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说最重要的就是产品的生产数量：在最短的时间内生产出最多满足最基本需求的产品。这一时期，企业发展最有效的管理方式是“命令与控制”。该方式可以实现大规模生产的标准化，满足企业发展需求。
②TQM／lSO（全面品质管理）模式
进入到20世纪80年代，市场发展日趋成熟，需求主导型的卖方市场开始整体向品质主导型的买方市场转变。消费者对产品品质的要求越来越高，已经从产品的基本使用需求向高品质产品的要求转变。随着消费市场对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消费者对于产品品质的需要。
③Coaching（教练）模式
进入20世纪90年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互补性、有凝聚力的团队，才能应对外界的变化。以人为本，是这个时期典型的管理模式特征。因为今天的企业所面临的问题是以前从来没有遇到过的。诸如：
市场激烈的竞争
内部和外部客户的要求提高
市场中的变化异常迅速
全球化，企业改组
降低成本
优秀人才越来越难找
在这个时期，企业主更加深切的体会到，其实所有这些问题的根源还是“人”。知识经济时代的企业管理需要管理者把焦点从厂房设备、产品线、企业固定资产以及政策、条例、法规、产品上面转到员工身上。激发员工的创意与潜能，调动积极性，是新经济时代企业管理者的真正使命。
正因教练技术能够实现知识经济企业管理者“以人为本”的目标，才会被500强CEO所推崇、所应用！
若想使自己的教练更有效，要先了解自己的管理模式。常见的管理模式大概有以下四种：
a。监控型
执行公司规章制度
实施行政指令
定出公司的长远目标和策略
b。顾问型
让新同事了解公司的运作
传授经验
给予解决方法
c。教练型
发挥员工的创意及潜能
提升员工自信心与主动性
凝聚团队，增强整体合力与战斗力
d。辅导型
支持被情绪影响工作的员工
处理冲突的情况
作为一名教练型领导，需要区分并明确自己的角色，懂得在不同的时间、地点、场合适时转换身份，真正支持到对方。
需要明确的是，领导者在担任教练角色时要多引发当事人自己找到更多解决问题的通路。但在以辅导员或顾问的身份出现时，则须遵循辅导员和顾问的指导原则。若在同一场合面向同一群体或同一对象而担任多重角色时，须向当事人说明并明确加以区分自己的角色。就如同一个人在企业中是企业主身份，回到家中与妻子相处时则是丈夫的角色，与父母相处时则又在扮演儿子的角色，而和孩子在一起时则又担当着父亲的角色，怎么可以背着“父亲”这一个角色跑到黑？
若做全职教练时可能情况又有所不同，遵循更多的是教练的原则：“引发出当事人原本具足的智慧；支持当事人自己找到答案。”
教练型领导是通过有效问问题提升他人的醒觉能力，引发出当事人原本具足的智慧，找到更多实现目标的路径，找到更多解决问题的通路，尽管这些通路都是当事人自己找到的。教练型领导应用教练技术会带出企业/组织/个人最好的表现，增加效益，达成目标。
（3）教练与管理的区分
“教练是一种被大大低估了的管理技能……教练的主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜力，增长知识和经验，使整个机构取得突出的成就。”
万丈高楼平地起——教练型领导入门教练型领导的一个核心（8）
——AngelaM。Thomas《人尽其才》“他（教练）是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心的人，模范的改革家，解决问题的合作者。他常常也是一个系统管理者。”
——KennethL。Murrell/MimiMeredith《有效授权》企业教练与传统管理的区别
传统管理者教练型领导分别ManageGetthingsdonetheotherpeopleLeadershipGetotherpeopletodonethings焦点事人方式监控/监督引发/支持作用要做什么？要去哪里？角色顾问（给答案，告诉怎么做）
Consulting教练（问一些问题，让你自己找答案）coach功能解答问题针对问题提出问题方式寻找答案启发答案效果见效快但不持久见效慢但效果持久手段监督、控制信任、邀请、赞同、支持、拥护身份顾问、咨询、上下级平等、尊重、教练出发点教育人怎样做帮助人学习结果下属不成长，依赖，以对错为主下属成长，独立思考，以效果为主
企业教练管理技术：企业重心转向创造新知识，管理中注重激励与启发，以此来发挥员工的潜力。
传统的管理：以指令为主，管理者喜欢给意见，依赖规章制度进行管理，注重解决问题。
①传统的管理关注更多的是事情本身，是如何将事情做好做对；教练技术关注更多的是人本身。无论多么伟大的发明、多么惊人的成就都离不开人的因素。企业管理及生活中其他的方面也同此理，无论多么完善的制度与多么激动人心的计划，离开了人的因素，一切都只不过是一个空想罢了。只要解决了人的问题，所有的事情自然就能解决。
②传统的管理强调的是对事情本身的监督与控制；教练侧重于对人的引发与支持。教练型组织中强调团队的目标与成果的达成高于一切，会激发团队的每一个成员组合成为一个有机的、互补的、相互协作与支持的整体和组织，去实现工作目标。
③应用教练技术的教练型组织所强调的目标并非上面制定、下面执行。强调的是：结果提前，领导（教练型领导人）靠后。也即将结果置于团队每一个成员的面前，强调的是团队实现目标，领导人做支持者，做资源的整合者，做啦啦队的队长；强调的是团队作战，而非领导人唱独角戏；领导人更多的是以教练与辅导员的角色出现，明确方向，带领团队以最小的成本获得最大的产出。
在实际运用的过程中发现，教练技术与管理技术两者如同鸟的双翼缺一不可，不可以割裂开来讲哪个重要哪个不重要。
事实上那些管理规范的企业在应用教练技术的过程中所显现出的效果会更加明显，教练技术所呈现的魅力会更大。教练技术起源于管理方法、管理技术已达登峰造极的西方。在西方，教练技术之所以更受企业家、政界及各行业顶尖人士所推崇，其重要原因在于，有了科学管理的扎实基础，应用教练技术后效果会更加明显与突出。
国内企业若想引入教练技术，建议要先将企业内部的基本功即管理的基础工作做好。若企业管理的基本动作都不到位，教练技术在企业内部的应用效果势必会大打折扣。
（4）教练型领导在企业中能起到哪些作用
①支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。
正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便捷实现目标。
②支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。
③帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。
④企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。
教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。
⑤教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。
体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己为企业取得一枚又一枚商业金牌。
正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。教练型领导是引发者，把员工带到企业提倡的方向；同时也是带动者、鼓舞者，还像是啦啦队长，鼓舞士气，采用种种方法将每个员工的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。
⑥教练型领导能够转变员工的固有工作方式，由“领导让我做”转变为“我自己要做”，启动员工自动自发机制。
……
万丈高楼平地起——教练型领导入门掌握四个图表，搞定一切问题（1）
企业教练是一套支持企业/组织与企业人的有效工具，目的是通过唤醒当事人的直觉与醒觉能力以提升效率，取得卓越的成果。
大部分的教练过程是依据四个图表的原理进行的。这四个图表分别是：四分员工图、逻辑层次教练模式、约·哈视窗及教练的六大基本能力。
1。四分员工图
每个企业里都会有以下四种人：高意愿高能力者、高意愿低能力者、低意愿高能力者、低意愿低能力者。这也符合20/80定律，即企业中80％的成果来自于20％人的努力，另外20％的成果来自于80％人的努力。
针对这四个象限，教练型领导的工作就是运用教练技术的原理，通过一系列的工具、策略与架构，结合其他有效管理工具，最终将企业中的员工转变、培养成第一象限的人，即高意愿高能力者。
四分员工图
第一象限：该象限的员工表现为工作与进取的意愿强烈且工作能力较高。
第二象限：表现为工作的意愿很强烈，但能力稍弱。
第三象限：表现为工作的意愿较低，但能力较强。
第四象限：表现为工作的意愿较低，而且能力也较低。
关于如何将其他三个象限的员工转化为第一象限的具体内容，请参照“第四章：如何运用五步教练法提高企业生产力——教练型领导的教练程序”。
2。逻辑层次教练模式
逻辑层次是美国心理学家及身心语言程序学大师罗伯特·迪尔茨（RobertDilts）在20世纪80年代发展出的一套行为改善技巧。该技巧自面世后已被广泛应用于企业管理、心理治疗、培训与训练等各领域。罗伯特·迪尔茨认为人的行为可以区分为六个层次（详见下页图示）。
逻辑层次教练模式可以用来发现和解释企业发展中的很多问题。教练型领导运用该模式，可使当事人厘清并明白如何思考，以解决不同层次的问题、达到更有效的结果。
环境：指外在的条件。对于每个企业、每个项目、每个目标及每个人的成长，其对环境的需求及环境所带来的影响，各有不同。教练需要协助当事人厘清在环境层面所需要的资源、需要解决的问题以及在环境层面出现的问题会对目标或结果产生何种影响等。
环境因素决定了人们活动的范围。例如，一个组织的环境是由下列因素构成的：各种活动发生的地理位置、被定义为工作场所的建筑及其设施、办公室和工厂的设计风格等。一方面，这些环境因素对组织中的个体产生影响；另一方面，组织中的个体也会对他们周围的环境产生影响，并带来附产品和创造物。
行为：这个层次指的是“要做些什么？”，即个人或组织在环境中做些什么才能达成企业或个人成长的目标。
工作、互动或沟通的特别模式是什么？在组织层面上，行为是按照一般性的要求来定义的。在个人层面上，行为是非常具体的动作、工作习惯或与工作相关的活动。
能力：这个层次指的是要达到所设定的目标，“需要具有什么样的能力”。
对于个人来讲，能力包括可识别的策略和技巧，如学习力、记忆力、决策力和创新力，这些能力支持特定的行为以便于完成任务。对于组织来讲，能力与基础设施相关，这些基础设施为组织成员与组织间的沟通、创新、计划和决策提供支持。
上述各层次都是由价值观和信念层次塑造的。各种策略和能力为环境中的各种行为提供了支持；而价值观和信念则为策略和能力提供了动机和指导，即为什么人们在特定的时间、地点，以特定的方式做事？我们的信念和价值观提供了一个强化的过程（动机和许可），这个强化过程支持或禁止我们特定的能力或行为，信念和价值观决定了我们如何为事件赋予意义，是形成判断和塑造文化的核心部分。
信念和价值观支撑着组织与个人的身份定位，即：在什么时间、什么地点做什么，如何做，为什么，背后的我是谁。身份层次涉及人们的角色和使命，角色和使命与人们的愿景以及他们所属的更大的系统有关。
价值观/信念：该层面所要厘清的是，要达成企业所设定的目标，“什么是最重要的？”企业拥有哪些信念对实现目标有帮助，而哪些信念对实现目标会产生冲突等。通常企业文化代表了企业的价值观。在企业，只有当领导和员工的日常行为表达这些信念的时候，这些信念才能起作用。
自我认同：这个层面所指的是企业如何给自己定位，即“我是谁？”，企业准备以什么样的身份去实现自己的目标。
系统：这个层面所指的是企业与社区、国家、世界大的系统的关系与联动及如何实现其社会责任、对社会的贡献。“三赢”概念是系统层次的最简单的实现。
这个层次涉及到人们对于自己所属的并活动于其中的更大的系统的认知问题。这些认识从深层次解答了人们的活动是“为了谁”和“为了什么”的问题，并为人们的行为、能力、信念和价值观以及身份定位提供了深层意义和目的。
总之，教练型领导在运用教练技术支持机构与个人包括支持自己时必须厘清以下几个层次的因素：
环境因素：决定了个人或组织必须了解和掌握的外部机会和限制，他们必须考虑在何时、何地才会成功。
行为因素：是指为了成功而采取的具体行动步骤。这需要考虑为了成功需要具体去做或完成什么。
能力因素：涉及到要实现成功，完成所设定的规划或策略，需要具备什么能力。
信念和价值观：提供了强化过程来支持或禁止特定的能力或行动。这关系到为什么这样做而不是那样做，以及驱使人们行动或不行动的深层动机。
万丈高楼平地起——教练型领导入门掌握四个图表，搞定一切问题（2）
身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己到底是谁的方式。
“精神”因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。这些因素解答了人们“为了谁”以及“为了什么”而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。
以GE公司为例：GE公司的逻辑层次系统关注公司、客户及社区，与世界息息相联。我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一、数二的位置——无论是在精干、高效方面，还是在成本控制、全球化经营方面。自我认同GE是一个能让人们自由发挥创造力的地方，让每个人发挥得最好的地方。价值观/信念坚持诚信，注重业绩，渴望变革。信念：管得越少