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们致浴！ �
天津永利碱厂的最高目标则从企业口号中反映出来——实业救国，科学救国。
今天的许多中国企业同样如此，长虹集团把“产业报国、民族昌盛”作为自己的最高目标， 海尔集团则把“创造中国的世界名牌”定为企业最高目标。
由此不难看出：成功的企业总是简单的。
老子曰：“合抱之木，生于毫末。”企业使命最终是要回归到根本，而所谓“根本”，最终 的表述，是哲学。只有在哲学意义上的解说、诠释才可能成为企业的“宗教”，才可能据此 建立起崇拜性的文化。
日本企业家松下幸之助在谈到企业成功因素时说：“我相信一个公司惟有在一个哲学的方针 受到遵循时，才能成功。”
谈到哲学，我们就不能不谈华为和《华为公司基本法》。我以为，这是中国企业冷静和成熟 的表现。
四十多年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”上批示：“鞍钢宪法 在远东、在中国出现了！”其自豪与赞许之情溢于言表。
四十年过去，弹指一挥间，历史在转了一圈之后，又来到了一个新的起点。华为是一家专门 从 事通信产品研制开发的高科技企业，经过近十年的艰苦创业，如今已成长为拥有九千多名员 工、年销售收入近百亿元、名列全国电子百强前茅的大公司。十年来，公司销售收入以较高 的速度持续增长，成功地完成了第一次创业。在辉煌的成绩面前，华为老总任正非在思考： 企业进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，如何为企业的可持续 发展建立有效的动力机制。正是基于这一思考，他们经历了三年的探索，在对公司创业以来 的成功经验和失败教训进行总结的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，对 公司的运行机制和管理政策作了全面的总结。
许多管理人士认为：“鞍钢宪法”中所主张的“两参一改三结合”甚至在发达国家的一些企 业 中也产生了很大影响。然而，“鞍钢宪法”的诞生却未能使中国的企业管理形成自己的特色 。而 后来，更是把“鞍钢宪法”这个婴儿连同洗澡水一同泼掉了，致使中国的企业管理进入了 无序状态。
《华为公司基本法》内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资 源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。其中心内容是企业的核 心价值观。
任正非：在思考《华为的冬天》吗？
华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，并以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长 的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业 的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像 刨土一样，管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。
海尔张瑞敏曾在一次回答记者提问时说，企业管理最终是哲学。
这是中国企业家在哲学层面的清醒和成熟。
联想柳传志带领联想的成功，有个重要原因是柳传志在哲学层面上主导了这个企业。而所 有事情上升到哲学层面就变得简单了。
柳传志在联想建立了一种“崇拜性”的文化，这种崇拜，是对柳传志个人，但又超脱出了个 人。柳传志既是这个崇拜的“符号”，又不是这个符号的全部。
这就是柳传志被公认为是今天的企业领袖的原因。
成功地建立起企业内部崇拜性文化的企业，可以影响到企业外部，影响到企业的客户。而这 种崇拜只有在超越对“人”的崇拜之上时才有可能。
这只有使命崇拜可以担纲。
使命是企业的灵魂。人没有灵魂也就没有了生命，组织没有灵魂，也就没有了生存发展的动 力。
从国际上看同样如此。日本引人注目的崛起不是简单地运用质量控制实现的，其基础是靠全 国一致的民族精神，以及企业家发扬利用这种精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范围看，只有在日本企业中的日本人，才是真正意义上的“企业人”、“公 司人”。
第六章 建立灯塔引言
半个多世纪前杜拉克在《管理实践》一书中首先提出，管理的五大基础之一，是制定目标。 杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目 标成果的方式不同而有所不同。”他甚至认为：“最有效的管理原则之一，即让人们目标一 致、齐心协力的途径之一，就是使组织的目标具体化。管理根本的挑战就是将自己组织机构 肩负的使命转换为具体行动的目标。” 目标是生存的第一动力。
目标也是企业的战略。联想的柳传志多次讲道，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决 策。 以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起 家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展 中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会 。企业要做大，大远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可 能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是大目标。当我 们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展 不会这么快。”
人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效管理，人们得以将自身的目 标转化成具体的行动。
对管理最根本的挑战，是将自己的组织机构肩负的使命转换为具体行动。最为有效的管理原 则之一，也是人人目标一致、齐心协力的途径之一，是使组织目标的具体化。
使命与目标相比较，二者既有联系又有区别。区别是说，使命是组织存在的目的，是“魂” ，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的大方向，引导组织努 力向前。而目标是血肉，是“活动”的血液，是随时随势变化调整的。联系是说，使命是组 织“最终 、最高”的终极目标，一般很难实现，是必须一直努力向前的大方向，是永 远的未完成式。而目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间 内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现了，新的目标又将确立。 组织为达成使命需要具体的目标。
“企者”，“好高务远”之人。按《辞海》的解释，“企”是将脚后跟踮起 来 ，向前探望，所谓“企跟探身远望”者。清末民初我国著名学者王国维先生在《人间词话》 里谈到，凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界：第一种境界，是“昨夜西风凋 碧树。独上高楼，望尽天涯路”；第二种境界，是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” ；第三种境界，是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
做企业同样如此。没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做大、做强的。 这“独上高楼，望尽天涯路”，实际上是看清方向、明确目标。企业目标是企业全体一致共 同努力的方向，目标如灯塔，引导企业员工朝一个结果努力。一个具有了目标的企业在实际 运作中才有方向。一个优秀的企业应该建立一个远大、具体的目标，激励和引导企业前进 。
格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“ 一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标 努力去干。但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制 定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会 出现利益的冲突。”
企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面 满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达成目标，就必须让全体员 工都清楚地知道目标，使目标成为全体成员共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得 的 成功就越大，否则相反。企业也一样，主动设定更高目标，就可以向着目标动员员工，集中 所有的精力去努力奋斗，这是一致性企业成功的关键。
第六章 建立灯塔“共同目标”
彼得？杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”
企业使命的建立，是企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发 点出发，朝着这个方向，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使 命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地
点用不 同的语词诠释的，是精神的；而“企业的目标”，是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的 ，是可以调整变化的。
企业没有这种具体的、物质层面的目标，则失去了带领员工前进的动力，也无法凝聚每一个 员工，企业也就无法在竞争的环境中生存。
为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足 客户的各种要求，企业在经营中必须不断设定更高的目标。用这个主动设定的更高目标，动 员 员工、调动员工所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目 标，就必须让全体员工都清楚知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并使之具体到每 个员工自己的行动之中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么这个企业就达到了一 种境界。
联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从 北 坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半 人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞 争中有获胜的机会。
“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”——这是半个世纪 前中国革命的导师毛泽东在组织领导和教育中国共产党人时说的一句名言，这成为协调解决 中国 共产党人内部矛盾的基本前提。这个“共同目标”的建立，使中国共产党成为具有高度一致 性的组织，而这种一致性在某种意义上讲，又使这个组织具有了不可战胜的力量。
我们每个人自出生起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有 目标的生存只能称其为“苟且”，在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但 对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。
2003年3月，联想少帅之一、神州数码总裁郭为先生在“2003企业家论坛”上，意味深长地 为在场人士重新演绎了《西游记》故事。他说：《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生长环境一样，但后来，白 马随唐僧 取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙，毛驴兄 弟 非常不服气。白马说，毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我虽然去西天取经往前走，但是你 一天也没停止过走路，我们惟独不同的是我有一个远大的目标，我把它走完了，而你围着 磨盘转了十年。
企业目标不仅使联想聚集了一批人才，而且使它成为了区别于其他中关村企业的关键所在。 与此 相同，是“数一数二”的战略目标，成就了杰克？韦尔奇时代GE的霸业。
宏伟的目标和切实可行的具体实施步骤结合，是企业成功的法宝。在我们所选择的样本企 业中，他们成功的原因之一，是具有远大目标和理想。这个“目标和理想”不仅伴随着企业 的市场成功，而且在企业遇到市场困难，企业成长举步维艰的时候，依然支撑着企业前进的 同样是这个目标和理想。
马雪征是联想集团高级副总裁，1990年加盟联想前曾是中国科学院两个处的处长，即将升迁 副局长，负责中科院国际合作局的合作项目。她给当时的中国最高领导人邓小平、胡耀邦 做过 翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物。2002年， 一次，面对媒体，谈到当时为什么要投奔联想时，她说主要缘于与柳传志的第一次晤面。她 形容：简直是“震撼”。她回忆道：“当时联想在香港的工作环境非常艰苦，是个坐落在破 旧工业区的小公司，但柳总却是胸怀大志、雄心勃勃，反差太大了。为什么被震撼？联想当 年是中科院一家名不见经传的小公司，柳总和他的部下们谈宏图、谈战略，如同指挥千军万 马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军，非常不一般。”马雪征承认，她之所以从中科院处长 的行政位置上出来，很大程度是被柳传志个人魅力和他所描绘的公司前景所震撼、所吸引。 沃尔玛创始人沃尔顿先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟 大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信：我们可以办 成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”
当然，我们在研究中国二十年企业生存状况时有一种现象值得深思：一方面，许多企业目标 远大，近于乌托邦式的目标导致了企业的失败；另一方面，我们又有许多企业在成长中缺 乏目标，企业的生存发展也就缺乏了动力。
目标对于一个企业相当重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但 不 恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“ 理想远大”，有的企业从成功和巅峰走向优秀，而有些却不能跨过这个“坎”，而走向失败 了呢？
这二十年来有为数不少的企业和企业家的失误和失败缘于他们目标选择的错误：企业选 错了前进的“灯塔”，一些企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么， 今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产 作为目标。其实这些都不应该是企业的正确目标，企业正确的目标应该是根据产业和自身的 优势，确定你从事哪一个产业，要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话， 往往 导致企业的短期行为。因为如果以资产为目标，那么大量收购企业就可以完成，但这并不等 于是一个好的、成功的企业。
目标是一个远景。用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大，四川希望集团 的目标就是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用它的软 件。
万通董事长冯仑先生在2003年“万通地产反省日”上说：“有两种人生：平庸的95％与走出 的5％ 。企业也一样。我们要做5％走出的公司。”他又说：“企业找未来，首先要找目标，找到目 标后 ，就要找路径。”
目标，把企业员工的所有动能凝聚到一个方向，这是企业集合的力量。
第六章 建立灯塔建立灯塔
有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人各 有 不同的回答：第一位回答：我在卖力赚钱；第二位回答：我在�