按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
种商业银行不可能提供的附息支票帐户，Merrill Ly n c h从投
资服务领域一步跨进了个人银行业务领域。在随后的5年中，
其他公司也先后效法Merrill Ly n c h，推出了各种各样的与银
行服务相关的投资帐户：Shearson American Express在1 9 8 2
年推出了“财务管理帐户”，Dean Wi t t e r在1 9 8 1年推出了
“资产主动管理帐户”，B a n k A m e r i c a在1 9 8 3年先后推出了
“现金富豪”和“投资者支票服务帐户”两种产品，C i t i c o r p
377
37
四部分实践中的协同
在1 9 8 4年推出了“Citibank 财务帐户”和“焦点帐户”，而
P r u d e n t i a l … B a c h e则在1 9 8 2年推出了它的“指挥帐户”
之后，六家样本公司又都推出了一种叫作“住房权益帐户”
的产品，通过这一帐户，投资者可以以自己的房产价值为担
保来向公司进行借款。
随着金融服务变革的步伐在8 0年代不断加快，多元化公
司也越来越积极地寻找新的方式来开发可以将不同的金融服
务内容融合在一起的新产品。在1 9 8 4到1 9 8 6年间，P r u d e n t i
在人寿保险业务方面的增长有相当一部分是来自于以其多元
化的投资服务为基础而新开发出来的投资型的保险品种。房
地产投资基金的推出在很大程度上得益于American Express、
P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h以及S e a r s向房地产领域所进
元化扩张。而在为公司和机构客户服务方面，C i t i c o r p对满足
客户全方位需求的执着追求促使它率先开发出了“掉期”、
欧洲债券等新产品以及用于杠杆收购的新型金融工具。
参考文献与注释
2 相对赢利能力按下式计算：
ii
i
其中—表示多元化公司i 的赢利能力；i
—表示专业化公司的加权平均赢利能力，其计算方法如下：i
jij·
ij
i
其中—在行业j中的专业化公司的平均赢利能力；j
—多元化公司i 在行业j 中的销售额（或资产数量）；ij
378
37
15章金融服务行业中的多元化
—多元化公司i 的总销售额（或总资产数量）。i
3 公司董事长在1 9 8 2 ~ 1 9 8 6年间致股东的信中，对管理整合这一需
作为公司高层对挖掘协同资源这一工作重视程度的一个标志。下表中列出了
样本公司在这方面的表现：
注：对Prudential来说，首席执行官的“年度回顾”陈述是信息的采集来源
资料来源：各公司年报
379
37
1166章章
重建联盟
沃鲁恩·贝里（Varun Bery）
托马斯A。 鲍尔斯（Thomas A。 Bowers）
如果一个联盟能够得以维持下去并为合作双方带来效
益，那么它自身就必须具备适应变化和包容变化的能力。有
效的联盟重建措施一方面可以使联盟的业务能力得到加强，
另一方面也可以使合作双方的关系得到改善。在对美国和日
本的运输公司进行了长达两年的研究之后，我们对此深信不
移。此外我们还发现，重建联盟的决心和努力也可以帮助公
司度过大多数联盟都要经历的长时间的停滞和衰退时期。
对联盟关系基本要素的管理必须是一个自觉的、持续的
过程。只有建立一种能够适应产品品种、技术、业务范围和
股权变化的灵活的结构，联盟才能不断发展下去。虽然参与
联盟的公司经常把注意力放在达成一个高质量的合同上，但
是事实上，成功联盟的真正标志是在联盟双方之间建立起的
一种相互合作的精神，这种联盟在运作的时候几乎很少需要
用合同来进行规范。
16。1合作关系的恶化
跨国联盟的不稳定性是远远超出许多总裁们的想象的。
随着国际商业环境的变化速度不断加快，一个旨在满足当前需
37
16章重建联盟
求的联盟是不可能适应中长期的需要的。M c K i n s e y公司最近
对设在美国、日本和欧洲这三大经济实体中的4 9个联盟进行了
研究，结果显示，3 0余个联盟在运作的前三年就出现了问题，
其中有1 9个联盟在解决问题的时候采取了扩大规模的方式。
尽管动荡不定是在联盟的运作中司空见惯的事情，但是
如果我们不对它加以重视，它就可能会给联盟造成很多麻烦。
我们在下面将要讲到由一个美国公司和一个日本公司所建立
的联盟。这两家公司在合作了两年之后，彼此之间的隔阂日
益加深，而且双方也都缺乏对合作关系的重视。尽管双方都
对联盟的前途和命运忧心重重，但他们并没有对联盟在内部
组织关系和与各自公司的联接上存在的缺陷进行足够的沟通。
1 6 。 1 。 1结构缺陷
日本公司之所以心怀不安主要是因为它在联盟中实际上
并不是真正意义上的合作者，而只是一个分包商。它通过在
日本为美国公司销售产品来获取收入，而收入的水平则是以
成本加利润的方式确定的。其他所有收入都归美国公司所有，
而且对业务方式的最终决策权也掌握在美国公司手里。为了
实现对全球产品系列的集中统一规划，在日本市场销售的许
多产品都一直由美国公司来制造，产品价格也由它来制定。
虽然这种方式在亚洲的其他市场中取得了比较好的应用效
果，但在比较成熟发达的日本市场它则面临着危机。
更糟糕的是，除了这种合作地位上的问题之外，日本公
司还要面对利益上的矛盾冲突。分销协议中所涉及的业务与
日本公司现有的一种主要业务存在相互替代的关系。虽然日
本公司把这种替代关系看作是一种机会和一种发展过程中不
381
37
四部分实践中的协同
可避免的事情，但是在合作协议和合作关系中存在的种种缺
陷却使它根本没有积极性去主动实现向新业务的过渡。
许多美国公司在其他市场中已经成功推出的产品品种和
实行的价格调整却在日本市场遭到了日本合作者的抵制，美
国公司对此越来越觉得气恼。当合作协议的执行情况非常不
理想，而且有迹象表明日方公司已经转而拓展其原有业务而
不是新业务的时候，美国公司的这种气恼逐渐演变成了怀疑，
它对联盟的重视程度也由此开始不断下降。
1 6 。 1 。 2沟通失败
沟通渠道上的不畅通使两个公司之间的矛盾进一步恶
化。如果联盟希望向美国公司的总部进行汇报，它只有通过
美国公司设在远东的分公司才能将信息传递过去。由于对产
品的统一规划都是由美国总部负责完成的，所以远东分公司
在满足日方要求方面的回旋余地十分有限。虽然日方提出的
一些请求也被反映到了美国总部，但是由于这家美国公司从
来没有针对国家特点提供服务的先例，所以这些请求根本没
有取得什么效果。
两个公司围绕着产品品种调整的争论不断升级，而且语
言上的障碍也使这种争论变得更加纠缠不清。双方的矛盾最
后甚至恶化到了这样一种程度，美方开始怀疑日方的合作诚
意，而日方则指责美方缺少灵活性，而且根本不了解日本的
实际情况。
16。2成功的重组
联盟出现危机的原因可谓是多种多样、不计其数。一旦
382
37
16章重建联盟
联盟出现危机，一般就很难再恢复到原来的状态。尽管如此，
越来越多的联盟在合作一段时期后，一方或双方采取了坚决、
果断的重组措施，不仅成功地获得了新生，而且还取得了更
高层次的成就。
这方面的例子之一就是由C a t e r p i l l a r和三菱重工在1 9 6 3年
各出资5 0％成立的一个的合资企业。C a t e r p i l l a r成立这家合资
企业的主要目的是在日本为自己生产的推土机和移动式装载
设备开辟一个销售渠道。但是在经历了合作初期的高增长之
后，联盟的运营效果开始出现下降。由于三菱重工的小型专
业设备公司（其产品包括隧道掘进设备和挖掘机等）没有被包
括在合资企业的业务当中，所以当市场需求出人意料地发生
从推土机向水压式挖掘机转移的时候，合资企业的竞争地位
受到了削弱。无论是三菱重工自身还是合资企业都因为无法
提供配套齐全的产品而逐渐从竞争异常激烈的日本市场上败
下阵来。
当管理者们意识到使用长达2 0年之久的业务架构已经成
为了合资企业进一步发展的最大障碍时，他们在1 9 8 7年对合
资企业进行了彻底的重组。三菱重工的水压式挖掘机分公司
被合并到合资企业中来，这样一方面避免了竞争冲突，另一
方面也使合资企业的规模扩大了将近一倍，合资企业的竞争
实力由此得到了加强。由于C a t e r p i l l a r希望利用合资企业从日
本本土市场上对其竞争对手K o m a t s u施加压力，所以合资企
业也因此成为了C a t e r p i l l a r全球战略的一个重要组成部分。
对由M o n s a n t o和Mitsubishi Kaisei结成的、具有3 8年历史
的联盟所做的重组是另外一个例子。这个例子表明，确立主
业并不是一蹴而就的事情，它需要持续不断的努力。两家公
383
37
四部分实践中的协同
司设立这个联盟的本来目的是为了更好地发挥双方在技术上
的优势来捕捉各种各样的市场机会。因此在经过3 8年的合作
之后，联盟的业务范围极其广泛，它的产品包括砷化镓芯片、
热塑弹性材料、橡胶添加剂、工程塑料甚至还包括人造草皮。
联盟的这种业务扩张在一定程度上导致了它与合作双方
的母公司在市场和产品上出现越来越多的矛盾冲突。在经过
了一个联合工作小组长时间的仔细研究之后，M o n s a n t o和
Mitsubishi Kaisei达成一致意见，将合资企业的规模压缩为原
来的一半。由于在工程塑料这一领域内合作双方的母公司在
技术和技能上存在协同效应，所以双方决定将它设定为合资
企业的主业。合资企业的其他业务则由两家公司分别收回。
一般而言，只有当联盟出现危机的时候，联盟中存在的
问题才能得到解决。1963年，Hewlett Packard（HP）和Yokogawa
Hokushin电子公司共同成立了一个合资企业Yokogawa… Hewlett
P a c k a r d （ Y H P ），两家公司分别占有4 9％和5 1％的股份，其主
要业务是在日本销售科技设备。在合作之初，合资企业的发
展目标并不十分明确。H P所期望的是在尽快实现赢亏平衡的
条件下使合资企业以一种渐进的方式进行发展。因为相信
Yo k o g a w a拥有发展合资企业所需的能力，所以H P把管理的控
制权交给了Yo k o g a w a，并且只向合资企业派出了一名自己的
人员。但是Yo k o g a w a的主要目标却是占有市场，利润目标仅
居于次要地位。
当Yo k o g a w a将利润目标搁置在一旁，转而运用自己在合资
企业中的管理自主权大刀阔斧地建立自己的市场地位的时候，
合资企业的运作开始出现问题。Yo k o g a w a向合资企业派出了大
批工作人员，新建了一座大型工厂，并且购置了大量新设备。
384
37
16章重建联盟
在运作两年之后，合资企业出现了大规模亏损，这一结果与H P
的期望大相径庭，并最终将合资企业推向了解体的边缘。
有鉴于此，H P与Yo k o g a w a重新进行谈判，并争取到了
合资企业的控制权。它们在合资企业中增设了一名联席总裁，
并由这位联席总裁负责向合资企业引进运营技能的事宜。与
此同时，它们削减了雇员人数，并将多余的设备予以出售。
为了弥合在管理技能上的差距，H P还专门为Yo k o g a w a设置
了一个培训计划。在高超的管理技能和出色的专业知识共同
作用下，合资企业仅用一年的时间就扭亏为赢，而且直到今
天，它仍然是最成功的合资企业之一。
16。3状态评估
让我们重新回到在1 6 。 1中所谈到的那家美国公司的例子。
这家美国公司在联盟中居于明显的主导地位，联盟关系的恶
化使它不得不重新审视自己在日本市场中的战略，甚至不得
不重新考虑自己是否需要一个合作伙伴（见表1 6 … 1 ）。这是从
联盟建立以来这家公司一次从战略上对日本市场做出的反
思。这家美国公司建立合资企业的初衷本来不过是在日本找
到一个落脚点。但是随着后来一些其他领先的外国竞争对手
在日本市场中采取了积极主动的战略，这家美国公司也不得
不将日本市场作为其全球业务中的一个战略重点。
表16…1 重建联盟的步骤
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 确定现有的联盟是？争取合作者的同意对？制定新联盟的业务目标
否是实现目标的最联盟进行重组并共同和规划
佳手段协商制定合作的总体
目标及合作范围
385
38
四部分实践中的协同
（续）
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 是哪些内部或外部？对方是否愿意对联盟？联盟的目标和战略是什
因素导致联盟失效进行重组么
● 你现在的目的是什？可以综合发挥合作双？在产品、技术、组织等
么方的优势并使联盟成方面的具体规划是什
● 是否仍然有必要建为一个独立、有效的么
立联盟业务实体，这种理想？母公司可以为联盟提供
● 现在的合作者是否化的业务框架是什么哪些支持
适当
● 联盟关系能被修复？为了重建信任需要做
吗哪些调整
美国公司决定重组→合作双方签定不具约束→签定合同建立新联盟
联盟力的合作意向书
这家美国公司组建了一个由代表不同关键职能部门的经
理组成的工作小组，在我们的协助下，对联盟进行了检讨。
负责这个小组工作的是一位来自远东分公司的经理，而其他
小组成员则均来自美国总部。虽然日本内公司并没有参与检
讨工作，但是美国公司将检讨的事情向他们做了通报，并邀
请他们参加对联盟问题的评价。
为了评价自己对联盟的需要，并确认自己对市场发展方
向和市场中主要服务提供商的认识是否正确，这个工作小组
的一项任务就是访问主要的客户和行业专家。在此基础上，
我们为这家美国公司做了一个经济分析，对它设立自己的公
司、收购其他公司以及设立联盟等各种方式的利弊得失进行
了评价。
1 6 。 3 。 1设立新公司的方案
市场分析表明，在一个迅速发展的高度竞争的市场环境
386
38
16章重建联盟
中，“自行其事”的战略需要经过很长时间才能取得真正的
效益。如果新公司想要打入进行大批量采购的公司客户市场，
那么需要花费若干年的时间去与公司客户建立联系和发展相
互信任关系。虽然这家美国公司拥有世界级的运营技能，但
是在提供日本市场所需要的高水平的客户服务方面却没有任
何经验。除非新公司能够建立起自己的声誉，否则它将很难
雇佣到或是保留住那些可以将客户服务技能带入新公司的高
素质的日本人才。设立新公司的方案还存在着另外一个缺陷，
那就是在房地产上的花费将在公司的成本结构中占有非常大
的比重。在那些设施成本比较低的服务商的包围之中，任何
新的市场进入者在竞争中都将处于极为不利的地位。
1 6 。 3 。 2收购日本公司的方案
收购日本公司的方案成本高昂而且充满困难。收购名单
中所包括的都是一些大公司，而那些规模大并与公司客户保
持着必要业务关系的公司通常又都是更大规模的企业集团中
的一员。由于这类公司的大部分股权都控制在善意的持有者
手中，这使得对这类公司的收购不仅成本高昂而且困难重重。
从来没有哪家外国公司能够收购如此规模的日本公司。
1 6 。 3 。 3联盟的方案
虽然未必完美，但联盟仍不失为一个最佳的可行方案。
原有联盟的关键问题在于它的业务框架存在一个严重缺陷。
正如我们在前面已经提到的，原有联盟所开展的业务不过是
在一个更大规模的现存业务基础上衍生出来的一个新事物。
如果要建立客户信任度并确保新的业务能够取得成功，联盟
387
38
四部分实践中的协同
就必须同时开展现有业务和新的业务。
检讨的结果还表明，即使是在调整后的业务框架下，现
在的合作对象仍然是最好的选择。这家日本公司不仅在日本
的新业务市场中居于主导地位，而且在原有业务的跨国市场
上也占有重要的一席之地。只要联盟的业务结构恰当，那么
这家美国公司和它现在的日本合作者就极有可能使联盟在这
一业务领域内成为一个领先的全能型企业。
对市场环境的客观分析，加之对彼此疑虑的更加深入的
理解和认识，使双方的合作愿望重新燃起。由于美国公司现
�