按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
共享。在这种情况下，错误的分析判断或低劣的实施手段是
导致失败的主要原因。而在另外一些情况下，尽管潜在的协
同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，
但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真
正地实现它们。
例如，我们在绪论部分曾经提到过的那家著名的欧洲公
司BOK Chemicals，在经过7 0年代一系列的收购兼并之后，
在若干欧洲国家中都拥有了生产相似产品的企业。此后它曾
几经努力试图对这些企业的产品开发、生产制造和市场营销
进行协调，但却是障碍重重。生产装饰材料和生产自助型装
饰产品的两家企业的总经理在产品品种、定价以及其他一些
17
三部分创造协同效益
涉及相互利益的问题上根本不能达成一致意见。公司因此无
法在制造领域实现规模效益，而企业的销售人员也对其他企
业的产品采取不支持的消极态度。B O K曾试图通过跨文化培
训鼓励企业相互合作，但大多数人认为这不过是在浪费时间，
企业经理联席会议也因不能产生任何结果而最终遭到废弃1。
那么公司获取协同效益如此之难到底是什么原因呢？在本部
分中，文章作者们就对经理们遇到的困难进行了剖析，并提
出了一些创造协同效益的不同方法。
1 0章是由哈佛商学院的教授罗莎贝丝·莫斯·坎特
所写的“寻求并实现协同”。这篇文章节选自她的一本著作
2
《当巨人学习跳舞的时候》。在这本书中，坎特主要以美国
公司为例，对大公司中正在发生的复杂变化进行了讨论。
全球化竞争、持续下滑的业绩、不断更新和创新的需求以
及正在演变的社会期望等种种因素都对大公司构成了严重
的压力，坎特因此对大公司应如何适应这些压力进行了探
讨。同时她还对一些公司如何试图将传统公司的经营目标
和管理模式与创业型公司的创造力和灵活性结合起来进行
了描述。在她看来这些努力和尝试将最终导致一场管理革
命，并造就出被她称作“后创业型”（ P o s t … e n t r e p r e n e u
的新一代的公司形式。后创业型公司的一个重要任务就是
实现协同，因此在这篇文章中，坎特对如何实现协同进行
了分析。
坎特认为协同是多元化公司创造价值的惟一途径，因此
后创业型公司必须保证这种创造价值的方式畅行无阻。为此
公司的下属企业之间必须具有足够的相关性，只有这样每个
企业才能为公司这个集体做出贡献。要做到这一点，有时必
180
17
9章概论
须要进行重组或是重新界定公司的业务重点，而坎特注意到，
许多公司现在正是这样做的。此外，相关性也意味着要创造
适当的环境条件，使跨企业合作蓬勃地发展起来，并由此产
生协同效益。
在此基础上，坎特进一步指出了实现协同的三个必备条
件。一，公司最高领导必须对发现和实现协同具有信心和
决心；二，激励和奖励团队合作，而不是单纯地依据个人
或企业自身的表现来确定；三，公司里的人员必须相互认
识了解和沟通。完善发达的沟通网络有助于信息的交换，并
可以为实现协同所需要的合作创造条件。
坎特的观点可以在B O K公司的例子中得到检验。在这家
公司中，虽然公司高层十分重视挖掘协同机会，并设立了专
门委员会来促成这些协同的实现，但是公司除了一些一般性
鼓励之外，几乎没有任何其他激励措施，也没有建立起任何
沟通网络。按照坎特的观点，B O K公司的管理者们之所以失
败，就是因为他们没有采取适当的激励措施，同时也没有用
足够长的时间进行足够的努力来发展必要的相互联系和完善
的沟通网络。对B O K的经理们来说，这些建议看起来似乎并
没有多大的帮助。这意味着即使大量的事实已经证明他们别
无选择，他们仍有可能继续坚持原有的做法。而根据坎特的
观点，除非他们可以把公司转变为后创业型的公司，否则他
们将不可能实现协同。但是坎特在文中几乎没能列举出哪些
公司已经成功地达到了这种协同状态。
11章由哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特和I N S E A D
的苏曼特拉·戈沙尔合写的一篇文章“跨国之路”。文章依据
他们对日本、美国和欧洲的一些跨国公司进行研究的成果而
181
17
三部分创造协同效益
写，这两位作者在合著的《跨越国界的管理：跨国之路》一
3
书中对这些研究成果进行了全面地阐述。在这篇文章中，他
们对部分研究发现进行了讨论，并提出了新兴跨国组织的概
念。
巴特利特和戈沙尔首先描述了在全球范围内开展业务的
公司所面临的种种机会。一些公司通过对全球业务进行协调
而获取了显著的规模效益，较低的成本和更有效率的运营使
它们在竞争中远远超越了对手。而另外一些跨国公司则拥有
高度自治的国家级分支机构，这些机构非常擅于把握本国或
本地区的市场机会，而正是这种对当地市场需求的迅速反应
能力使这些公司逐渐强盛了起来。这两位作者认为，不断变
化的国际竞争环境给跨国公司带来的压力正在与日俱增，这
种情况迫使它们去尝试各种不同的方法来开发全球化业务中
存在的种种机会。为了保持竞争力，它们不得不从本地和全
球两个层面上同时挖掘自己在资源、技能和知识方面的潜
力。
巴特利特和戈沙尔认为，行政管理传统，亦即公司的规
范、价值观和管理风格以及公司资产的结构和分布形态，是
阻碍公司充分利用其现有机会的最大原因。例如，飞利浦的
国家级分支机构一直是高度自治的，而且它的一批精英型的
外派经理非常重视自己的独立性和对资源的控制力。虽然这
种状况可以激发分支机构的创新意识，但它同时也使跨机构
的协调合作变得非常困难。B O K的行政管理传统也是这方面
的一个例子。在这两位作者看来，跨国公司所面临的任务首
先是提高现有能力，然后才是继续开发新的能力。像飞利浦
这样的公司必须加强公司总部的管理力度，而像M a t s u s h i t a这
182
17
9章概论
样已经具有很强的总部管理力度的公司，则必须提高分支机
构的灵活性。在这种转变过程中，不同类型的跨国公司之间
有很多东西值得相互借鉴和学习。
但这也只不过是一步。为了利用所有可能的战略机会，
跨国公司还必须在企业之间建立起紧密的联接，使企业与企
业、企业与公司总部之间产生相互依赖的关系。而要实现这
一点，则必须按照有利于促进相互依赖关系的方式来对资源
和责任进行分配。在这样一种“跨国”的组织形式里，资源、
人员、技能和知识将可以自由地流动，它们的作用也将得到
最大程度的发挥。
巴特利特和戈沙尔的论点与坎特在许多方面都具有相似
性。他们都认为，通过企业之间的共享，公司可以有创造更
多价值的大量机会。因此他们敦促公司去尝试建立各种不同
形式的相互依赖关系，努力实现对业务行为、技能、信息和
知识的共享。与此同时，他们也指出了妨碍实现这种共享的
许多障碍，而这些障碍只有通过创建具有新能力的新型组织
形式才能排除。但是组织能力是需要很多年的时间才能建立
起来的，这意味着协同对于许多公司来说，在相当长的一段
时间内仍然只能是一种梦想。
1 2章中，哈佛商学院的小约瑟夫L。 巴达拉科集中讨论
了协同领域的另一个专题：联盟是如何帮助企业学习新的能
力并扩展已有技能的。日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的
技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必需的
能力，而合资企业以及其他组织形式则可以帮助公司获得新
4
的能力或是学习新的技能。巴达拉科曾在《知识联接》一书
中对G M和I B M两家公司各自的合资企业和其他形式的联盟进
183
17
三部分创造协同效益
行过讨论，而“联盟管理”这篇文章正是从这本书中节选出
来的。
与伊丹广之这样的权威和其他持资源论的理论家们相
同，巴达拉科认为，公司最重要的资源是它的知识和能力，
而不是它的有形资产。经理们所要面对的挑战是如何拓展公
司的能力以在未来竞争中保持优势。与General Motors和I B M
相同，公司可能因此不得不寻找拥有它所需要的特殊技能和
知识的外部合作者。这种合作者可以是供应商、政府机构、
零部件制造商甚至是直接的竞争对手。这种外部关系可以给
公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公
司财务承受能力的研究开发项目以及对新知识的学习等。但
是联盟是具有相当风险的。与合作者交换知识或是共同开发
新的技能，可能会削弱公司现有的竞争地位，尤其是当联盟
涉及对公司的核心知识或能力进行共享的时候就更是如此。
合作者可能会把从联盟获取的知识或技能用于其他市场，甚
至有可能与公司在同一个市场中进行竞争。在考虑建立联盟
的时候，经理们必须像评价内部协同问题一样，仔细地权衡
利弊。巴达拉科建议经理们不要把联盟看作是内部能力开发
的替代品，并且在与潜在的竞争对手共享核心技能时要十分
小心谨慎。尽管如此，不断加快的变化节奏和对开发新能力
的持续需求都意味着，联盟可以为公司拓展自己的知识和能
力提供最佳的机会。
经理们在建立联盟的时所面临的困难与在单一组织内创
造协同时所面临的困难是相似的。即使联盟双方对合作可以
给彼此带来的好处能够达成共识，真正实现这些好处仍然是
一件十分困难的事情。每个公司都有自己的工作方法、决策
184
18
9章概论
程序和行为方式，合作双方可能要花费相当长的时间才能了
解彼此的工作习惯。许多时候，经理们总把自己的公司看作
是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，
或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的
“非我所属，不为我用”的思维病症可能会导致合作双方低
估联盟的价值。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个
组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接
的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的
运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识
进行交换或共享要求联盟双方彼此相互信任和具有诚意，而
双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可
避免的矛盾分歧。巴达拉科指出，小型的或实验性的项目是
合作双方在开始更广泛的联盟合作之前考察合作可能性的一
种很好的方式。
以上三篇关于在大型公司内、跨越国界和通过联盟创造
协同的文章有一个共同的主题：为了获得协同效益，必须对
组织文化和经理们自身进行非常大的甚至是根本性的改变。
根据这些文章作者的观点，如果经理们希望通过企业在技能
和能力上的共享来获得一定的甚或是关键性的竞争优势，那
么他们就必须投入必要的时间、精力和资源来改造原来的公
司。
本部分的最后一篇文章即1 3章“建立核心技能”，是
安德鲁·坎贝尔根据在A s h r i d g e战略管理中心对分权式公司
内的技能共享所做的一个研究项目的成果而写成的。在这篇
文章中，坎贝尔对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是
对公司总部在企业间传播关键知识时的角色进行了探讨。虽
185
18
三部分创造协同效益
然坎贝尔只对一种特殊形式的协同进行了分析，但是这篇文
章所说明的问题对于成功地实现其他形式的协同也是具有比
较普遍的借鉴意义的。
坎贝尔首先提出了一些识别核心技能的方法，如成功与
失败分析法、标准尺度法和技能部件分析法。他认为为了保
证核心技能是重要的且是与若干企业都相关的，在对核心技
能进行分析的时候必须要把技能分解为技能部件和子部件。
除非进行深入、细致的分解，否则就很容易错误地识别技能，
或是对不相关的技能进行传播。此外，对技能进行详细分析
还有另外一个原因，那就是经理们必须十分清楚自己要管理
和在企业间传播的到底是什么。
在此之后，坎贝尔紧接着对公司建立和传播核心技能的
方法进行了探讨。公司总部或是某个下属企业都是有可能进
行核心技能的开发的，但是由于核心技能可以应用于公司的
许多领域，所以公司总部必须要确定如何才能最好地将核心
技能向其他企业进行传播。坎贝尔指出，这种决策的关键就
在于确定公司总部为了保证传播发生而必须要向企业施加的
压力强度。压力强度的范围可以从简单地告知其他企业公司
里已有新的知识被开发出来，到向所有企业强行推行“公司
统一模式”或是统一标准。坎贝尔认为，经理们在确定技能
传播方式的时候必须要采取具体问题具体分析的态度，兼顾
公司的商业需要和文化现状所提出的要求。有些时候，在商
业需要和文化现状之间可能会出现直接的矛盾冲突，而坎贝
尔在管理这些冲突方面的建议则恰恰是对其他类型的协同具
有普遍的借鉴意义的。
在我们上面曾经提到的B O K的例子中，商业需要和文化
186
18
9章概论
现状之间就存在着冲突。从经营运作角度讲，公司需要对各
个企业分别进行生产制造的局面进行改造和调整，并推行联
合营销，但是下属企业高度独立的文化现状却使企业经理们
不愿进行相互合作。正是因为这些冲突的存在，坎特、巴特
利特和戈沙尔等管理专家才提出公司需要建立具有新能力的
新型的组织形式。但是与这些专家有所不同的是，坎贝尔提
醒经理们，实行根本性的组织变革是非常困难且是具有很大
风险的。基于此他对化解冲突的可行方式进行了探讨。他认
为，如果公司中存在着太多的掣肘因素，那么就应考虑从要
求实现复杂的全球化联接的业务中退出，而如果公司的商业
运营条件允许，则可以采取渐进的改革策略。例如在B O K公
司，虽然公司总部非常希望实现企业间的协同，并因此建立
了许多鼓励合作的机制，但是企业经理们则认为公司总部是
在干涉他们的业务，因而对公司的政策予以抵制。在坎贝尔
看来，渐进的甚或是简单回避的策略，在克服困难、排除障
碍方面是与针锋相对的高压策略具有同样效能的。而且坎贝
尔认为，经理们应该把注意力更多地集中在具体的技能部件
上，而不应该只是关注宏观的组织或战略问题。如果公司总
部能够从细节入手，那么知识的传播就比较容易发生，变革
的进程也能得以顺利地启动。
坎贝尔在最近出版的一本关于协同的新书中，对这些观
点进行了进一步的阐述。在这本名为《协同：企业间联接经
常失败的原因及对策》5的著作中，他和他在A s h r i d g e的同事
Michael Goold提出了这样一种观点，管理协同失败的原因主
要来自于公司总部的经理们在理解把握协同战略时出现的思
维偏差。而且他们认为，这种偏差主要是受安索夫、坎特和
187
18
三部分创造协同效益
巴特利特等人的影响而形成的。
这种认识上的偏差导致公司总部的经理们总是去追求虚
幻的东西（事实上并不能提供更多价值的协同机会）；（当最
好由企业经理们自行建立相互关系的时候）他们却认为自己
不应袖手旁观；（虽然他们对企业的真正需要所知甚少，而且
也不具备足够的能力）但他们却经常把自己假想为可以为企
业提供帮助的人；此外他们也经常忽视失败的风险。换言之，
公司总部经理们的行为是导致大多数公司协同失败的真正原
因。
坎贝尔建议公司总部的经理们把实现协同的过程看作是
一系列旨在实现具体协同的、有目的的干预行动。尽管坎贝
尔不否认公司总部的经理们有时需要对协同在公司中的处境
以及协同的潜在效益进行检讨，但是他认为协同的成功是经
过许多具体的、深思熟虑的且目的性极强的努力而取得的，
大规模的组织变革、对下属企业自主权的大幅度削减或是对
“支持公司大家庭”意识的反复强调，并不能促进协同的真
正实现。
坎特和巴特利特等专家曾力主公司经理们为了实现各种
不同形式的相互关联而发展新的组织能力。而坎贝尔的方法
则与他们的方法产生了鲜明的对照