择业的观念深入人心，发财成为人们普遍的愿望，人不仅有智商，而且还有情商的观念正在流行，财商理念呼之欲出。《富爸爸穷爸爸》顺应了这一大势，及时推出了财商理念，将《富爸爸穷爸爸》炒成了畅销书，花了总共不到80万元人民币，发行超过100万册，成了家喻户晓的畅销书。
2001年以来，“与时俱进”成为我们的官方语言，变化的观念成为时代的大势，《谁动了我的奶酪》正好讲述了一个要顺应时代变化，寻找新的奶酪这样一个寓言故事，这种寓意顺应了时代的主旋律，因此，当这本书在中国推出之后，很快引起了中央电视台对话栏目的兴趣，通过对话栏目请出了一大批中国赫赫有名的企业家谈奶酪，论变化，话与时俱进，结果这本书很快就成了畅销书，发行达到了几百万册，奶酪成了一个时代的流行语。
这些都是顺势而为的典范。
与此相对照的是，《学习的革命》和《谁动了我的奶酪》原来都已经出过，由于没有以迅雷不及掩耳之势进行宣传，而是采取了慢慢地自动销售的办法，所以不为人知。
出奇制胜，顺势而为，能够更好地抢占大脑，深入人心。但是，抢占大脑，抢的是什么？深入人心，深入的又是什么呢？
抢占大脑，抢的就是人们头脑中的观念；深入人心，深入的也是某种观念。可以毫不夸张地说，市场竞争不是产品之间的竞争，而是争夺消费者头脑中的观念之间的竞争。
人们在市场