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以下就是基本问题所在：许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面…它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
看完本书，你会知道该如何执行
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满意的见解。它不像其它的企业课题，早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养？相关的书籍可说是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画，或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。
我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，他们常抱怨员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法，然而该从何着手？他们不知道。因此，我们认为这本书相当有必要。执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。
做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量。在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来，就算有突发状况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法…比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同业，因为它们更能切实掌控情况。
如果你的企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运方向…现今几乎每家企业部无法避免这些状况…只要你的企业执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并下像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。看完本书后，你会知道该怎么做，而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行，必能获致更高的绩效。
本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项：领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件（spcial software），以及领导人最重要的工作…挑选与考核员工。
第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而：这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功，任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划的层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备行销或财务的长才，却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否
则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。
EXECUTION
The Discipline Of Getting Things Done
第一部为何需要执行力
第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说：『我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差。「我们的团队在业界首屈一指。这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗（stretch goals），也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？
『可是现在已经到了年底。我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例：如美国安泰（Aetna）、美国电话电报（AT&T）英国航空（British Airways）、康宝浓汤（Campbell Soup），康柏（ paq）、金吉列（Gillette）、惠普（Hewlett…Packard）、柯达（Kodak）、朗讯科技（LucentTechnologies）、摩托罗拉（Motorola）、全录（Xerox）等等。
这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○年这一年间，《财星》（Fortune）五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情…在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货（Wal－Mart）、艾默生电气
（Emerson）、西南航空（Southwest Airlines）、高露洁－棕榄（Colgate…Palmolive）。
每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼有。
康柏前执行长费佛（Eckhard Pfeiffer）有过一项功败垂成的策略。他眼光过人，率先看出所谓的Wintel 架构…将窗口（Windows）操作系统与英特尔（Intel）持续创新的能力相结合…具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在
计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾（Tandem），也买下迪吉多（Digital Equipment pany），以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司（仅次于IBM）。在－九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足以整合各项购并案，并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯（Michael Capellas）却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。
戴尔以执行力取胜
戴尔（Michael Dell）则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法。而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威（Gateway）也是采取直接销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货；如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。
按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率（asset velocity），即销售额兴企业净资产的比率（所谓净资产，最普遍的定义包括厂商与设备、存货，应收帐款减应付帐款）。这－比率是企业获利的要素，却住往被人忽略。
提高资产流动速率可捉升生产力，降低流动资本（workingcapital），亦可改善有如企业血液一般的现金流量，并提高获利率、营收与市占率。存货周转率对个人计算机厂商尤为重要，因为存货在其净资产中占有最高比例。如果销货低于预期水准，像康柏这种采博统方式大量生产的制造商就会囤积大量的滞销存货。再者，微处理器等计算机组件功能日新月异，汰旧换新特别快速，而且价格不断下降。因此个人计算机厂商户能由账面上打消滞销或过时的存货，这就可能让他们接近无利可图的边
缘。
戴尔每年的存货周转率可达八十次，而竞争者只有十到二十次，而且戴尔的流动资本为负值，因此能创造惊人的现金流量。二○○一会计年度的第四季。戴尔的营收为81 亿美元，营业利润率7。4％，而来自营业的现金流量为10 亿美元。二○○一会计年度的投入资本报酬率为355％…以其销货量来看是相当惊人的水准。高资产流动速率使它能领先竞争对手，让客户享有最先进的科技产品，公司也能因零组
件降价而得益…提高获利率或降低产品价格。在个人计算机业成长趋缓后，戴尔所以能令竞争对手没有还手之力，以上所述正是主要原因。戴尔在这些厂商陷于困境时，利用削价扩大市占率，进一步拉大与他业者的差距。由于资产速率高，则使获利率衰退，戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量，令对手望尘莫及‘这套系统所以能成功，完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。透过供货商与制造商之间的电子连系，创造出一个合作无间的延伸企业（extended enterprise）。某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为『我所见过最佳的制造作业』。
本书付梓之时，二○○一年年中即已提出的康柏与惠普合并案尚未尘埃落定。不过无论合并与否，除非能找出同样或更佳的按单生产模式，否则可以断言它们们无法与戴尔竞争。许多公司都有前面所提过的长期表现不佳的问题，运有数不清的公司因为执行不力而未能发挥实力。承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却尚无人察觉，那就是『公司领导人所朗望达成的目标』与『组织达成目标的能力』之间的落差。
现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革（quantumchange）、突破性思考、大胆的目标、学习型组织（Learning organizations）等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。这样的改变反而使情况恶
化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。
最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们只说要让自己的组织『更上层楼」，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特（Jefflmmelt）就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法，并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依掳一真工可以预想并讨论有待进行的具体事项，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要…事实上，应该是最重要…的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。
执行力成为显学
现在，企业领导人间始注意到执行与经营成果间的关联。康柏的董事会在开革前执行长费佛后，董事长兼创办人罗森（Ben Rosen）指出，公司策略并没有问题，改革应该是在『执行方面〃〃我