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第一种是欧美管理理论的原版拷贝，也就是翻译，这已经成为一个巨大的商业市场。
第二种是大学教师的著作，主要也是一种对欧美国家管理理论的诠释。
第三种是中国媒体财经记者的管理理念，实际上是对一个个企业案例的新闻式描述。
第二章 适应生存“第四种理论”（2）
第四种理论：即对企业长期的实际追踪、深刻具体分析而得出的结论，并由此寻找出规律性 的结论——“泰勒”式的理论。
我们不缺企业管理的潮流与时尚，不缺企业管理新颖名词与华丽概念，不缺企业管理高深的 管理方法与教科书上的手段，但我们确实缺少企业管理的第四种理论。
这种情况的出现，与中国经济当前的发展、中国经济规模、中国企业的成长现状极不相 称。
我们看现代企业一百年的发展，无论是美国式、欧洲式，还是日本模式，伴随着企业的成长 ，必然有理论上的突破。当然， 任何一个国家的企业管理理论都有自己的传统。一个国家的文化变革，大多是从借助外力 开始，但任何一个国家或民族文化变革的成功决不仅是对外来文化简单的拷贝，而一定是在 借鉴外来 文化基础上对自己文化的升华和扬弃。 在外来文化的全面挑战下寻找出路，这是我们在过去了的一百年时间中间歇性出现的问题 ，整个民族似乎至今仍在寻找答案。
企业管理理论是经济的，更是文化的，而文化是需要传承的。不 仅今天我们不可能在中国拷贝出一个欧洲、美国式的企业，就是今后中国真正出一个世界级 的企业和世界级的企业领袖，那也是中国式的，决不会是其他。
今天，管理理论和管理方法的引进，同上世纪初中国知识精英们引进各种社会理论一样：那 时，中国人在寻找什么样的理论能够救中国，通过一百年的摸索，终于找到了今天我们正在 走的道路。管理理论和管理方法的引进，也是力图寻求一条适合中国企业、能在中国企业成 长 的道路上起指导作用的理论和方法。
有种观点认为：只要按照欧美企业建构模式，建立了欧美式的现代企业制度，中国企业的管 理就“OK”了。可当我们翻开中国近代经济发展史，多少会有些惊讶：二百年前的山西平遥 日升昌票号就建立了所有权与经营权分离的企业治理结构，建立了以期权为主的资本（股权 ）和知识、智力共同参与分配的分配制度。山西平遥日升昌票号是当时亚洲最大的金融企业 ，用现在的术语——营业网点已开到中亚的阿拉木图，可以说是基本实现了跨国经营。稍 后起步的香港汇丰银行，还从日升昌学习和借鉴了管理模式以及经营方式。但是今天，汇丰 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌则烟消云散了近百年。可见，所有权与经营权 分离的现代企业制度，也不是企业生存的“百病一方”。
在寻找中，二十年来，我们的企业管理理论试用了各种各样的潮流，可以用“各领风骚两 三年”来形容。倒是中国企业自己创造的方法，支撑起了中国企业的发展。
格兰仕目前是世界最大的微波炉生产企业，这个企业的成长发展道路很有典型性：他们从 生产鸭绒产品的小工厂用了十年时间转型为世界第一的微波炉生产企业。对此，格兰仕 企 业文化手册中这样描述了格兰仕成长的秘笈：格兰仕的发展模式：合适的就是最好的。
什么是合适的呢？考察我们选择的样本企业，二十年来变化最大的可能是企业名称的变化了 。 我们是个讲究“名正言顺”的国度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我们寻着 这些企业在不同时期适应所处社会经济环境企业使用的不同名称，也许能理出什么是合适的 端倪。
万向集团是中国企业界和中国经济界公认的“中国企业长青树”。万向集团成长30年的时间 ，我们看到企业名称改变达12次之多，堪称中国之最。
1969年，鲁冠球这个痴心想当工人以改变贫困命运的青年农民带领六个村民筹集4000块钱， 在钱塘江畔一个贫穷的村庄办起铁匠铺。为适应当时的政治气候，避免被当“资本主义尾巴 ”割 掉，这个铁匠铺挂出“宁围公社农机厂”的招牌。20世纪80年代初，国家对企业管理有了松 动，改 革之声渐起，鲁冠球争得“宁围公社农机厂”部分经营管理自主权，果断采取“承包”制。 1988年鲁冠球又以1500万元向宁围镇政府买断已经改名为“万向节厂”的股权——这就是当 时轰动一时的“花钱买不管”。到了90年代中期，万向再次适应国家“走出去”的战略要 求，在国际市场上兼并、收购了美国本土企业——万向节厂更名为万向集团。这样，30年 前的一个铁匠铺，30年后发展成拥有近百亿资产、上万员工、30多个全资或控股经济实体 、实现了跨国经营的大型企业集团。
企业长青树鲁冠球：最大的一项战略决策是在非常清醒的时候明确了接班人——儿子 。这可能是保证万向再走20年的根本。 《人民日报》著名财经记者冉永平先生追踪万向十年，他深有感触地对我说：社会需要他们是什么样，他们就是什么样。鲁冠球和他掌舵的万向从不违 拗社会、违拗大多数人的观念和容忍度发展企业，寻求生存。
我以为，这是万向能够成为中国企业“长青树”的重要原因。
几乎所有我们选择的案例企业都有类似的经历，被称为房地产领跑者的万科同样也如此。19 84年，万科成立时在工商注册的名字是“深圳现代科教仪器展销中心”，1985年改名为“ 深 圳现代企业公司”。后来王石研究了SONY等企业名称后，于1988年改名为“深圳万科企业股 份公司”。到1993年，最终改名为现在一直沿用的“万科企业股份有限公司”。从名称中可 以看出万科和社会的发展。
在研究中国成功企业案例的过程中，我没有看到一个中国企业是世界最前沿企业管理理论的 成功实 践者。相反，他们都是用自己的实践，创造了一种自己成长发展的模式。
这是个很有意思的现象：半个世纪之前，毛泽东和他的追随者被称为“土包子”——不懂马 克思主义理论，但中国革命的最终胜利者却是这些山沟里的“土包子”。今天，中国企业和 企业家 的实践，实际上是在许多精明的企业管理理论家们的怀疑之中成就了“中国制造”的世界 地位的。
企业组织的“适者生存”和企业组织的“成长”，是个对环境变化不断适应、不断调整的应 对过程。环境的变化以及对环境的适应，会引起企业两个不平衡：一个是企业与外部环境 的 不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。外部的不平衡是企业的适应性方面 的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死关系；内部不平衡是企业的创新性（包 括整合性）方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康与否关系。
企业内部的创新整合可以说是企业对外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现 外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。
企业只有活着，成长才有可能。企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业 与环境之间，企业内的各系统（部门）之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的 动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业 经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即制定计划和责任制度的基础。这实际是在 把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。
远洋运输是现代企业组织模式发展的先驱。
现代远洋运输业经过五百年的发展，到20世纪中期，由于铁路、公路和空运的发展以及产业 成熟，海运行业逐渐开始走向衰落。但是，一个美国人想出一个办法，将卡车车厢直接装到 远洋轮船的货舱上。这样，被经济理论界人士认定为夕阳产业的远洋运输，截止到2002年底 ， 依然占领了国际贸易85％以上的市场份额——这就是改变了世界海运业的现代集装箱运输 。有意思的是，这种运输方式的开创者——美国海陆运输公司在经历了辉煌后，由于美国国 内产业的调整等变化，这个美国自己国家的最后一家国际海运公司也于2000年在新一次航运 低 谷中被来自丹麦的航运巨头收购。当然，这是另外一个需要讨论的问题。
从地区经济来说，中国温州企业20年的变化很有意思。
温州企业基本是从家庭工厂开始，然后逐步发展成股份合作制、股份制的。2003年春天，我 去 温州时发现，这里已经具有用现代企业制度组织企业生存运营的企业。温州企业的竞争力， 是其所 经历的四个阶段中，在外部条件发生变化引发企业内部也随之被动变化逐步获得的，为应对 变化，企业 主动从内部的产权组织体系、运营模式上变化。他们从产权多元化到引入外部独立董事，发 展到能够由原来垂直管理组织模式变成扁平的事业组织模式。
无论是哪种适应，都需要“第四种理论”的支持。
老师：宗庆后1987年，浙江的一名普通中学教师宗庆后，带领两名退休老师靠14万元借款成立了杭州市上 城区校办企业经销部。企业由于找不到什么项目，他们先卖四分钱一支的“棒冰”。这个谁 也没 有看好的、卖冰棍的校办企业经销部到了1989年，用卖冰棍积攒的钱，成立了娃哈哈营养食 品厂。
“娃哈哈”，是中国一首著名儿歌的歌词，许多中国人都熟悉。宗庆后正是从这里开始了“ 娃 哈哈”非常营销的。但实在说，我们就目前所看到的材料，宗庆后并不是从一开始就清楚所 谓“营销”的。公司的成长与发展，与企业起什么名字没有什么必然联系，但是偶然闯入中 国的营养品市场，开发出的“娃哈哈儿童营养液”和伴随这个产品的广告语“喝了娃哈哈， 吃饭就是香”，轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈 产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注 。
宗庆后开发“娃哈哈儿童营养液”和柳传志带领联想创业一样，有点儿“脚踩西瓜皮，滑到 哪 里是哪里”（柳传志语）的味道，根本谈不上什么先知先明。这种“滑到哪里是哪里 ”，也是一种适应，通过这种“适应”找到了属于自己的“奶酪”。1991年，掘到第一桶金 的 宗庆后，用一百多名员工、六千多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以八千万元兼并了 有六万多平方米厂房、两千多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐 头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。经过 十年发展，到2002年，实现销售收入75亿元、利税17亿元，在全国21个省市建有50余家全资 或控股子公司，总资产达60亿元，成就了一个中国规模最大的食品饮料企业。
第二章 适应生存没有最好的，只有最适合的
自然界有个规律叫“适者生存，适者发展”，这个规律对人类所有组织来说都是适用的。
1997年，英国现任首相布莱尔代表已经在野20年的英国工党赢得大选后，不断有人问布莱尔 这样一个问题：为什么在一代人的时间里英国工党一直在野？布莱尔则总是用一句话回答： “很简单，世界变了，而工党没变。”
20世纪50年代初，以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”横扫全球。为学习“规 模经济”的真谛，全世界的企业家朝圣样汇集到美国底特律，再把这种最先进的生产模式带 回自 己的国家。那真是一个“大规模生产模式”放之四海而皆准的时代。就是在这样的情况下， 丰田汽车与创始人丰田英二也来到底特律。与其他朝圣者不同，他得出的结论是：“大规模 生产模式”不适用于日本，福特的生产体制还有改进的可能。丰田英二和在生产制造方面富 有才华的大野耐一创造了“精益生产模式”。我们今天耳熟能详的“做实时化企业”、“加 强供应链管理”、“实现零库存”等，最早的思想就是发源于丰田英二的“精益生产模式” 。实际上，丰田汽车区别于其他汽车企业的，不是生产什么汽车，而是生产汽车的方式。正 是这种改变了的“福特模式”，使丰田汽车行销全球。今天，丰田与福特已是两家难分伯仲 的 企业了。在我们的企业家队伍中有种不好的现象“崇洋”，而且是非常盲目的。这两年，许 多 企业家甚至把《杰克？韦尔奇传》和《谁说大家不能跳舞》（IBM前总裁郭士纳传记）当成教 科书来读，用他们的“招”来治自己企业的“本”。结果自然可知。
现代企业本质上是人类经济活动中的一种组织形态。现代企业管理一百年来每个突破性理论 的出现，一方面是企业管理实践的总结，另一方面又必然会指导造就出具有代表性的“企业 王 国”。企业管理理论的使命就是如何使企业更好地生存，更有竞争力地发展。我甚至以为， 现代企业管理的百年发展史，就是研究企业如何适应环境、适应消费者，不断调整自己，以 达 到更好生存发展的历史。1911年泰勒提出了科学管理，随后有了福特汽车的流水线，使美国 汽车成本下降到每台500美元以下，对整个汽车工业起到了很大的推动作用。
企业管理本质上也是一种文化。如果说基督教文化中的新教理论奠定了欧美资本主义精神和 物质的世界，我们看到，受儒家文化和佛教文化影响的日本企业，同样也曾引领世界 经济潮 流。20世纪80年代，全世界都在推行日本的全面质量管理，因为它把原来的“X”理论—— “人之初性本恶”，变成“Y”理论——“人之初性本善”。日本企业的团队精神和全面质 量管理风靡世界。
市场经济的法则之一，是资源的市场化配置。这种配置，是资源从效率低、没有效率的地方 向 高效率和能产生效率的地方流动。社会资源的这种流动造成了企业的兴盛或死亡， 从这个角度来说，企业的死亡是市场资源优化配置的方式。但这就如同人类生命一样，死亡 是必然的，这是生命新陈代谢的自然法则。但生命的平均寿命与预期，则是生命质量和 文明的标志。
任何企业都希望生存，但企业是需要在成长中生存的，这种成长包含了企业规模的扩大和企 业竞争力的增强等因素。由于企业是个生存于社会环境之中的组织，“做大（企业规模） ”和“做强（企业竞争力）”是企业目标的外在形式，但绝不应该成为企业成长的终极 目标。这种一方面具有需求，另一方 面又具有可能的现象，构成了矛盾的两面体。因为在实践中，世界上最终生存下来的企业既 不是最“大”的企业，更不是所谓最“强”的企业，而是那些“适应”了社会的企业。在关 乎生存问题上，企业的“大”与“强”是相对的，适应则是绝对的。
企业组织形态的发展，是人类与自然相互适应的工业化生产的过程。与这种过程伴生的 ，是企业管理理论的产生与发展。但在一百余年中，没有一种理论可以解决企业成长中所有 的问题，没有一种理论是所谓“放之四海而皆准”的。倒是企业管理的实践，却一直在不断 探 索 、不断创新。这应了德国哲学家黑格尔的一句名言：生命之树常青，理论是灰色的。这也 告诉我们，世界上成功的管理经验和理论，没有一种可以完全解决中国企业的问题。
海尔的张瑞敏说：“日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国 的现状不一样。这就需要你自己不断去探索，去发展，去改造。”
我们再来看看什么是格兰仕发展中的“合适就是最好”的模式。
格兰仕是个真正土生土长的民营企业，从弱小到强大，没有政府的补贴和优惠政策，经营者 对资本彻底负责。格兰仕是个真正国际化经营的跨国公司，主导产品占全球市场35％的份额 ， 与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发