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主要工业化国家劳动生产率比较（平均每周工作小时）1990年1999年 德国51 629 0 法国51 731 7 日本51 738 3 荷兰5230 8 美国5237 9 英国5235 6 资料来源：《时代》杂志，1999年4月中国劳动生产率比较（人均每月工资收入人民币/元）1985年2003年 上海421230 重庆39709 北京391201 广州361312 河北38612 天津391012 资料来源：中国统计年鉴（已扣除物价增长因素） 配置效率通过向生产效率的转化，会支撑我们整个社会宏观经济继续走好下一个10年、20年 。对单个企业来说，通过有效的管理，对科技、市场以及内部进行整合，以提高企业生产率 ，是市 场竞争中取胜的关键，当然也是生存的关键。
第二章 适应生存引言
与我们经济繁荣相伴随的，是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗 牛充栋的管理思想和观点中，在实践中，中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国 ，最 成功的企业，并不是简单地照搬外国理论；最成功的企业家，恰恰是那些“山沟里”出来的 管理 者。其实全世界概莫能外。
美好目标与愿景，要用大多数人可以接受的语言来描绘，“乌托邦”与人类童话没有本质区别。不同的是，我们知道童话是人类的一个美好梦想，是在梦中，在希望和憧憬中。而“乌 托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想，结果自然可想而知 。
诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块：一 块是木材加工，另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧，只有500万人 口，本国市场很小，几十年来，诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市 场稳定，所以生产和生活都很好。但是，1990年环境突然发生了改变：苏联解体，诺基亚 既 有的市场没有了，企业面临着生存问题。当时的董事长感到，企业要生存就必须转型，但这 个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下，董事长最终选择了自杀。新任董事长 奥利拉上任后经过调查认为，前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌：要么这样干， 要么 我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加 工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通信产业。到2002年，诺基亚已经是世界排名 第一的移动通信供应商了。
诺基亚这样的故事中国也有。1992年，中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感 到了市场生存的压力 ：这是个几乎谁都可以做的行当，进入门槛非常低，而且市场容量有限，企业发展受到局限 。经过半年的国内外市场调研，企业领导认为出路只有一条：转型。但转型干什么呢？他们 看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来？他们果断地把还 在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后，这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第 一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。
在市场经济中，环境是在不断变化的，企业如果不适应这种变化， 生存将很难为继。因为没有永远的产品，没有不变的市场。
企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。
第一、是企业生产规模的适应，这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业，往 往也就是资 金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长，带来的直接效用是利润空间的压缩 和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理，任何一个行业，在市场平均利润下，都存在着 一个规模经济问题。也就是说，企业在多大的生产量下，其成本是最低的，生产是最经济的 。
第二、是产品对市场的适应，也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更 加有效率的企业产生和有效率企业的生存。
第三、是企业组织的适应，是讲企业对环境的适应。即，企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容，他说：“要悟到一个企业在社会中生存必须 要 适应这个社会的环境，要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是 低调 ，一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据，但有一点是可以肯定的：我们不 违反任何规定。”
第四、是用什么样的方式组织企业，主要是说对企业管理理论的适应。
适应，就是在这个相对确定的时间内，用什么方式，怎样去实现企业目标和愿景。我们这里 重点探讨后两种适应。
在中国著名古典小说《西游记》中，唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师 徒没想到的是，罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸：无字真经。
猪八戒说：无字的我们看不懂，还是有字的好。
实际上这是我们民族心理上的一个痼疾：需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论，以 指导我 们的行为。为此，我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非 常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候，却发现并不好用，并不适合你，甚至还会把你 引入歧途。整个20世纪，中国人都在为两个“洋师傅”打架：走计划经济的社会主义，还是 搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教 科书中得到一条适合我们自己的通衢大道，但总是事与愿违。为此，我们甚至付出沉重的代 价。最终找到现在这条路，还是自己摸索出来的。
于是我们明白了最好的经书，恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种 没有终结答案可寻的理论，还因为，没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准，更没有 完美有效的公式或方法。
中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论，由 于 我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度，以及我们缺乏新基督教文 化的支持，中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是，在中 国这样的制度环境下，中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”，而且也产 生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家 才能，他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月，美国《华盛顿 邮报》、《波士顿全球报》，甚至在《国会论坛》上都纷纷载文，说“中国远洋运输（集团） 总公司，是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体，仅仅在三年前，对中远的形 象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化，完全 是 由于企业领导层带领 企业按照美国的方式，进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门 的一个重要问题，是按照我们走国内的思维方式运作国际市场，这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场，他们按国内做法，大打品牌战，结果遭到很大损失。根本原因是 ，在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区，对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心 底的排斥，认为是邪恶。
联想控股董事局主席柳传志先生2002年说：要是在美国，我做不了这么大，美国 人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年，牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门，凭1000万元创办蒙牛 乳业。今天，许多人被他的财富神话折服的时候，忽视了一个重要细节！牛根生创办企业的 同时，创立了蒙牛乳业党委，并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明，这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不 说 ，在一个共产党执政的国度中，离开了共产党的领导，你肯定将一事无成。与这个例子相同 的还有可举出正泰集团，董事长本人不是党员，但他却请了个党委书记。这是更大的一种适 应。
企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。这 个实践，是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》 。翻读这部书，我们发现，其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结，甚至就是描述 。
生存是需要环境的，但作为个体不可能彻底改变环境，个体的生存需要对环境的适应。
第二章 适应生存“第四种理论”（1）
成功的企业，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但这些对其他企业来说， 最好的馈赠是启发思考，绝不是拷贝和照搬。向优秀企业取经无可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理论同样如此。
20世纪是科技文明与工商企业最昌盛的年代，也是资本主义最盛行的年代。相关的企业管理 理论不断推陈出新，对现代企业经营的理论建构与实务应用，均极具参考作用。
管理科学是个实践的科学。 现代企业管理开山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的记件责任工资为核心的所谓“科学管理” ，就是以实践为起点，并以实践为终点的理论。这种“责任制”式的管理方法，依然是现代 企业管理的重要内容。
泰勒（Frederick W Taylor； 1856～1917）被誉为是“科学管理之父”，早先受过机械工程 训 练。他认为只有提高工厂生产效率、改善经营管理方法，才能发挥企业的产能。所以，泰勒 在费城钢厂任职期间就不断试验一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科学管理方 法与技术被迅速推广，影响深远。泰勒认为科学管理的目标是使劳资双方获益，因此企业组 织 要有共同的目标，并且要运用标准操作方法，使一切工作环境——工具、材料、环境等标准 化。他同时强调管理者与工人之间要维持亲密与合作的关系，管理人员要不断地证明管理 阶 层与工人是一体的，整个企业也要有严谨的结构层次，每个层次都有明确的管理责任。
另一位奠定了人类管理理论基础的人物是法约尔。 法约尔（Henri Fayol； 1841～1925）是位法国矿场工程师，被称为管理程序学派之父，也是 在 企业工作时开始了他的管理理论学家的职业生涯，他将其近三十五年的经验撰写成《一般及 工业管理》一书（1916年出版），提出了 著名的“管理功能原则（The functional principle）”理论，成为最早专门针对企业组织 的理性进行研究的人。他认为管理共有五大要素：（1）计划（planning）：即确立目标、制定 行动计划 。（2）组织（organizing）：将能够达成目标的资源加以有效的协调与统整。（3）指挥 或命令（commanding）：即领导成员使整个企业有效率地进行活动。（4）协调（coordinatin g）：即在于使组织成员团结一致、和谐同心，努力达成目标。（5）控制（controllin g）：即在于检验控管组织中任何可能发生的事与计划及目标的切合程度。
另外，法约尔还提出了经营管理的14个原则：
1．专业分工（Specialization/Division of Labor）：使之能各司 其职，快速上手熟 练。若再佐以分段派工（第一段：完全照标准操作；第二段：依照手册处理变化中的状况 ；第三段：凭经验解决异常），新手可快速变熟手。
2．权责对等（Authority with Corresponding Responsibility）：权力源于 企业组织 、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行权力。若再佐以三级 授权（依标准执行80％、依职权判行15％、依政策/目标决定5％），就能加速完成行动及成就 历程。
3．遵守纪律（Discipline）：不论约定俗成，抑或是共同决议，任何团队成 员必须遵守 ，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨。并非 井然有序，而是“乱”（活力与创意）中有序。
4．统一指挥（Unity of Command）：早期的组织，在原则上是谁指挥向谁 报告， 采取单一对应。但当今组织的多元化趋势，加上职责明确，指挥报告体系由属人为主转为论 事为主，以减少延宕及误传。
5．统一方向（Unity of Direction）：避免各自为政，力量分散，宜由共同 的高层 主管整合出一致的努力方向及目标。1954年，彼得？杜拉克提出目标管理即是以此为滥觞的 。
6．牺牲小我（Subordination of Individual Interests to General Interest）： 个 体目标不能妨碍整体目标。必要时，先牺牲小我，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈 的效益。
7．报酬对等（Remuneration of Staff）：“每个人只顾做可被衡量的事”、 “当努 力与报酬成正比，才能激发一个人的动力”、“公平合理，信赏必罚”。若再佐以“高薪资 、 高绩效”策略，当可大幅提升绩效，员工工资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。
8．分权管理（Decentralization）：中央与地方均权，将决策权与执行权予 以划分， 凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发 展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。
9．交流网络（Scalar/Line of Authority）：早期交流，需通过下行指挥、 上行报告 、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，不同部门、不同级别的交流让相关当事人直 接协 商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。
10．常态管理（Order）：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简 明无疑难等等事务，皆定成标准，纳入日常管理（On going Management）。管理之道在于分 辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在……予以分别管理。
11．三公一合（Equity）：公平（协议遵行）、公正（没有特权、例外）、公开（ 过程 透明、交流管理畅通）、合理（理念交集，大家同意）。再佐以全员参与，开发无尽的脑力 与潜能。
12．稳定维持（Stability of Tenure）：改善的成果需维持住，改善的经验 需累积、 扩散、传承，企业需保持稳定的成长，方能畅通升迁之路，造就全方位人才。此方面有赖PD C（合理化改善）与SDCA（标准化维持）的交互循环。
13．自动自发（Initiative）：需激发员工内在的原动力，并促使其自动自发 去改善 、创新，勇于承担责任，并向高标准挑战。再佐以绩效管理体系，使有做/没做、做多/做少 、做好/做坏、主动/被动、积极/消极等做到清清楚楚。
14．团队合作（Esprit de Corps）：不在内部争排名，宜携手挑战自己、标 准及同业， 以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没什么大道理，只需 让每个成员感到“利害与共，同舟共济”即可。
看到上面有什么感觉？
不错，我们今天看似新潮的企业管理实践与理论依然没有超出一百年前泰勒与法约尔的总结 。 换句话说，法约尔的这些论点以及原则至今仍在经营管理学上具有经典性地位，至今还被广 泛运用。 “幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理问题上似乎也是如此。不仅 中国，全世界都差不多。每当遇到新的管理问题，我们总是喜欢创造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理论、新的观点问世，管理成为一种时尚之学。其实，管理的基 本问题没有变，变化的是环境，是管理对环境的适应。正因为是“环境”，解决美国、日本 企业管理问题的理论和方法，不可能完全解决中国企业的问题。管理是实践。
泰勒和法约尔都是管理一线的理论实践者和总结者。他们之所以能奠定世界管理学界的鼻祖 地位，并且至今对管理学界具有指导意义，根本的还在于他们理论的实践性。重提企业管理 理论创建的鼻祖泰勒和法约尔，并不是在叙述管理历史，而是想反观中国 企业管理理论的现状。在今天的管理理论