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嬲驶目绻荆鞯疾氛既蚴谐�35％的份额 ， 与全球一百多家跨国公司达成合作；是真正超速发展的经营模式，主导产品三年做到全国第 一名（70％的市场份额），六年做到全球第一名；是真正持续增长的绩优企业，按照国际标准 ， “持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票 价值和股息收入）高于资金成本。
格兰仕的前身桂洲羽绒制品厂是一家乡镇企业，主要业务是洗涤鹅鸭羽毛，供外销单位出口 。19 82年，梁庆德与港商及广东省畜产品进出口公司合资兴建华南毛纺厂，1983年建成投产，年 产量3000吨。1984年桂洲羽绒厂扩建为年产水洗羽绒600吨、产值达3000万元的大厂。1985 年至1986年，又先后与港商合资建成华丽服装公司，与美国商人合资建立华美实业公司，生 产的羽绒被和服装直接出口。1988年成立桂洲畜产品企业（集团）公司。1989年与港方合资 建成桂洲毛纺有限公司，1991年中外合资华诚染整厂有限公司建成投产。同时格兰仕牌羽绒 被、羽绒服装进入国内市场。1992年，格兰仕羽绒制品的销售收入为3000万元，整个企业的 产值达18亿元。1992年6月桂洲畜产品企业（集团）公司更名为广东格兰仕企业（集团）公 司。
1991年，梁庆德先生在其羽绒制品在国内市场打开销路之时，看到了国内羽绒制品市场的前 景非常有限，于是决定寻找新的突破口，为此进行了一年多的市场调研。经过调查他发现， 在当时众多的家电产品中，惟有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非 常有限（约为50万台）。而且微波炉放在家中只是一个摆设或被当成奢侈品，使用率很低。绝 大多数人没有接受该产品，只当成可有可无的摆设，有些人根本没有听说过，加上价格较贵 ，因此，许多行家当时并不看好该产品。但经过仔细的分析，梁先生决定卖掉羽绒生产线引 进微波炉生产线。
严格地说，十年前格兰仕是跨行业“转身”，而不是多元化，现在是走专业化的集成之路。 更重要的是，格兰仕将自己的“转身”，放到了世界产业链中去考虑。
第一次，梁庆德敏锐地抓住了当时世界轻纺加工业开始从韩国、马来西亚和新加坡向中国分 流的时机。第二次，20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的 微波炉也在这次大行情中寻找栖身之地。
大量“拿来”国外生产线。当国内企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世 界 工厂”，将战略目标锁定在低附加值的长线型、成熟性产业，并迅猛做大、做强的战略规则 。在欧美等 发达国家，由于其劳动力成本高，要生产微波炉等低附加值产品，利润极低。格兰仕便充分 利用中国内地劳动力成本低的优势，大量“拿来”国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全 球微波炉超级“巨无霸”。
我的朋友、《人民日报》经济记者朱建红称：“格兰仕的实践，本质上讲已追寻到了一条中 国 产业经济与世界接轨的通道，尽管这肯定不是惟一的出路模式。此乃格兰仕之最大价值所在 ，甚至 称它为开放的中国产业经济做出了历史贡献也不过分。”
第二章 适应生存“什么温度可以孵出小鸡？”
适应是个动态的过程，今天适应不等于明天也适应，一时间适应不等于永远的适应。
中国开始学习西方现代管理，从清末的“洋务运动”开始，这个运动的领导者是李鸿章、张 之洞等人。当时的主张是“中学为体，西学为用”，但历史已经证明，这是一条走不通的 道路。近二十年来，有学者提出，要“西学为体，中学为用”。
这条路能走通吗？由于特殊的文化历史传统和特殊的经济地理环境，使我们成为世界民族发 展史中传统文明延续时间最长、保持最完整的国家。历史上中国曾遭到数次外族入侵，但 这些“入侵和占领”者，最终都被中华主流文化所融合，而他们则成为中华民族的一个组成 部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鲜卑族、蒙古族和满族等等。14世纪中叶，在中亚和 欧洲反犹太人运动中，有一支犹太族人到了中国腹地河南，历经千年历程，这支犹太族人已 完全 与中华民族融合了。
中华民族的这个特点，是优点也是弱点。说是优点，表明中国有着悠久的历史传统，这是中 国人值得骄傲的地方；说是缺点，中国是一个不容易变革的国家和民族。鲁迅先生曾痛切： 中国男人为了头上的辫子，两次被杀，第一次是在清朝初年，不留辫子不留头，许多明朝遗 老遗少因此被杀了头；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辫子的人又被“革命党”杀了头。 当代人不明白，“辫子”是个什么东西，怎么会因为留不留辫子两次被杀呢？这就是中国的 文化。
正是这种文化传统，外来文化的侵袭少有在中国站住脚的。作为特例，在两千年的历史长河 中只有两次：一次是佛教，历经五百年，集大成者是中国的慧能和尚（史称六祖慧能）。佛 教从东汉永平十年算起，大约在公元67年，经过四个多世纪的传播，才发展到与中国土生土 长的文化相抗衡的地步。再经过一千多年的中国化，它方被儒学所吸收，实现了儒释道合流 。而“定居”后的佛学，已经不是原版，成了地道的中国版：形式被保留下来，内容已经 发生了根本的变化。
另一个是马克思主义，集大成者是“山沟里的马克思主义”创造者毛泽东和他的战友们。有 意思的是，毛泽东特别推崇禅宗六祖慧能。他说：慧能主张佛性人人皆有，创顿悟成佛说 ，一方面使繁琐的佛教简化，另一方面促使印度传入的佛教中国化。毛泽东给予佛教的评 价，这在他对马克思主义诞生之前的历史人物和事件人物评价中是少见的。他说：佛教的 创始人释迦牟尼主张普渡众生，是代表当时在印度受压迫的人讲话，为了免除众生的痛苦， 他不当王子，出家创立佛教，因此佛教的人和我们共产党人合作，在为众生即人民群众解除 压迫和痛苦这一点是共同的。这是毛泽东对中国历史上与佛教中国化紧密联系的那一次伟 大的文化本土化改造的深刻理解。
即便马克思主义，这个从形式上看，是西方文化、西方经济发展和西方工业革命产物的理论 ，在今天的中国也已经有了“中国内涵”和“中国特色”。
2000年我在德国汉堡，一位德国工程师幽默地说：中国人把“马克思主义”的“主义”拿到 中国，而把“马克思”留给了我们德国。
马克思主义之所以能够在中国这个当时的农业社会“定居”，成为指导中国共产党的思想理 论基础，绝非偶然。上世纪初开始，西方各种“主义”在中国泛滥，但大多都走马灯似的昙 花一现般地消失，只有马克思主义极其深刻地影响了几代中国人。并且这种影响还将延续下 去。
我们研究上述现象，主要意图是探讨其背后的规律。外来思想的“定居”，首先是一个过程 ，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和劳动；其次，这个思想体系一定是与中国文化相亲 和的，在基本价值和思维方式上是相通的。不管外来思想体系拓疆扩域的气势有多么大，如 果不与中国文化相融通，就难以定居。
企业经营管理的理论、模式和方式方法同样如此。
德国社会学家韦伯在《新教理论与资本主义精神》一书中认为，新教理论的传播对欧美现 代企业发展具有历史推动作用。而中国的儒家文化是典型的农业文化，受这个文化的影响， 在现代企业发展的数百年间不只是中国内地本土企业家，就是在欧美这种制度下的华人企业 ，也鲜有将企业做成世界级百年老店的。许多人愿意列举的例子是美国的王安电脑。
然而，完全按照资本主义制度模式也未必就能产生世界级企业。我们可以看印度：印度国家 的 独立超过半个世纪，它们不仅在经济制度，甚至在国家制度安排上也是完全的英国模式。但 一个不争的事实是，印度同样没有产生世界级的企业。按照经济总量和经济发展增长速度， 目前它甚至远远落后于中国这样一个从计划经济向市场经济转轨的国家。
在中国市场化发展的二十年时间中，究竟应该用什么模式建立自己的企业，用什么方法统领 自 己的 企业，是中国所有企业创业者、企业家甚至企业管理学家都关注的问题，也是大陆企业家始 终在探讨、中国企业管理理论家始终在争论的一个问题。
“Made in China”曾经是质次价低的同义语。20世纪80年代，中国政府为改变这种状况在 企业中推行“全面质量管理”，但企业真正跨过这个“坎”，用的却是“中国特色”的方式 。中国企业在产品质量上的重建是通过两种“砸”，开始了质量重建之路的。
一种是市场“砸”。质量差的产品连同生产它们的企业都被市场淘汰了。典型的是20年前的 温州企业和温州产品。
另一种是企业主动的“砸”。那些日后成功的企业基本都是这类企业。有个耳熟能详的故事 ，在20世纪80年代后期，在一个普通的电冰箱厂发生了一件足以影响中国企业的一件事情： 刚刚上任青岛电冰箱厂长的张瑞敏召集全厂工人，带头把生产出来几十台不合格电冰箱砸了 。当时，中国还处于物资短缺阶段，这些不合格产品不仅能够销售出去，而且依然是紧缺商 品。
由于媒体炒作的缘故，今天我们已经无法完全探究张瑞敏当时的真实想法。但这种行为的结 果是，这个当时与其他电冰箱厂没有什么不同的青岛电冰箱厂开始把其他企业甩在后面。以 为客户（消费者）提供高品质服务为宗旨，“真诚到永远”的海尔，实际起步于这次“砸冰箱 ”事件。通过这次“震撼心灵”（张瑞敏语）的事件，使海尔走上一条中国企业的“重建” 之路。
这是企业的集体“突围”。
中国联想的管理“突围”也是起步于一件今天看来是非常小的事。联想创业组成人员主要是 中国科学院计算机研究所的研究人员。办企业毕竟不同研究所的研究工作，为了把联想做 成一 个好公司，他们在管理上的突围是从准时参加会议开始的。联想规定：会议谁迟到，就罚谁 的站。但恰恰是这个规定发出的第一次会议上，迟到的是一位资格很老、又是联想的高层主 管的人。据联想控股总裁柳传志说，当时，罚不罚站，他内心很踌躇，但还是下定决心，要 执行规定：罚站。“但话一说完，自己先出了一身冷汗。”
柳传志用“鸡蛋孵小鸡”来比喻企业适应环境。他说，企业要在不同的温度中孵出小鸡来。 鸡蛋孵小鸡的最好温度是375～39度。1984年创办联想的时候，当时的环境温度是42度 ，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来；到90年代 中期，大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了， 但是还要生命力比较顽强。我们这些鸡蛋（企业）不能等温度适应了再去“孵”，那样会永远 失去机会，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点儿的时候， 依 然能孵出小鸡来。
对“孵出的小鸡怎样存活”，柳传志也有个中体会：要“学会拐大弯”，这实际上也是如何 适 应。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不 能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行， 不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所 谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实 就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境 ， 否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 20 03年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情 做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。 世界上没有两个完全一样的企业，不同的文化传统，不同国家、地区的企业不可能用 完全一样的生成、成长模式。“体”、“用”的争论是皮毛之争，关键是能不能解决企业生 存、成长的问题。这个解决问题的理论和方法，就是最适合的方法。
适应是一个较大的概念，成功的跨国公司在经营和管理策略上，大多采用“全球化经营，本 土化管理 ”模式。其实这也是对市场的适应。
世界上没有最好的，只有最适合的。研究中国企业的生存哲学，首先要研究是哪些企业生存 下来了？为什么是他们在这块土地上生存下来而不是其他。 这是中国企业在变革时代中管理 的“真问题”，也是关键所在。管理的研究动力也在这里。企业组织将成为，而是必将成为 比宗 教、国家更具有影响力、更具有包容性、更具有竞争性的社会组织。这个组织如同二十年前 中 国人的“单位”会改变、左右我们的生活，也会决定我们生活质量。
管理是人类与生俱来的本能。管理的结论是建立在静态条件的假设中，而实际则不然，没有 一种管理的实践能够脱离变化的环境。如同经济学中的“供需平衡”，当旧有的供需不平衡 矛盾解决了，新的不平衡矛盾又会出现，在经济运行中，供需不平衡是绝对的，是 永恒的。 但正是在不断解决这种平衡与不平衡关系的过程中，经济才得以发展。管理理论同样如此， 在不断解 决新问题的过程中，管理使企业的效率不断提高。
从管理者来说也是如此。一个有20年经验的医生和律师可以完全做下去。但一个有20年经验 的管理者会发现，如果他们不变化，他们将失去工作，管理是需要持续改进和变革的。但从 另一个角度看，任何一个人都可以从事管理——这是个很难定量定性、标准化的行业，这为 真正的管理者提供了空间。因为，最容易的也是最难的。
第三章 泛家族制引言
不同于会计、律师、医学等专业，你根本无须任何资格的认证都可以参与管理。这就是为 什么全世界绝大多数企业创业伊始都不是先从家族中选人送去读MBA，然后再创业的原因。 而是“土 八路”先创业、打天下，到了一定规模，再请有资格认证的职业会计，请MBA学生进来。
管理从组织开始。而组织的运转与维系需要制度。
在经济学上，有种比较经济效率的方法：用自己的钱做自己的事情，既节约又有效率；用别 人的钱做别人的事情，既不节约也没有效率；用别人的钱做自己的事情，有效率但不节约； 用自己的钱做别人的事情，有节约但没有效率。这说明了一个深刻的道理，产权制度决定了 企业制度。
中国几十年来国有企业改革成效不大的根本问题，是国有企业管理制度是“用别人 的钱，做别人的事”，这样一来，既不节约，也没效率。从这个意义上说， 制度是组织生存的基础。用何种形式组织企业，是企业必须解决的问题。
浙江方太董事长茅理翔先生在农民企业家队伍中是个“另类”——喜欢著书立说。茅理翔在 批 评中国企业管理家族化倾向时说“要淡化家族制”，但他同时也认为，把方太的班交给儿子 是最好的选择。他甚至说，儿子与女儿是“两个口袋”——老子、妻子与儿子是一个口袋， 女 儿则是另一个口袋。重庆力帆集团董事长尹明善则从另一个角度说：“现在，要让创业者把 经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。比较之下，还是觉得 儿子比较放心”。
企业传承是企业制度问题，是中国企业面临的共同问题，实际上也是关系到企业能否永久生 存 下去的根本问题，是生存的制度基础。
现代企业不同于现代国家。现代国家，在管理上表现为民主、参与，是“举手”政治；在财 务上，则是公共财政。
现代企业则不同。尽管有董事会，有经理团队，上市公司还有股东大会，但这并不代表民主 。由于资本和