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讲课的时候，使自己的学习要点被人理解是你面临的最大挑战。一些最重要的基本方针包括以下几点：
一一陈述观点。如果你一次性向听众抛出太多观点，很多人会很快晕头转向。当你提出某个观点，要鼓励参与者对此作出反应。并且，在提出下一个观点之前；尽量让听众理解这个观点。
尽可能讲得具体。避免一般性的概括。
要有逻辑。按顺序讲解观点，使听众能明白，比如按年代、话题，或者从不重要到重要等顺序。
使用听众熟悉的平实语言。避免术语和生僻词语。
目标明确。首先问问自己，“通过传达这一信息我要达到什么目标？”
先给听众一个总的概括。记住这个公理： “告诉别人你将要讲什么，接着开始讲，然后再总结你讲了什么。”对你将要讲的内容作一些铺垫，对关键词语进行定义，以使听众拥有和你一样的知识背景。
第一部分内容再枯燥乏味，培训也未必会令人厌烦
谁说乏味的材料就一定枯燥？如果你碰到被认为枯燥或令人厌烦的材料，首先问两个问题： 第一，“谁说乏味？你，参与者，还是以往的参与者？”第二，“为什么会让人厌烦？是因为课程内容，还是因为学员必须签到的规定？是以往的讲授方法，还是教员的风格？”
对这两个问题的回答，可以帮助你辨认可能遇到的问题。以下建议可能会有所帮助。
1。帮助学员找出材料的相关性。进行个案研究来分析材料，并把它置于真实语境下。
2。让学员得到个人回报。问两个问题，“如果人们不……，你认为他们遇到了什么问题？”，“如果培训师没能让学员专注于课程，你认为培训师有什么问题？”或者“当我们确实做到了让学员专注，会有什么情况发生？” 对看似乏味的材料结合个人情况进行分析，可帮助学员了解应用课程知识能得到哪些好处，避免哪些损失。
3。 让学员进行案例研究或提一些组内其他成员也可以思考的问题。不妨看看电视游戏来确定研究的形式和方法。例如，一种“家族斗争”的游戏有助于学员了解：
● 顾客投诉的普遍原因；
● 设备维修中最常犯的错误；
● 雇员最希望从工作环境中得到什么。
第一部分看不见的专家容易吸引学员的注意
伯克沃纳的培训指导瓦尔•；拉森（Val Larson）认为，和某种看不见的实体对话是一种保证能够引起学生注意力的方法。
拉森通过教室的扩音系统播放录音磁带，用最大音量播放她的评述。学员边听边与磁带里的声音对话， 以讨论与培训项目有关的问题。她说这种方法用来集中学员的注意力屡试不爽。
第一部分并不像看上去那样令人畏惧
初学者证明技能的掌握并不像看上去那样令人畏惧
威廉•；布朗出版社的培训指导汤姆•；卡宁厄姆（Tom Cunningham），希望新来的销售员花半年到一年的时间熟练掌握他们必须掌握的产品知识、技能和文书工作。
在为新人开设的培训课的初级阶段，卡宁厄姆说，面对有三年以上经验的销售员时，新人总是颇感畏惧。
卡宁厄姆对此的解决办法是，将一个只有一年经验的销售员编入培训小组，一年前这位销售员和新人面临同样的处境。培训课上，卡宁厄姆让新学员知道他们中间有一位只有一年经验的初学者（rookie），这样可以帮助他们认识到花一年时间他们就可以熟悉这些内容。
第一部分让学员自己证明：坏事传千里
随着越来越多的公司把注意力转移到顾客满意度上，新职员得到的第一个信息往往是每个人在提供优质服务上所起的作用。
为了帮助他们弄明白这一点，拉什保健计划中心（Rush Health Plans）的教育主管埃伦•；爱德华兹（Ellen Edwards）让学员在新员工入职培训某一阶段扮演行家（有经验的顾客），并回想他们得到优质服务和糟糕服务的经历。
受训人员总是急于谈论他们受到糟糕服务的经历。等小组成员都讲完这些经历之后，爱德华兹指出，散布坏消息是很普遍的，同时这也验证了屡次提及的研究——大部分不满意的顾客并没有向公司投诉，而是平静地在另外一个地方至少向10个人诉说他们受到糟糕服务的经历。
学员们对这一点了解得尤为清楚，因为他们刚刚自己揭示了这一事实。
第一部分使用缩略语帮助学员记住概念
Delphi信息系统的执行顾问玛丽亚•；雷尔（Maria Rael）认为，缩略语是一种很有用的复习方法，可用来帮助学员记住经常使用的概念。例如，她的学生必须能够在电脑屏幕上选择是增加（Add）、删除（Delete）、更改（Modify）、查询（Inquire）还是终止（Terminate），而使用首字母缩略词ADMIT就很容易记住这些选项了。
第一部分让学员处理好私事，以免分心
处理紧急的私事是学员学习的一大障碍。为了防止学员分心，马里兰急救中心的技术教练斯图尔德•；阿尔里德（Steward Alred）在为期三周的技术培训中，挑出第二周某一天当中的一大段时间让学员处理自己的私事。
阿尔里德允许学员上午10点到下午2点间约见自己的顾问或搬家协调员。这就使学员能把精力集中于课堂训练，尤其是需要学员全力以赴的第三周至关重要的训练。
第一部分策略性地编排座位以取得培训效果
安德烈亚•；廷卡姆（Andrea Tinkham）认为，教室里的座位编排对能否取得培训效果极为关键。他是佛罗里达保健与伤残恢复服务部的公共事业项目专家。
例如，在计算机培训中，廷卡姆发现，如果电脑在教室的中央，那么从教室的后面开始训练会很有帮助，或者可以把电脑靠墙放，教师在中间来回走动，监控学员们的操作。
第二部分儿童积木——多功能直观教具
美国通用电话电子公司（GTE）的高级网络指导莫琳•；邦迪（Maureen Bundy）说，积木或者其他儿童连锁玩具，可用来作为软件数据传输的图解说明。
大部分软件被分层写入内存，并和上下层相互联系。她认为使用积木是极好的实物教学，可以解决软件功能抽象、难学会的问题。
进行小组练习时，可以在积木上标记相应的计算机指令或功能，把积木分装在不同的口袋，然后分给各个小组按正确的顺序重新组合。
第二部分让学员课后拿到产品可以避免骚动
俄亥俄州代顿市的顾问雷•；罗伯茨（Ray Roberts）说，改掉某个老习惯有时候是最富创意的讲解材料的方法。
在产品培训中，讲解人往往会谈到产品的构成，并展示它的作用，而且——如果这一小发明比面包盒还小的话——还会把它传给所有的听众看。
罗伯茨认为，如果只有一个培训对象的话，这是个好方法。但是，如果面对更多的人，他建议还是应该避免使用这种方法，因为观众都会忍不住去看产品，从而引起骚动。“起码会有一半的人会不明白它是如何使用的，另外四分之一的人根本不关心它怎么使用，还有四分之一的人则讨论他们认为应该怎么使用这一产品。”
罗伯茨建议用一块悬在高处的屏幕来展示产品的特点。说明是什么产品、如何使用，以及对使用者有何帮助。
“如果学员认为有必要触摸、感觉、品尝或闻一下产品，告诉他们课后可以拿到产品仔细研究。”
第二部分允许学员“作弊”，培养团队活动
消防基金保险公司的人力资源经理谢里•；博伊德（Sherry Boyd）创造了积极的团队活动，她通过一个加以变动的小测验鼓励人们相互学习。
开始上课时，她分发了一张有20个问题的测验卷，最先完成且全对的学员获得第一名，并有奖品。课程结束之前她宣布给5个参与者5个不同问题的答案。特别之处在于： 允许参与者作弊，休息时如果有同学问，可以把答案告诉他。
第二部分编写、分发学员的观点会带来变化
在一次研讨班之后，美国眼科学院的高级培训经理伊丽莎白•；希夫（Elizabeth Schiff）收集了所有观点，并把它们记录在活动挂图上，编成不同的类别，然后在课程结束几个星期后分发给学员。
她甚至把观点复印到活页纸上，以便学生能把它添加到课上分发的册子里。希夫说，“捕捉观点”能保证不会漏掉好的观点，并提醒学员继续关注培训课上的观点。
第二部分小“圆盘”保持学员注意力
有个简单的生活常识，那就是由于语速（约175个单词/秒）和听力理解速度（约310个单词/秒）的差距，人们在听的时候思维往往会跳跃，也就是常说的“走神（或者开小差）”。然而，对一个需要对所讲述内容不断提问的培训师而言，这会让他很沮丧。
施乐公司的高级培训专家罗伯特•；乔利斯（Robert Jolles）认为不应该对此太在意。走神是很正常的——从一定程度上说也是意料之中的。真正的危险是学生被问到问题时，并且不知道如何回答。
明白这一点后，乔利斯发明了一种“跳跃盘”（leap chip），即每天发给每个学生一张5厘米的圆盘。如果学生被叫到回答不了问题，不管因为什么原因——走神、做白日梦或者就是不会回答——他/她必须把圆盘交给老师。乔利斯说，重要的是，老师不能被打断，注意力不要被这件事所干扰。
第二部分让学员抒发郁积的情绪，消除敌意
对许多培训师来说，和有抵触情绪的学员打交道不足为奇。灵创科技的教育专家夏洛蒂•；唐纳逊（Charlotte Donaldson）这样说道： “有些人不是躁动不安，他们显然是有敌意。”
唐纳逊发现，当她在介绍时提出以下问题，她就能调和这种令人不舒服的处境：
● 如果按照从1到10的级别划分，你对于这次培训的产品/主题的了解，目前处于哪个级别？
● 如果按照从1到10的级别划分，你对于产品文件的了解又处于哪个级别？
● 在新产品或新主题学习过程中，你感到最沮丧的是什么？
唐纳逊说这种做法使老师在上课之前就表明了自己的态度，消除了学员产生敌意的可能性。她要求学生找出他们已经知道的内容，不过她并不需要同意他们的看法，她只需要承认他们有权利有自己的想法。唐纳逊认为，这种做法让学员抒发了郁积的情绪，使他们更容易接受她的课程。
第二部分及时的认可，能够激励学员
密苏里女童子军之心（the Heart of Missouri Girl Scouts）的会员主管南希•；杰克逊（Nancy Jackson）认为，培训期间教员应该多对学员表示认可。她说，一个月后就给予员工或志愿者奖励，比任期结束后才感谢他们多年的贡献要有意义。
培训课的情况也是如此。经常性的给学员一些小小的奖励，相比漫长的培训结束之后对学员的成绩表示赏识更为有效。
第二部分通过集体讨论得出最圆满的解决办法
伊利诺伊州的罗恩•；科克（Ron Koch），使用下列方法让学员参与课堂，培养他们的主人翁意识：
每当学习材料中出现冲突或者问题需要解决时，他就把情况摆在全班同学面前，征求建议，找出解决办法。科克认为，当全班同学有机会集体讨论问题时，他们就能学到东西，这是因为答案是他们自己找出的。
如果出现了片刻的沉默，他也不去打破。他说这种沉默对于激励学员参与讨论也是有用的。然后他把学生的答案写在黑板上，基本上不加任何评论。所有解决方法都写出来以后，他花了点时间帮助学员认识到，经过班级的集体讨论，他们已经找出了可行的办法。
科克说要使这种活动有效果，有一些重要的步骤要注意：
1。 当班上同学在思考解决办法的时候，允许出现沉默。
2。 如果你想知道答案是否可行，问问班上的同学。
3。 结束的时候做个总结——集体的智慧大于个人的力量。
第三部分“消化时间”让学员思考如何应用知识
有时候我们会忙于完成教学内容，而忘了停下来鼓励学生去复习刚刚学过的知识。对学员来说，给点时间坐下来消化刚学的内容，并思考怎样应用知识是很有帮助的。
培训师应该时不时地腾出两三分钟给学员作为“思考应用的时间”。应该建议他们写下刚刚讲解过的学习要点，或者写出自己的行动计划。
背景音乐会推动这个过程，并巩固复习时间。像维瓦尔第的《四季》，霍尔本的《月光曲》和喜多郎的《丝绸之路》，这些曲子都可用来做反思的背景音乐。
第三部分创意奖巩固了无数个学习要点
富林明有限公司的培训经理林恩•；贝克（Lynn Baker）在培训中推出的“Keedoozle”，成为创意的代表。
贝克说，Keedoozle是一种不当真的玩笑。它只是结业证书上的一颗小金星，但这颗“星”创造了8个有利于学习。
例如，在一个目标管理的研讨班上，第一天他先给学生讲了一个总的概括，然后宣布全班完成主题“创新目标”的讨论之后将有一个小组获得一项特别奖——即 Keedoozle 奖。不过他并没有说奖项的具体细节。
第二天，贝克复习并论证了创新目标的标准。然后各组有45分钟的时间一致得出一个最佳创新目标（附上行动方案），并准备陈述。
接下来，各个小组做陈述。然后以推荐的标准为量尺，班级成员再次投票选出最佳创新。各人都不得投自己这一组的票。
获胜组的成员每个人得到的证书上都有一个标有“Keedoozle 奖获奖者”的金星。
贝克认为这个活动行之有效，是因为：
1．第一天结束时的宣布留下了悬念，鼓励学员在创新过程中反思。
2．每个小组陈述时，全班都再次重复听到论证，巩固了学习。
3．在班上对创新过程给予奖励，这一做法应鼓励推广到工作中。
4．将相关历史知识带入课堂： Keedoozle本来是一位产业先驱克拉伦斯•；桑德斯在杂货店给一项大胆创新所起的名字。桑德斯是Piggly Wiggly连锁杂货店的创办者。
5．经理们能够彼此洞察真正的关注点并提出的解决办法。
6．整个班级也学会了： （a）对各组限定时间的效果；（b）为创新而彼此竞争是如何影响参与者的；（c）集思广益和个人努力的各自影响；（d）目标管理运作过程的含义。
7．学员们得到了欢笑的乐趣。
8．培训的结果是： 构想并且尝试了真正的创新。
第三部分敢于冒险在学习中是极为重要的
向学员证明敢于冒险在学习中是极为重要的
为了反复强调从错误中学习这个观点，花商协会（FTD）的工作指导唐•；莫里茨（Don Moritz）是这样开始他的培训的： 让学员自我介绍，讲述自己在工作中最成功的经历，以及最重大的错误、挫折和失败。然后大家交流从失败中学到什么，以后会怎么做。
介绍之后，莫里茨组织了讨论，指出冒险和失败都是正常过程，是职业发展的一部分。这个训练也有助于学员侧重把自我评估作为有效的管理工具，把经验当作很好的老师。
第三部分保持强烈的学习动机
在各个层面对学员进行鼓励，保持强烈的学习动机
施乐公司的高级培训专家罗伯特•；乔利斯（Robert Jolles）认为，对于要经常进行大量角色扮演的团队来说；争夺班级里“学院奖”的友好竞争能活跃团队。
培训一开始，他就制订了下列章程： 每天选出一名学员作为某种类型的优胜者，如“进步最快奖”、“最全面发展奖”、“实施新策略最佳表现奖”等等。
每天快要过去的时候，一件流动奖品，如飞盘或贴在优胜者椅子后面的告示，会传给新的优胜者。乔利斯推荐用很轻松的奖励——他班上的学员有时候使用一个杯子，上面写着“今天，我很棒”。
获奖的优胜者每天有权决定班级什么时候休息、什么时候阅读，或者其他一些简单的班级决定。
乔利斯说，因为选举的标准非常公开，每个学员都有可能获奖。随着班级成员日渐熟悉，学员们会为那些还未获奖的同学加油并给予帮助。
第三部分非正式的集体讨论能活跃学员的思维
HNS的临床教育主管安妮塔•；洛马诺（Anita Lomurno）开创了这个活动，旨在突出“没有一个主意是坏主意”