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一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 。
缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现， 那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团 创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。
可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两 千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业（禹作敏语： “带着穷人变富人”）的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。
牟其中的出名在于他的“99度＋1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。
2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。
研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。
想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本；而只有回到根本，企业才能永续发展。
第五章 使命崇拜企业“DNA”
DNA是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息 都 贮存在DNA分子中。
企业的“DNA”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处 于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。
按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。
1999年我参加了一次环球航行。
我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来 找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了？
其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党 的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 。如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗？
企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。
企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使 命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社 会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社 会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。
企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。
使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 。美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自 己的使命有很大关系。
没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”（沃尔玛），卖快餐的店铺（肯德基、麦当劳）都可入世界500强排行榜，我们为什么不行？我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎？”因为在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如 此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业 初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。
一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。
但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。
万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑 企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你 对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢？就是使命感。使命感是 什 么呢？三句话，第一是没事找事；第二是把别人的事当成自己的事；最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。
经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯？沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化， 时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个 问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业？在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的 呢 ？分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 。这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所 有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这 些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、 组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更 密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。
日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命 。
中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。
中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升（2003年6月30日）200％，中集集团成长（复权）1500％。也就 是说，十年前用1元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。 沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。
二十年来我知道有几位行业成功的企业家，柳传志、张瑞敏、倪润峰等等。仔细琢磨，你会 发 现，他们的成功在于他们并不是把他们的产品作为企业营销终极目标，而恰恰是把企业的使 命和企业的精神作为企业营销的目标，比如海尔的“真诚到永远”，联想的“人类失去联想 ，世 界将会怎么样”，长虹的“以产业报国”。实际上，你如果单看这些，你并不知道他们企业 是做什么的。
但这就是他们企业的“DNA”。
第五章 使命崇拜使命与民族意识（2）
回到根本
十年前读中国佛教经典《五灯会元》，对书中“凡有所象皆为虚妄”一句，很长时间搞不明 白。带着这个问题我专门请教北京八大处佛牙舍利塔主持海缘方丈。他告诉我：佛家讲拜佛 ，但佛家不允许把“拜”放到某个具体的“佛像”——物——上，否则就是“所象”了。因 为 这种具体的“所象”，是假象，是错误的。
崇拜是人类的社会共性，在企业中应该崇拜什么是许多企业面临的问题。从当期来看，
对企 业家 尊重是应该也必须的；从长期来看，是企业全体、企业几代人对使命的崇拜。
其实对企业使命的崇拜，也是企业要回到根本的问题。什么是企业的根本？是产品 和顾客。
四十多年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，现在它已成为世界上最大的 零售巨人——2001年，沃尔玛的所有者沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世 界上最富有的家族，沃尔玛企业成为2001年度世界500强的榜首。
1918年，萨姆？沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这 使他养成了节俭的习惯。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。萨姆开 店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。” 他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。
“太阳下山”，是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客 提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客；“十英尺态度”是指，当顾客走进员工十英 尺的范围内时，员工就必须主动询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
沃尔顿还有一句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”
2003年《萨姆？沃尔顿自传》在中国出版，我读这本书的同时，思考了很多问题。使 我感触最深的是沃尔顿办企业的几个基本信条，它们是：顾客都希望买到物美价廉的商品；索价越低，赚的就越多；越是与员工分享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；在顾客需要的时候恰好拥有商品。
我们看到，沃尔顿的这些信条朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一 再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛成功的真正秘密所在。
我把这些朴素的道理称为市场公理，它们像几何公理一样，不证自明。
杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些朴素的道理，实现了这些基本法则， 实现了这些常识。
沃尔玛能有今天，关键是他们不只说“顾客就是上帝”，更重要的是坚持这么做了。一切都 是顾客给你的，其他一切的一切不都是建立在这一基础之上的吗？被誉为全球第一CEO的杰 克？韦尔奇先生曾这样评价沃尔顿：他了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利？福特了解汽车制造一样。所以他给员工最 好的，给顾客最好的。
了解人性，给他最好的，并始终如一，这正是沃尔玛成功的关键，也应当是所有企业的根本 。
我们再来看看另一位美国企业家亨利？福特的信条。福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信， 促使我去制造最好的大众车。
我的车比任何别的车都简单。一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越便宜的价格 出售，因此也就越可能大量地销售。
这世界上的大多数人不具有在智力上能为自己谋取好生活的智慧，因此，如果我们工厂的每 一份工作都需要技能的话，这工厂从来就不可能存在。
对金钱的贪婪不一定能得到金钱，但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认 为该做的事——那时候金钱就会滚滚而来。
己所不欲，勿施于人。
正是因为从自己切身需要而推及大众的切身需要，站在大众立场上思考自己应该怎么做，才 有了名垂青史的T型车，才使汽车成为广大消费者的代步工具，才创造出了巨大的市场和大 规 模生产方式，进而改变了20世纪的历史进程。可见，从朴素的思想出发才可能引发原创性 的创新，满足最广大消费者的基本需求才可能做成大企业。
遵循自然界和人类社会普遍适用的法则，即适者生存的法则，以此作为大公司人力资源管理 制度的基础，就这么简单。惟其简单，才最彻底、最具体，当然也最难做到。
从以上的列举中我们看到，正是那些伟大的企业家和职业经理人奉行的朴素原则，成就了伟 大的企业。这些朴素的思想和原则是这些杰出企业建立企业制度的依据，是企业重大决策的 指导方针，是务实的管理作风的内在品格。 伟大出自平凡，真理就是这样简单。
我听到过这样一个故事：一只老骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。
马和驴想找这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的”，老骆驼说，“认准目标，耐住性子 ，一步一步往前走，就到达了目的地。”
“就这些？没有了？”马和驴问。
“没有了，就这些。”
“唉！”马说，“我以为他能说出些惊人的话来，谁知简简单单三言两语就完了。”
“一点儿也不精彩，令人失望！”驴也深有同感。
其实，真理都是很简单的，就看你去不去做。人才、技术、资金、环境，这些物质要素对一 个企业的成功来说固然重要，但不是成功的根本。
旧中国的许多民族资本企业都把“产业报国”、“实业报国”作为企业最高目标。天津东亚 毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的原则，确定企业最高目标——公司之主 义为“以生产辅助社会之进步”；上海银行的“三大行训”反映了企业最高目标——服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。
天津永利碱厂的最高目标则从企业口