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尬放频燃业绱砩叹驮弦�1160万元买断“创尔特视窗”品牌热水器江苏的经销权。相对来说，买断的品牌不应该是那种太成熟的品牌，而应该是用发展潜力的品牌，否则的话，对代理商而言，就具有相当大的风险。
7、自创品牌竞争
传统意义上的代理商都是代理的是制造商的品牌。但别人的品牌终究是别人的品牌，对于代理商而言，具有非常大的不确定性。上游制造商一旦强大后，很有可能交中间代理商一脚步踢开。同时，现在的代理商的利润也是非常微薄。为了防范制造商与代理商之间的风险，也为了赚取更多的品牌利润，颇有实力的代理商越来越选择了自创品牌这种竞争方式。通过委托上游制造商生产某一电器后贴上自己的品牌，依靠自己在流通领域的丰富的经验和人脉关系、渠道等资源，在赚取产品差价的同时，获取更丰厚的品牌利润。现在的易美手机品牌就是上海易美公司借助南京熊猫OEM生产，由易美自己统购包销的一个品牌，应该说确实是个代理商逆向自创品牌的生动体现。
一般说来，代理商通过自创品牌逆向进入的制造行业只适用于现有品牌集中度不高，行业竞争不是很激烈的行业。现在小家电，如音响、热水器等行业的市场集中度都不高，据国内权威机构的市场调查结果显示，上述行业的R4（排行业前四位的品牌的市场占有率）都小于50％，在这些行业，都具备了代理商由下而上自创品牌的前提条件。
总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数代理商的日子将会一天比一天难过。这就要求我们代理商能够根据自己的实际情况，对自己的代理商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。（中国营销传播网）
我们需要什么样的小家电代理商
我们需要什么样的代理商？这是每一个企业销售产品时必须面对的一个问题。在多年的市场运作中，我认为要具备以下几方面的实力：
第一点是必须具备一定的资金实力。现在企业的生产必须具备规模效应才能立于不败，而生产的规模必须依靠规模的销售来实现，所以现在企业的业务员在选择客户的时候首先问询的是首期打款能打多少，全年任务能完成多少，这个就是考核合格的代理商的前提条件，所以在操作市场的时候这一点非常重要，现在的代理制度应该很现实，没有资金或者资金分流太多，肯定不是我们理想的合作伙伴。
第二点是必须具备大量的网络资源。我在操作国内一个比较成功的热水器销售的过程中曾经提出对网络的控制做到“三化”，即网络最大化，型号差异化，利润合理化，这三句话目前在该企业的运作中基本是做到比较完美的状况，应该说目前的销售工作中网络的数量和质量已经是我们的工作的重中之重了，我们所有的销售平台的搭建都必须围绕这个要求来实现我们的回款目标，作为一个成功的代理企业，最大的卖点就是具备多少有效的合格的合作非常愉快和良性的终端，这个是我们厂商合作的最有利的契机，每个厂家的业务都会算这个帐，就是如果有100个有效终端，每个终端每周销售数字，就知道他全年任务完成了多少，这关于网点资源的问题也是我们选择代理商的必须考虑的问题。
第三点是具备超前的销售理念，且和工厂的销售思路完全合拍。这点是我们销售产品过程中最不好量化的指标，很多销售人员就是倒在了这一条上。比如我在操作国内一个二线品牌的时候，我首先面对和要解决的问题就是引导我们的代理商和销售人员的思维往品牌操作的方向发展，这中间和一个企业的文化和背景都有非常大的牵连，该企业具备了相当的生产能力和技术新品开发能力，但是一直在走的是批发市场的路子，对终端大卖场的投入几乎为零，对代理商的服务也是几乎为零，自有品牌建设的投入低，而随着目前国内销售竞争的日趋激烈，批发市场的路子越走越小，引起企业决策层的反思，出路在哪里？我们和对手的差距有多少？我们需要什么样的超常的发挥才能使整个企业的生存在短时间内有根本的改变？这些问题让我苦苦思索，最终企业高层决定走品牌路线，这才是企业的百年大计。所以我们在选择代理商的时候一定要考虑代理商的思路是否和我们的销售思路以及企业的发展思路完全合拍。
第四就是代理商的忠诚度。目前市场上相同的产品非常多，而且小家电的技术壁垒几乎没有，产品同质化程度越来越高，概念营销已经没有什么作用，软文的炒作已经没有任何实质意义，这个时候我们必须考虑代理商对我们品牌的忠诚度，回过来说就是代理商为什么要长久的在低利润走量的情况下和我们企业保持良好的合作，这里我要提的就是我们企业在作好新品开发和产品包装上市的过程中尽可能的给代理商零售商多一些获利空间，还有一个问题就是双方的信任程度，信任的过程就是我们如何做好服务于代理商和零售商的过程。一个知名的小家电企业在2002年12月份就发生了这样一个事件，给企业应该有所思考。本来按全年的销售回款目标，代理商为了确保拿到全年返利已经在12月把按合同规定应该打到工厂的货款已经支付，而该企业不知道是否出于大量的库存压力还是其他的原因，在下旬突然发出通知，要求代理商把支付货款后该提的货在31日前必须全部提走，否则不能算本年度回款完成，返利将不予计算，这个传真在代理商圈子里面影响非常不好，而该企业在如何帮助代理商分销这一块却没有做好相应的跟进工作，元旦需要的大量的赠品到2003年3月3日左右才发到，已经影响了代理商再次分销的最佳时机，造成代理商库存压力极大。做企业做品牌的思路是对的，想做行业老大的想法也是对的，但是企业的发展是百年大计需要长治久安的思路，而不是简单的仓库的搬砖。
基于上述几点，在操作市场和品牌的过程中，作为企业的决策者要考虑的首要问题是如何服务于代理商，零售商。企业的销售政策必须建立有效的长期的稳定性，挖掘企业自身的开发能力和对市场新生事物的消化吸收方面多动脑，还有我们在企业内部提倡全员营销概念，为的就是服务好我们的代理商和零售商，在浙江有一家知名的油烟机企业就曾经在一次代理商年会上请了国内营销界的专家结合本企业的特点作了一个专场报告，大大的吸引了代理商的眼球，在短短2年内已经挤入国内一线品牌的行列，企业进入了非常良性的循环当中。因为我们企业在选择代理商的时候有这样那样的要求，如果这个代理商上述的几点都能达到要求，那么代理商选择我们的是什么？作为企业的决策者，这就是一个古老的问题但又是我们天天在想的问题，从产品开发到终端的支持，从待人接物到整体思维。品牌建设的道路很长很长，有点成绩就夜郎自大，最终还是会被市场无情的淘汰，所以从现在开始，从选择合格的代理商开始，我们要做的事情太多太多了。
生意难做 家电代理到底该怎么做？
当今市场环境下，随着大型家电卖场的崛起，家电的销售渠道日益扁平化，家电通路发生了根本性的变化：传统百货通路已经基本淡出家电销售，家电连锁业不仅从传统的百货商场手中抢走了绝大部分家电市场份额，更是把家电销售从单纯的卖产品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”。这些迅速增长的家电连锁商场不仅资本实力雄厚，而且商品消化能力巨大，这就使得他们有足够的底气向供应商讨价还价，以争取最大的价格优势，再以低于市场正常的流通价格进行销售，掀起一阵又一阵的价格风暴，疯狂掠夺市场的资源。一方面是厂家每年增加的任务压力，另一方面是大卖场居高不下的进场费用、名目繁多的各种促销费、堆头费、节庆费、店庆费等等，对于夹在中间的代理商，真可谓是进也不是退也不是，好一个“难”字了得。做为战斗在市场一线的一名家电从业人员，我在日常与客户沟通交流时经常听到他们慨叹，现在的生意真的越来越难做，对于以后的出路非常茫然。那么在这种市场环境下，代理商到底该何去何从呢？
笔者以为，以下几种途径或许是不错的尝试：
一、调整区域重心，扩大销售网络或者自建零售终端。目前渠道的扁平化重点表现在大城市或者发达地区，因为这些地方消费能力强、人均收入水平高，这也是现在各大家电连锁企业首要争夺的市场，同时由于投入的营销成本也较容易收回，越来越多的生产企业开始自己设立办事处或者分公司，直接面向各大零售终端。相反，在二、三级不够发达的城市或者区域，由于经济水平和消费能力有限，消费者购买力低，这些地方在未来的三两年内尚不会成为大型家电连锁企业顾及的重点。虽然购买力相对而言比较低，而伴之的市场竞争也没有大城市和发达地区那么激烈。这些地区类似于代理商所在地区几年前的市场状况，消费者的消费心理比较容易把握，代理商完全可以把销售重心转移到这些地区，扩大销售网络并充分利用前期自己做代理时的客户关系，形成自己的区域优势，独立或者合资建设自己的零售终端，做出区域零售规模甚至发展二、三级市场的零售终端连锁，一旦形成了规模优势，便增加了与生产企业谈判的筹码，同时也获得了与大的家电连锁竞争的条件。在这方面，江苏五星就是一个非常成功的案例。
二、调整产品结构，降低风险。做什么样的家电代理才能更好地有利于自己企业的发展，保证足够的利润空间呢？这主要根据自己的资金实力，考虑产品的投入与产出比例、产品的生命力与市场前景、生产企业的销售理念、各项配套支持政策是否到位……同时，要考虑所代理的相关产品最好能够渠道资源共享，大小家电的比例等等。众所周知，大家电的消费已经趋于饱和和成熟，增长缓慢，利润率降低。而随着人们生活水平的日益提高，各种新兴的家居和生活小家电的消费却是日渐升温，品种繁多，新品推出快，赢利空间也较之传统的大家电丰厚得多。象电磁炉的消费增长速度就有65％有上。其实已经有越来越多的家电代理商意识到了这一点，也积极做出了尝试，如前期做空调的、做音响的代理商很多已经切入小家电，尤其是厨卫电器领域，并且取得了不俗的市场表现。由大家电代理转入小家电的，北京华融公司（原是北京成功的空调代理商）也是其中一个比较典型的案例。
三、拓展新的销售渠道。在实际市场操作中，由于各大卖场市场竞争日趋激烈，进入门槛越来越高，名目繁多的各项费用也层出不穷，所有这些都严重影响到了代理商的利润收入，有的甚至出现了亏损。但是这些专业的家电卖场在当地的家电销售份额又是每个厂家和代理商不得不重视的。随着房地产市场的消费升温和国家对精装房政策的出台，房产配套已经成为空调、热水器、油烟机、灶具等家电产品的另一个非常重要的销售渠道。同时带来的还有建材市场的活跃，建材市场（超市）对于热水器产品又是一条不容忽视的销售渠道。目前已经出现了一些专门与房地产商打交道的代理国外高端家电产品的代理机构，如高档壁挂炉、大容积热水器、家用中央空调等。有些家电生产企业（如电热水器）甚至把建材超市做为主要销售通路并取得了不错了销售业绩。
四、加快企业电子商务的发展。现在的世界已经进入了互联网时代，几乎所有的生产企业所有的产品都可以在互联网上找到踪迹。电子商务也日益为各大企业带来非常可观的销售收入。而其所需投入不是很大，正在为越来越多的企业所青睐。家电代理商也不例外，加强电子商务的建设也是现代企业的必经之路。
不可否认，出现现在的市场形势，是社会发展的必然，也是社会信息化的一个重要表现。在社会生产的各要素中，人是最活跃的。鲁迅先生说过：地上本没有路，走的人多了也便成了路。把握机遇，调整思路，勇于探索，敢于创新，广大的家电代理商们依然可以迎来灿烂辉煌的明天。
厂商与代理是伙伴还是绊手绊脚？
典型病例：某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。
但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。
某名白酒厂商与某区域总代理合作了多年，彼此一直友好相处。在该厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起了其在该区域市场的大半个江山。
但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。
如果双方继续合作下去，这家区域总代就能够听从厂商的安排，而自己既得的通路利润又只能使其保持现有的发展势头，再继续做下去前景似乎不够明朗；但考虑到该厂商品牌的巨大影响力，其又不忍终止合作而另谋他途，况且新的发展也不是一蹴而就的事。多年的合作伙伴似乎已经在“绊手绊脚”。
红方诊断：规则无情 “解套”有路
病根 中国幅员辽阔，各地区发展水平参差不齐，90％以上的酒品都是通过通路传递给终端消费者的。无论是总代理，还是区域经销商，他们都是酒业厂商长期、批量的采购者，也是其低成本、覆盖广泛的“销售员”。
但是，由于市场的变化，通路的销售模式、管理方式、经营理念等各方面都发生了很大变化。在整个酒业供应链中，酒业厂商也在不断进行通路调整，以适应消费者的需求，因为他们要追求市场份额最大化；而通路中的经销商也要追求投资回报率。在这一过程中，尽管双方有共同利益，但矛盾永远是无法回避的，甚至双方原本就是一种不平等交易。可以说，上述案例产生的根源即缘于这种矛盾。
通路扁平化是酒业市场未来发展的必然趋势，没有价值的通路环节将被厂商无情地剔除。在这个过程中，通路的复合化将成为新的市场主流趋向。但无论如何，分销商所提供的资金流、物流和信息流以及市场服务仍然是厂商不可或缺的重要支持。但是，如果通路过于强大，必将会对“上家”构成威胁。厂商自然不愿意看到这种局面。
药方通路必须具备“上传下达”的功能，是与消费者、厂商建立新型合作关系的三个支点之一。如何打造并提升自身的核心竞争力，是今天的酒商必须正视和认真思考的问题。
从开源和节流这两个层面来看，代理商或者经销商不仅要学会赚钱，还要学会省钱。向外扩张的目的原本是为了更好地发展，并创造更多的财富，但是如果内部管理不力，开源节流的准备工作没有做好，这种扩张可能就会落得个惨败的下场。所以，对于这家区域总代来说，首先要考虑到自身能力是否足以支撑公司的进一步扩张。
关注市场消费者的需求是酒业经销商未来的重要选择之一。对于谋求扩张的区域总代理来说，在其他区域获得一个新市场的成本是维系好与一个老市场成本的5倍，而稳定和保持老区域市场的关键在于市场是否满意，所以还不如首先着力提高内部管理运作能力、优化管理流程，建立合理的销售体系，为提升本区域的市场容量增加法码。
同时，一家代理商一旦开展了全国性的海