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程，建立合理的销售体系，为提升本区域的市场容量增加法码。
同时，一家代理商一旦开展了全国性的海量分销，势必会增加整体运作成本，而由于酒业分销利润日渐微薄，能否支撑庞大的规模化运作将成为重要难点之一。这也必须事先考虑清楚。
对于厂商来说，应该充分理解分销商希望扩张的心情，如果不允许其向外扩张，则可以考虑从产品提供、区域划分、增值服务等方面扶值酒商，甚至可以为其提供更多的产品，促使其实现自身的资源整合，从而提升增值空间；对于分销商来说，也要充分认识到自己向外扩张的理由是否足够充分，并可以说服厂商。比如，除了规模比以前扩大之外，自己是否还有其他优势？是否比原来厂商的其他区域总代理的实力都强？如果优势不明显，倒不如利用现有价值创造新的财富。
绿方诊断：权衡利弊 巧妙扩张
从该案例来看，因为厂商的区域代理体系已经相对成形，如果某一区域代理要求厂商放弃原有布局的话，除非向厂商承诺的销量远远大于以往的销量——比如原先的销量是1000万，但如果向其他区域扩张以后，可以做到1亿，大于该区域和其他区域的销量之和。这对厂商来说会有一定的吸引力，因为靠一家区域总代向其他区域扩张如果能够实现销量的提升，厂商还可以减少管理成本。
但是，厂商对通路的控制力可能会削弱，所以其会权衡业绩增长和通路控制力之间的关系。正因为此，只有业绩增长足够多的话，厂商才可能愿意尝试，区域代理也才会有和厂商谈判的机会，否则厂商一般是不愿意打破现有格局的。即使该区域总代想那样做，厂商也会设法封杀它。
由于这种尝试对厂商来说可能会有一定风险，所以其给这家区域代理的时间不会很长，短期内销量如果没有很大提升，厂商就会承担很大压力。
同时，对于这家区域代理来说，关键还要看一下自己对厂商的影响力问题。所以，该区域代理和厂商谈判之前一定要认真权衡一下彼此的利益关系：如果区域代理占厂商的市场份额足够大，厂商一般不会轻易让其死掉或找别的代理代替，因为让别的代理商做起来需要一定的时间；对区域代理来说，要考虑自己的利润是否主要来源于该厂商，如果是的话，厂商可能会减少其出货量或降低通路利润，区域代理会很难受，也就不可能有能力到二、三级城市去。这些问题没有想清楚，就很容易被厂商压制。
如果区域代理的核心目的是建立一条“营销通路”，而不是代理某一种酒品，那就可以换种方式做。比如可以在别的地方卖别的品牌，这样就可以把自己的销售通路建立起来。等到某一天把“点”连成“片”，就可以和厂商讨价还价了。
黑方诊断：问题根源在于代理体制
区域代理体制的弊端在于其在一定程度上限制了代理商的发展空间。比如北方区的代理商做得很好，他想扩展到南方区，但如果厂商不给他这个舞台，策略不会轻易改变的话，他一定会选择其他产品来做，这时候他可能就有两种选择：如果和厂商的关系比较好，这家区域代理商可能会为厂商考虑，做一些自己不重叠的产品，比如原来做白酒，现在可能去做红酒；但如果不为厂商考虑，他可能会做该厂商的竞争性品牌，比如做其他厂商的高档礼品酒，因为他熟悉高档酒市场，这样做对公司自身发展有好处。但对原来的厂商来说，这可能是致命的打击。
但这恰恰是厂商自身的策略造成的，因为在一个区域内，酒的市场份额就那么大，而代理商要发展，那他的出路肯定是要寻找其他产品来做，借此实现向其他区域的扩张。但如果厂商让其做全国代理，就可能避免产生这个问题。
这样一来，如果该区域代理还是觉得生意不够做的话，那就只能是其能力问题，不是厂商没有给其空间。人往往是这样，你没有给他空间，他有些能力没有发挥出来，他一定会怪你，并想其他各种办法发展；但如果你给了他空间，没有做起来，他就没话说了。
蓝方诊断：树大分叉是必然的
这和厂商的政策有关。对厂商来说，自己对代理商控制得越多，利润率就会越高，所以酒业厂商一般都愿意这样做。
从我个人来看，厂商这样做是对的。在商业利润的驱动下，厂商的通路大局已经定了，何必还要改变呢？没有必要变。厂商不可能因为某一个通路环节的问题，而改变整个通路体系。
代理商当然很难解这个套。因为游戏规则是厂商定的，不是代理商能够定的，就像我们要做五粮液的产品，那就要听五粮液的安排；要做茅台的产品，那就要听茅台的安排；如果不愿意服从某一厂商的游戏规则，可以换一家厂商来做，并制定一个彼此都能认同的游戏规则。对于区域总代来说，如果其定位在做大范围总代理的话，那就可以再找一家小的厂商。原来的业务还继续按照原来那家厂商的游戏规则玩，在此基础上另外再铺一个摊子，做另外的东西。就像一棵树一样，原来只有一个主干，但大了以后就要分叉，也只能分叉，否则可能吃不饱。
当然，原来那家厂商可能会认为区域代理占用了自己的资源，所以区域代理可以不做竞争性品牌，不选择与原有厂商相冲突的产品，否则可能会被厂商干掉。
时评：残酷与公平的辩证法
市场竞争是残酷的，同时也是公平的；没有残酷也就不可能有公平，同样，公平也是建立在残酷的规则之上的。
本期案例恰恰说明了这个道理。
市场竞争的公平缘于参与竞争的商家对利益的共同追逐。在这一前提下，不同的企业、不同的利益集团走到了一起，并在大家共同认可的游戏规则之下展开合作，并获得各自利益。但是，在弱肉强食的供应链中，游戏规则的制定显然是强者的事，对于弱者来说，接受这样的规则，既公平，也残酷。
在该案例中，弱者的发展壮大一旦损害了强者的利益，或者有可能损害强者利益，必然会面临无情的扼杀。竞争规则的残酷本质也就原形毕露了。但是，这种残酷同样也是一种公平，否则其他区域总代理可能会面临残酷的局面。
我们经常听到这样一个词：竞合。它既代表了各方面利益竞争与合作的微妙关系，也反映了残酷与公平的对立统一。
和代理商如何分配利润
［问］：我们现在有一产品；现找了一个合作伙做销售；当然也是通过网络这个平台；现在我们的情况是；他们直接帮我们推广；接定单；他们没有什么风险，假如我们的成本是10元；我们给对的卖出最低价为20元；现在卖出最高价还不清楚；假如是60元；哪我们之间有什么合理的利润分配方式吗？
［答］：关于利润分配，这要求参与分配的各方要根据各自在产生这个利润的时候所做出的努力、承担的费用、义务和风险来划分。
从你的介绍来看，你的成本是10元钱，利润是10元钱（你们给销售商的价格是20元钱），那么，如果他们（销售商）通过其努力，能够将商品卖到60元，那是人家的努力结果，这其中有人家的劳动成本，也许还有广告费用，或许还有给采购商的回扣。
如果你们要参与分这个蛋糕，那还要看你们与销售商的结算关系：假如销售商在货物出厂时就一次性将货款付清给你们，即人家是买断性的，也就是利用其资金实力来完成与你们的买卖交易，那么随后销售商以什么样的价格销售与你们无关。这只能说明你们当初的市场价位分析没有做，或者没有做到位，所以，出厂价定得相对低了。但作为生产厂家，如果是在没有竞争对手的情况下，这样定价显然是失误，那么可以与销售商协商再分配这块利润，但条件是要参与分担销售的成本，或者是自己资金实力也没有问题，那么赊一部分货款定期结算。这样才合理，否则就没有资格来与销售商来谈这款利润的再分配。
在一般情况下，制造商的利润要小于零售商的利润。因为制造商是大批量不间断地生产，所以其资金周转是关键。生产的产品要保持较小的库存甚至零库存为好，那么就需要有销售商来包销或采购，即利用从销售商那里及时得到的资金来维持生产的周转。那么对于批发商来说，同样有资金周转的问题，他们也需要有一定的销售量来维持费用和产生利润，他们的利润也不会很高。而对于零售商来说，他们的销售量会相对有限，那么他们就需要有一定的利润额来冲抵其费用。所以，一般零售商在其销量有限的情况下，其利润比例远高于制造商和批发商，这完全不必嫉妒和眼热，因为不如此，他们就无法生存。
如果了解了资金（或者叫资本）在生产、销售等各个环节在商品生产和流通中所起的作用，和有谁提供资金，就不难理解利润的分配问题了。所以，产品的销售价格的确定，对于不同的环节和资金来源，有着其不同的测算基础和规律的，但又不是一成不变的。
如何成为代理商 取得产品总经销权
湖北九州通医药有限公司是一家大型的医药批发企业，其经营的产品多达1万余种；其中省级独家经销品种也有300多种。公司近两年售业绩连创新高，2002年销售额突破35亿元，在同行中遥遥领先。
它为什么能赢得生产商的青睐，取得众多产品的总经销权呢？
它又用什么绝招使自己经销的众多产品实现最终销售而不是简单的“仓库转移”？
它究竞使的是什么魔法使一大批的二三级分销商将自己作为固定的进货渠道对自己“从一而忠”？……
究其原因，除了品种齐全、质量可靠、价格适宜、服务周到、信誉良好之外，重要的一点是，它演绎了一个全新的医药批发商角色。由“收货商”“发货商”等“二传手”角色转变为“销售代理商”和“购进代理商”，铸就自己的金字招牌，形成自有品牌优势。
传统的批发商经营模式
批发业是企业为适应日益激烈的市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局，通过深化渠道改革而形成的一种商业流通经营业态。众多的供货商和众多的分销商，与之缔结成一条又一条的供求链。大型批发企业尤其如此。
正因如此，许多批发商（一级大型，下同）在宣传自身优势或进行业务谈判时，常常自诩：有上千家生产商与我公司达成产销联盟；有几万家分销商与我公司建立了供求关系……品种无限齐，网络无限大，市场无限广，前景无限好，商业合作，舍我其谁？
然而，批发商其经营现状到底怎样？调查资料显示90％的批发商是“坐商”，也就只做找上门的生意─购进时，是生产商送货上门的，生产商“卖什么”，自己就“买什么”，少了一种比较少了一种选择；销售时，是依分销客户的要货计划和订单开票，客户“买什么”自己就“卖什么”，很少有宣传和推介，工作显得比较被动。如此一来，就容易导致好卖的畅销的品种供不应求，造成客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞销，以致资金积压。
介于生产商和分销商之间的批发商，一方面在购进时处于被动的“收货”状态，另一方面在销售时处于被动的“发货”局面，毫无自主权或完全不掌握主动权，我们可称之为传统批发商的“夹心饼”模式。
传统批发商的“夹心饼”模式
角色转换时不我待
首先，是上游制造商要求产品销售最终化。
随着市场的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商对经销商的要求已经提高，已不仅仅是接货、回款、把货发给下游的大批户。制造商开始强调终端销售，要经销商实现代理产品的“最终销售”而不是“库存转移”。批发商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，方能夺路突围，在夹缝中生存，否则，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢回收！
其次，是下游分销商要求进货，在物美价廉时能一步到位。
如果批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使分销商四处求购而加大分销商的采购成本。从这个层面上讲，优化产品结构与降低供货价格有着同等重要的位置了。批发商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足分销商多品种一步到位的采购要求。收集分销商产品 需求信息，代替分销商采购并储存，做分销商的“采购代理商”，势必越来越受分销商的青睐。
再则，流通行业自身的结构发生了变化。
自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成为不可阻挡之势。商品超市快速成长，规模之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，成了批发商的另一个竞争对手。批发商前有强敌：制造商的密集分销直营政策；后有追兵：异军突起的超市渠道；新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。
新角色
批发商要想从被动的“夹心饼”模式中摆脱出来，就必须完成两种角色转换：由“收货商”向“购进代理商”转变；由“发货商”向“销售代理商”转变。
一、对下线客户即分销商而言，批发商应是分销商的产品“购进代理商”，而非简单的“发货商”（把产品转手分发给各个分销商）。批发商要想最大限度地满足分销商的购货需求，就必须尽力减少经营品种结构中的空白面，这就要求批发改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销商的需求信息，按需求采购、储备产品。
诚然，分销商所需的品种，批发商不一定就能赚钱盈利，但是，没有梧桐树，哪有凤来朝？齐全的品种可使分销商购货一步到位而免去东奔西走配货的劳碌之苦。再说，此品种不赚钱，彼品种难道就不盈利？这正是一些聪明的批发商不赚钱甚至亏本经营某些品种的缘故。所以，批发商应想方设法由“发货商”进一步转变为“购进代理商”，为它购进并储备产品。
由“发货商”变为“购进代理商”的规模效应
二、对上线客户即生产商而言，批发商应是生产商的产品“销售代理商”而非厂家的仓库，也就是“收货商” （仅仅把各个厂家的产品收集起来）。
资金是企业的三大资源之一，对商业批发企业而言，资金更是重要。资金积压往往是产品滞销的影子。很多批发商对自己经营产品的滞销抱着无所谓的态度：1、我的仓库面积非常之巨大，再多一点货也装得下；2、即使仓库装不下，我还可以找厂家无条件退货，因为我们双方有约在先……其实，这是一种对自己和别人均不负责的表现，试想，因产品滞销而带来的资金积压会给自己企业的经营带来什么样的影响？那只是资金周转困难，经营受限，效益低下，而对生产厂家而言，滞销则又极易导致产品期效超时，即期产品只得报废，这更是一种资源的浪费。
因此，批发商必须建立自己的营销网络和队伍，增强产品的分销和配送能力，改变那种分销商“买什么”我就“卖什么”的自然销售状态，主动出击，深入市场，为自己经销、代理的产品多宣传，多推介，打造一种“一家养女百家求”的销售局面。
由“收货商”变为“销售代理商”的规模效应
由“发货商”变为“购进代理商”，从“收货商”转换为“销售代理商”，批发商以全新的角色对自己的服务功能作了延升，完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚。这种变被动为主动的新的批发模式，我们不妨将其称为“分水岭”模式和批发商的“分水岭”经营模式
如何做好品牌代理商？
人们都知道，当工厂生产出来的商品差异性愈来愈小时，顾客就会透过对品牌的认知，进行购买决策。换句话说，顾客消费的选择取决于品牌在他心目中的印象或影响。印象是消费者对品牌的感官反射，而影响则是品牌对消费者价值观、情趣、审美、品位等方面的亲和力。而这一切都来源于品牌在该区域的市场号召力，也就是说，取决于品牌在所辖区域的运作成效。有的代理商并不能理解这一点，他们认为品牌是别人的，我何苦为他人做嫁衣，更有甚者，扮演起了“品牌杀手”。而作为一位深谋远虑、追求成功卓越