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不同形式的相互关联而发展新的组织能力。而坎贝尔的方法
则与他们的方法产生了鲜明的对照。对于需要使用公司尚未
拥有的或是可能需要很长时间才能培养起来的能力的机会，
坎贝尔始终持有十分小心谨慎的态度。在文章中，他首先分
析了经理们如何在不改变公司现有组织的条件下通过技能共
享获得效益，然后，他继续探讨了当存在取得进一步优势的
机会的时候，公司总部在运用渐进策略的过程中所应扮演的
角色。
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9章概论
参考文献与注释
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1100章章
寻求并实现协同
罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
有一个古老的谚语曾经这样说到：造一个超级捕鼠器吧，
需要它的人自然会找上门来的。古老的故事总是这么令人神
往，但是如果同样的故事发生在一个官僚气息浓重的传统型
企业中，其结果又将是怎样的呢？让我们一起来想象一下
吧。
你刚刚设计出了一种效能极佳的捕鼠器，兴奋之余
你热切地希望能把它迅速地推向市场。但是请不要过于性
急，因为捕鼠器部门的经理、经理的老板以及经理老板的
老板都坚持要对产品设计进行全面审核，而且每个人都在
审核时提出了一些修改意见。几经修改之后，产品设计才
传到耗子、鼹鼠、臭鼬捕猎器制造总部（简称鼠类捕猎器
总部）的副总裁的手上，等待最后决策。然而经过研究之
后，副总裁决定将产品价格提高，认为只有这样才能使公
司的一些费用在价格中有所反映。这些必须要反映一下的
费用包括修建排球场、经理人员餐厅的费用、训练中层管
理人员上下传送审批意见的费用、订报费、为内部资料室
购置桌椅的费用以及其他一些日常费用。
在经过长时间的焦灼等待之后，你终于盼到了超级
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10章寻求并实现协同
捕鼠器获准生产销售的好消息。在产品正式推向市场之前
自然还应该对市场进行一次深入的调查。为此你在三个国
家分别选择了一个鼠害猖獗的城市作为调查对象，并立即
展开了市场调研活动。但是你有所不知的是，杀虫剂生产
总部为了推出一种新型驱鼠药已经收集了大量的市场数
据，而且驱鼠药与你的捕鼠器完全是利用同样的销售渠道
进行销售的（在一次车祸中，你所在的鼠类捕猎器总部的
一个卡车司机几乎撞死杀虫剂生产总部的另一个卡车司
机，从关于这一事故的报告中你才得知了上面这些情况）。
此外你的公司最近收购了一家立意新颖的宠物租赁公司
—动物服务公司。为了推出它的小猫系列产品，这家公
司刚刚完成了一份关于老鼠喜恶形象的心理调查报告，其
中对捕鼠器应该具有的特征进行了描述。但是出于种种原
因，这家公司却故意向你隐瞒了这份报告的存在。
由于不能借助兄弟公司的研究成果，你只有孤军奋
战，产品成本不知不觉中又增加了许多。虽然超级捕鼠器
最终推向了市场，但它的价格却比正常的新产品的价格要
高出许多。前一段时期，当你的母公司—不相关控股公
司收购了三家生产不同治鼠害产品的公司的时候，人们普
遍认为这三家公司之间可以产生协同效应，这种收购是相
当聪明的。华尔街那时也曾为此喝彩不已，但是他们现在
似乎从你的捕鼠器上发现了问题，并迅速做出了反应，母
公司的股票价格直线下跌。一些专门袭击他人公司的专家
们这时也蠢蠢欲动，他们认为三家治鼠公司合并在一起不
但没有产生任何协同效应，母公司的各种要求却反而成了
它们的拖累，把不相关控股公司分拆之后的价值要高于现
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三部分创造协同效益
在的股票价格。
于是老板把你叫到办公室，并终于对你说出了心里
话：“有一个坏消息，我的超级捕鼠器制造专家，为了避
免敌意收购，公司现在不得不设法减少亏损。你的产品最
近市场表现一直不尽如人意，因此我们只好请你另谋高就
了”。
与这种传统的公司不同，后创业型公司（ P o s t … e n t r e p r e n …
eurial company）则把寻求协同作为战略的一个中心内容。它
们一步一个脚印学习着如何实现更多（迅速地把握新机会）而
花费更少（不断设法降低费用）。前进中的障碍被一一扫除，
那些耽误时间的不必要的审批程序被修改，一些无关紧要的
活动被取消。一个更为精简、专注、更加强调合作与整合的
组织就这样逐渐建立了起来，它有效地促进了下属企业之间
的相互配合，公司的整体价值因而远远超出了所有下属企业
价值的总和。
所有这一切听起来是那样简单，但要真正实现它们则非
易事，因为那将意味着要对公司结构进行革命性的改造。
10。1附加价值：对行政管理和公司服务的再思考
在调整业务结构、寻求协同的同时，后创业型公司也在
重新检讨着公司内部组织结构的合理性，它们希望所有的业
务活动、所有的管理部门都能给公司增加一些价值。例如：
● 一家电话公司，曾经是组织结构最为庞杂的公司之一。
为了削减成本、提高放权程度，它把一个管理层几乎
整体去除了（处在三层的人现在可以一次被提升到
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10章寻求并实现协同
五层，职务仅次于总监），此外它还在最大的一个下属
企业中把监管跨度增加了一倍，而这家企业所雇佣的
员工数量占公司员工总数的7 5％。
● 一家大型汽车公司在精简机构时迈出的一步是废止
一切一对一的上下级汇报关系（一个老板只负责管理一
个下属）。
● 一家非常著名的日用品制造公司，利用“全权委托工
作系统”的形式逐渐减少了生产管理的层次。在这种
“全权委托工作系统”中，职员对生产承担全部责任，
因而不再需要经理来进行管理。
● 一家制药公司正在进行一项它所谓的“减层”计划，
把经常导致决策和行动延误的一些不必要的管理层次
全部撤除掉。公司在给各个部门的指令中明确要求，
要对组织结构进行重新安排，彻底改变以往凡事最少
要经过两个管理层次审批的做法。
● 一家自称是“一头正在学习跳舞的大象”的石油公司，
在取消若干管理层之后，其“舞姿”变得越来越轻灵。
以上这些机构重组所针对的主要是公司职员和中层管理
人员。但是为了实现可以保证每一个管理层次和每一项公司
服务都能增加价值的重组，我们也不得不回答一些根本性的
问题：成立一家公司究竟意味着什么？真正需要高级管理层
从事的工作是什么？哪些业务必须要置于公司层级结构的管
理之下，而哪些则可以从市场上购买？
在公司管理中主要有两类角色：支撑者和干涉者。支撑
者的问题是比较容易解决的。诸如财务计划人员或者管理培
训人员等支撑者，通过改善业务单元的运营方法或是在企业
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间传播知识和技能的方式，实际上发挥着使公司正常运转和
促进公司整合的作用，这些人是可以为公司增加价值的。然
而支撑者中也包括一大批职员和准专业人员，这些人的主要
任务是处理业务往来中的文书档案事务。但是有两种相互关
联的力量现在正在使支撑者的这种层级划分逐渐淡化，这就
是信息技术和为公司提供辅助管理服务的专业化公司。例如，
一家大型电子公司就曾预计，在采用计算机网络之后，公司
目前3 000名主要从事重复性工作的采购人员将可以被1 0 0名
只从事合同谈判和系统维护的专业人员所取代。公司的一位
采购主管在一份报告中曾这样说到：“公司目前8 0％的采购
业务可以在电脑终端上直接通过订货系统来完成，而且银行
间的转帐系统也对此提供支持”。而在另外一家公司中，他
们缩减内部管理人员的方法则是把日常重复性的交易管理工
作交给专业服务公司来完成，这些专业服务公司不参与公司
的任何其他事务而只负责代理发放工资、管理应收帐款或是
保存会计记录等。
与支撑者不同，干涉者的角色和贡献一直是倍受争议的。
对有些公司来说，他们是控制链条中的必要环节，而对另外
一些公司来说，他们则是影响公司参与竞争的最大的“赘肉”。
在过去，公司的官僚机构豢养了一大批这样的人，他们的主
要任务是对其他人进行检查，以确保所谓的标准、规则得到
切实地执行。从专门对其他业务经理进行监视的中层管理人
员，到专门制定规则并监控其他经理执行情况的一般职员，
这样的人在官僚机构中比比皆是。正如前面那位采购主管曾
经描述过的：“控制采购合同的数量、检查已订购零部件的
数额、对我们所定的供货时间挑剔指责，所有这些做法的结
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果只是对我们的工作形成干涉，而对增加公司价值毫无裨
益”。简而言之，由于在决策链上增加束缚或设置障碍，干
涉者们延缓了公司的运作节奏。公司保留他们的唯一理由就
是他们可以提高运作结果的质量。然而遗憾的是，这只在有
些情况下才是这样的。现在人们越来越倾向于这样一种观点，
大多数干涉者只能增加成本而不会带来明显的价值。
在很多公司中，附加值分析法现在主要用于确定工作或
决策过程中的每一个环节是否都可以增加前一个环节的价
值。如果不是这样，那么它就应该被去除。正是基于这样的
逻辑，许多传统企业中的中层管理岗位被取消了。如果看一
下这些岗位的职责，我们就会清楚为什么它们禁受不起这样
的审查。传统的中层经理们其实不过是报告链条中的一个环
节，一个确保事情的发展不越界的门卫，一个向下级解释上
级意图的翻译，一个给公司高层传递信息的通信员。作为行
政管理人员，他们经常大量占用别人的时间，对那些满怀热
忱的下级说公司老板绝对不会同意他的建议，在给别人泼冷
水的同时也阻断了上下沟通的渠道。因此在大多数情况下，
这样的中级经理不是增加价值而是减少价值。
对行政管理和其他公司服务而言，o v e r h e a d这个词别具
讽刺意味。o v e r h e a d这个词的本意既可以指管理费用，也可
以指“工人头顶上的天花板”。随着公司机构变得越来越臃
肿、复杂，对职员们来说，o v e r h e a d这个词则开始意味着
“那些可以在我的头顶上对我的决策进行事后指责的人”。而
面对这样的讽刺，管理人员们则隐隐约约地意识到，无论是
出于真心还是假意，只要自己对别人说“我是总部的，我是
来帮助你的”，别人都会同样地讽刺自己，因为在别人心目
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三部分创造协同效益
中，这句话与“我是I R S的，我是来救你的”一样，都是用
来欺骗人的。
事实上，在我所接触的公司中，那些负责企业实际运作
的人也总是在想，如果可以独立地进行决策，自己是不是可
以做得更好。在有些情况下，这些人的想法被证明是正确的
（例如，在管理者收购了自己所负责的企业后，企业业绩发生
了突飞猛进的变化）。在传统的公司中，下属企业总是要想方
设法向母公司证明自己的存在价值，以使自己能够继续留在
公司中。然而现在事情却发生了戏剧性的转变，那些高高在
上的母公司倒要屈尊俯就地反复劝说下属企业继续留在公司
中。
从理论上讲，下属企业应该是可以从对母公司的依附中
获取好处的。而母公司可以给下属企业提供的附加值主要来
自于下列一些方面：
● 通过共享某种管理职能或设施而实现的规模效益。
● 管理方面的竞争力，这包括可供企业取用的更大的人
才库，以及可以协助企业更好地进行决策的技能资源
等。
● 更为广阔的职业发展空间，这有利于吸引和保留最优
秀的人才。
● 可以满足企业具体需要的各类人事服务。
● 技术或市场方面的信息交换，这有利于扩大每个企业
的情报来源。
● 从若干业务的整体角度来进行前瞻和谋划未来的能力，
而下属企业则一般忙于应付日常运营事物，无暇顾及
于此。
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● 有利于提高企业的运作水平的共同的价值观和管理规
则。
例如，Johnson & Johnson公司就因其独特的公司组织形
式而倍受赞扬。虽然公司拥有1 0 0余家分散经营的企业，但
是每个企业又都是公司的一个有机组成部分，共同实现着一
个完整的产品市场布局。每当某种可以分立的产品达到了一
定的销售规模，一个新的企业就会从老的企业中衍生出来。
而且公司的每个下属企业都有自己的内部董事会。母公司所
提供的附加值，不仅来自于管理人才库和职业发展机会，更
来自于J & J公司“为客户服务”的经营信条，这一信条所反
映的价值观被全体下属企业共同信奉。
当后创业型公司在寻找为下属企业增加价值的途径的时
候，许多传统的、官僚气息浓厚的公司则停滞不前，经常是
对下属企业索求得多、奉献得少。如果这些公司想参与全球
竞争，那么任何不能给核心业务增加价值的事情都将是公司
所不能承受的。公司必须对这样的事情进行变革或者废除。
当然在具体操作方式上，公司是可以有所选择的。
1 0 。 1 。 1权利下放与人员再分配
赋予企业经理更多的权利，同时取消不必要的审批和检
查，既可以减少管理层次，也可以通过管理跨度的加大来压
缩管理人员的数量。例如，I n t e l公司的Andrew Grove先生就
曾希望把他所领导的公司转变为一个“行动迅捷的巨人”。
为了使公司既可以凭借一定的规模在全球性的产品、技术和
贸易大战中保持优势，同时又可以像小公司一样进行灵活机
动地调整以适应瞬息万变的市场环境，他一方面把部分审批
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三部分创造协同效益
权限下放给了下属企业，另一方面又同时取消了一部分中间
管理层次。与此相似，其他公司也纷纷裁减公司服务人员，
并通过拆散原有大型管理部门，转由下属企业的职员来执行
其职能的方法，使公司运作效率大为提高。这种做法不仅避
免了机构重复设置，同时也使管理观念由监察转变为服务。
过去管理人员高高在上、控制一切，现在则以普通职员的身
份为满足企业的实际需要而工作。公司管理总部只保留极少
的工作人员，从事一些与未来发展有关的管理事务，如竞争
环境分析、职业培训以及促进企业间的信息交流等。
解决冗员问题的方法除裁减外，也可以采取再分配的方
式。为被精简人员在其他更重要的岗位上提供新的工作机会
（同时附加吸引人的提前退休选择权），既可以鼓励这些人自
愿离开现有岗位去积极从事别的工作，同时也可以使那些未
被精简的人员更好地开展工作，为公司增加价值。例如，在
经历了1 9 8 5年的业务逆转之后，I B M实施了一项大型的再培
训计划。经过培训之后，大约2万名职员更换了工作，有的
工程师转去从事销售工作，有的工厂工人则开始从事系统设
计方面的工作，而与其他公司一样，一部分管理人员和公司
服务人员则被转去下属企业，以新的身份开始他们管理和服
1
务工作。
1 0 。 1 。 2对外发包
在重组的时候，公司也可以采用对外发包的战略，即对
有些业务公司自己并不直接去管理，而是委托他人代为管理。
目前许多公司都在“重点发展主业”的名义下实行着这种方
式的公司重组。例如，如果一个小型设备制造公司的经理在
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从事小型设备的设计制造工作的同时，还要管理一家快餐店、
一个印刷厂和一间律师事务所，那么他的时间未必可以得到
最好的利用。这种经营局面可能迫使公司增加管理人员，但
这将导致管理层次的增加和管理程序的复杂化。而实际上，
公司完全不必使自己陷入这种困境。现在有很多专业公司专
门从事快餐店、印刷厂或律师事务所的经营管理。如果公司
经理可以充分利用这些公司提供的服务，他就将可以更加专
注地发展公司的主营业务。实行对外发包战略，意味着把除
主业以外的所有业务全部剥离出去，亦即把人员减至最少，
放弃一些不必要的方便条件（如果仅为了交通方便，有必要拥
有一队飞机吗），同时把其他副业全部发包出去。
有些公司把对外发包战略几乎运用到了极至。这些公司
本质上不�