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地的供应商讨价还价的筹码，并利用这种方式使当地供应商
的供货价格和可靠度与其他国家中的供应商保持一致。当这
些相似的工厂有几乎相同的需求而且国外供应商有能力向所
有工厂供货时，这种做法尤其有效。重型设备企业采取了这
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种方式后，导致一家美国供应商对自己的制造工艺进行了改
进，并在一年之内使制造成本下降了三分之一。在三类项
目中，位于日本的工厂中的采购专家为来自其他国家各类工
厂专业人员安排了拜访日本供应商和学习日本的技术和管理
经验的机会。在8 0年代早期，在五家样本企业中有四家企业
采取了这种方式。对于那些正在寻求对自己的制造方法进行
迅速而深刻的转变的美国制造业企业来说，与制造效率非常
高的日本制造业企业的这种交往无疑是一笔重要的财富。
有几方面的因素限制了这种国际化采购方式的应用。首
先，经理们发现，他们只能对设计稳定不变的大宗零件进行
国际化采购。有些供应商虽然供货成本较低，但却远在异国，
让他们根据产品设计和需求量的变化迅速进行调整是非常困
难、费时的，而且也并不总是可行的。产生这种情况的原因
有很多，其一是因为供应商与设计者相隔太远，以至于双方
很难就有关工程标准等问题进行及时充分地沟通；其二，即
使供应商属劳动力密集型企业，他们的生产程序也更适合于
进行长期的生产，而不适合于进行短期快速的调整；其三，
为了保证有足够的时间进行远距离采购，企业不得不增加库
存。当一个工厂试图寻找国外供应商并与之进行有效合作的
时候，当地工厂的配合对它来说是非常重要的。例如，重型
设备、电子A和电子B这三家企业都是从靠近自己海外工厂的
供应商那里进行采购的。而且电子B发现，企业仅靠一个国
际采购小组是无法在一个自己没有设厂的国家里进行采购
的。即使是设在美国的那些主厂（负责对自己以及若干海外工
厂的产品制定工程标准的工厂）也倾向于使用美国本土的供应
商，而不十分重视外国的供应商。当一个企业决定是否向自
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己的所在地以外的供应商进行采购时，经理本人在管理国外
工厂方面的经验似乎起着比较主要的作用。如果工厂自己都
无法按照每天的预定计划进行生产，那么除非它有大量的备
用存货，否则它将很难向国外供应商进行采购。
在五家样本企业中只有三家企业在采购方面进行了国际
化的协调，而与此形成对照的是，五家样本企业都在总体生
产计划方面实施了国际化的协调项目。总体生产计划是与短
期生产计划相对应的一个概念，它是指工厂对在随后的一段
时间里（通常是1年）所要生产的产品品种、数量和制造日期等
制定的生产标准（通常以月为时间划分单位）。
在像化工B、电子A和电子B这样的企业里，一家工厂或
是一间仓库所加工或是存储的原材料或零部件都是由企业内
的其他工厂所生产的。总体生产计划方面的一类国际化协
调项目，直接支持生产形态中的相关工厂间的物流。在8 0年
代以前，工厂间的物流一直没有得到妥善的管理，各个工厂
在生产计划上各自为政的局面使企业不得不囤积大量存货以
应付生产的需要。但是在8 0年代早期，这些技术密集型的企
业所面临的商业环境发生了改变，企业竞争越来越激烈，产
品利润率不断下降，利率和原材料成本则不断上涨，产品更
新速度也不断加快，这迫使企业不得不设法减少存在于工厂
之间的在产品的库存，并对相关工厂的总体生产计划进行积
极的协调。各个企业具体做法有所不同。电子A对一些关键
性产品由企业统一制定生产计划，明确规定各个工厂每月向
外输送产品的数量；化工B在企业总部设立了一个管理部门，
专门负责与各个工厂的计划人员进行谈判以保证各工厂的月
度计划能够相互协调一致；电子B降低库存的巨大压力则由
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各工厂的计划人员来承担，企业完全依赖他们之间自行进行
的谈判来实现对生产计划的协调。
从企业自己的工厂那里进行国际采购，与向独立的外部
供应商进行国际采购一样，也受到灵活性、成本、控制和调
整能力等问题的制约。与在美国制造的产品相比，对海外工
厂制造的产品进行设计更新更加困难、周期更长。之所以产
生这种情况，一方面是因为在进行迅速、全面的远距离沟通
上存在困难；另一方面是因为那些海外工厂（与在那些地区的
外部供应商一样）很难根据产品品种和生产工艺的变化及时进
行调整；此外，在美国工厂和海外工厂之间，企业通常持有
1 0个星期以上的备用存货。远在海外的工厂对于意外的需求
变化一般很难迅速地做出调整，尤其是当企业不能对这些工
厂实施有效控制的时候就更是如此，所以诸如额外的库存成
本、供应短缺、反映延迟、存货周转周期加长等现象就会随
之出现。海外工厂的管理者们也很难对远在异地的事情予以
关注。例如，电子B的海外工厂要同时为几家海外企业提供
产品，面对彼此相互冲突的产品需求，它们根本无法满足其
中任何一方的需要。化工B的情况则与此形成了鲜明对照，
虽然它的工厂对中间产品规格的要求从来没有发生过变化，
但是产量的调整却导致了工厂间的矛盾冲突。在化工B将负
责采购的合资企业变为与用货工厂具有同样激励和管理机制
的全资附属企业之后，这种矛盾冲突才基本上得到化解。
有些时候，企业可能将一个工厂的产品用于向其他国家
中相似工厂的客户提供供应。对企业这类总体生产计划进行国
际化协调的项目就属于二类协调项目。五家企业都在一定程
度上使用了这种供应方式，经理们认为这种跨国进行联合供应
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的能力对企业来说是非常有价值的。例如，在一个新工厂刚刚
开始投产的年份里，这种方式可以保证新工厂的产量能够平缓
上升；将产品定单在分散在世界各地的工厂间进行分配调整，
可以使企业有效地规避汇率风险；当在一个工厂中出现高峰需
求的时候，其他工厂的生产能力就可以被用作应急补充；这种
方式也为企业的长期发展提供了生产能力上的储备。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，不同工厂所
生产的产品相互替代性较差，跨国进行联合供应的方式因而
在应用上受到了很大的限制。例如，相似工厂的工程师们各
自根据当地客户的需要对产品品种、生产工艺以及包装进行
了改进，并且使用的是当地的供应商，但他们没有对这些变
化以完整的文字形式记录下来。这就使本来可以生产可替代
产品的各个工厂在经过几年的运作之后，各自的产品不再具
有相互替代性。正是因为这种原因，在客户定制产品占有重
要比重的重型设备企业，总部的工程师设计了一种既可以对
现有所有的零件、产品及其原材料使用情况进行记录，又可
以反映新产品和新零件生产情况的信息和通讯系统。化工A
的经理们注意到，不同国家的工厂之间在产品和工艺上的差
别主要是由一些对客户并不十分重要，能被客户容忍和接受
的产品特性所引起的。因此化工A逐渐用一批新的改进型产
品代替了原有的产品，企业对新工艺在所有工厂的应用进行
控制以保证它们的产品能够为大多数客户使用。由于各个工
厂所使用的基础设备都是根据产量的不同在不同时间分别建
造的，而且这些设备的使用寿命一般都在3 0年以上，所以在
向每个工厂引入新的、统一标准的产品系列时，应该根据具
体情况使用不同的方法。
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对化工企业和电子企业来说，要做到在不妨碍革新的情
况下；使不同工厂生产的具有统一标准的产品保持相互替代性
是一件非常困难的事情。化工A只允许相似的工厂对生产工艺
在一个很窄的范围内进行调整，虽然这有利于保持产品的可替
代性，但是那些有可能产生重要革新成果的试验却有可能因此
无法进行。重型设备把每个零件和产品的加工过程都控制在一
个非常狭窄的窗口范围内进行变化，但是每个工厂都可以负责
生产多种产品，这样就使每个工厂都能在产品品种上有所延伸。
在重型设备、化工A和化工B这三家企业中，实现产品可替代
性的项目都是由企业的工程技术部门负责完成的。
我之所以使用“制造工程”这个概念是为了将一个工厂
内的全部工程业务都包括在内。这些工程业务不仅可以为制
造过程提供辅助支持，而且也可以使制造工程得到改进。对
制造工程进行国际化协调的三种类型的项目都是为了对产品
或生产工艺逐步进行改进。这三种类型的项目分别是：
（1） 将一个工厂在改进技术方面的经验传播给其他相似的
工厂。
（2） 将某一产品的制造任务和生产能力从一个工厂转移到
另外一个工厂。
（3） 通过改变生产同样产品或是使用同样原材料的相关工
厂的制造工艺，间接地解决另外一个工厂中出现的问题。
企业在分散于不同国家的相似工厂之间对技术改进方面
的经验进行传播的机会是非常多的。例如，化工A设在欧洲
的一间工厂通过改进技术使某种产品的制造成本降低了2 0％，
这间工厂中负责这项技术改进的制造专家几次亲临指导其他
两家工厂后，其他两家工厂的产品成本也有了相似幅度的下
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降。电子A和重型设备经常将分散于不同地点的相似工厂的
工程师和经理们召集在一起举行会议，它们发现这种方式非
常有益于促进技术改进经验的传播。地区经理们不愿为其他
地区的利益投入资源的现象是限制这种经验传播的一个障
碍。在化工A，由于企业经理曾经在欧洲工作过，所以他们
与各个工厂中的有关人员都认识，经过他们向有关人员施压
之后，这种在经验传播上的障碍才得以排除。另外一个限制
经验传播的障碍是负责制造的工厂经理们不愿意承认自己可
以从其他工厂那里学到有用的经验。
二种类型的协调项目主要是在两个电子企业中进行
的。这两家企业将设在美国的、以生产新型、小规模产品为
主的工厂在产品和工艺上的经验，向设在远东或其他低劳动
成本地区的、以生产大规模产品为主的相似的工厂进行了转
移。在电子A和电子B，美国工厂的制造工程师负责将制造工
艺“稳定”下来（亦即达到不用每个月都进行工程调整的程
度）。一旦产品销售规模变大，美国工厂就会研究出更适合于
大规模生产的制造工艺，产品制造工作随后也将转由远东相
似的工厂来完成。曾经有一次，电子A美国“主厂”的工程
师开发出了一种适合于大规模产品生产的、具有一定自动化
程度的新工艺，为了保证这一工艺能够在远东的工厂得到有
效的应用，这些工程师随着这种新工艺向远东的转移也在远
东的工厂工作了六个月。电子B远东工厂的工程师在接受一
项新产品的生产任务之前，通常会到美国的主厂工作六个月，
在这其间，来自两个工厂的工程师会在一起共同排除所有设
备在使用中的问题，他们都对这种项目的效果感到满意。
制约这类项目发挥作用的主要障碍在于，每个海外工厂
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都贫于应付若干美国工厂或企业相互矛盾的需求，而且它们
难于对需要在海外生产的产品品种进行选择。例如，当一个
海外装配工厂的管理者需要在不同企业的若干产品之间进行
选择、确定生产哪一种产品时，就会出现这种问题。有些时
候一些比较新的且具有大规模生产潜力的产品在转移到海外
工厂生产以后，其价格会下降，市场需求相应地会上升。当
一个海外工厂的生产能力已经非常紧张，而又不得不在这种
产品和一种老的、大规模产品之间进行选择时，上面所说的
那种问题也会出现。在这种情况下，作为这种由若干工厂和/
或企业共用的海外工厂的管理者，不可避免地会被矛盾冲突
所困扰，并可能因此做出并非十分理想的决策。
在制造工程领域进行国际化协调的三类项目是通过对
一个工厂进行调整来解决另外一个工厂的技术问题。例如，
当电子B在美国的工厂生产一种新产品时就曾遇到过这种情
况。当电子A在设计一种新产品的时候也曾遇到类似的情况。
在这两家企业里，限制工厂之间合作的主要障碍是一种正式
的管理评价体系。在这种体系中，工厂的经理们是作为成本
中心或利润中心的主管而独立地接受评判的。两家企业的高
层经理通过暂停使用这种正式的评价和激励体系而使问题暂
时得到了解决。我预计在经常引入新产品的企业以及通过系
统技术相互联接在一起的工厂中，这些问题出现的频率比其
他企业高。
18。6使技术支持业务与制造工作相协调的项目
在制造工厂以外进行的技术支持工作对企业未来产品和
生产能力的开发起着积极的促进作用。为了使技术支持工作
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富有成效，企业必须要使技术支持工作与制造工作相互协调
配合起来。在我所研究的企业中，对产品和工艺的设计和改
进工作进行协调的项目一直都在开展过程之中，企业的经理
们也都在为不断提高协调项目的效果而努力工作着。
许多这类协调项目所要解决的问题与在单一地点或单一
国家进行制造的企业所面对的问题完全相同。例如，化工A
和电子B都发现，一些由竞争对手开发出来的工艺技术并没
有引起自己的技术人员的注意，而且企业内部也缺少对现有
的工艺技术进行定期的系统检查的机制。在意识到这些问题
之后，两家企业都在企业的层面上建立了对工艺技术状况进
行检查的正式工作程序。另外一个并不仅局限于国际化制造
企业的问题是如何提高根据市场需要进行产品设计的速度和
质量。电子A、电子B和重型设备在解决这一问题时所采取的
方法是在设计的早期阶段就考虑到制造方面的问题，并且将
设计人员的责任一直延伸到制造阶段。它们的这种做法取得
了很好的效果。与其他许多企业相同，在它们开始使用这种
做法之后，按照市场需要进行产品设计的周期出现了下降，
从原来的七年变为了三年，同时新产品的质量也比过去有所
提高。与以前的产品相比，这些新产品在设计上更符合生产
制造的需要。正如许多在单一国家进行生产的企业所感受到
的一样，这几家企业也深刻地感受到，成熟先进的通讯系统
对于促进企业新产品的开发工作是非常重要的。
但是当样本企业开始对技术支持工作和生产制造工作进
行协调时，它们想要解决的一些彼此相互联系的问题也是那
些在单一地区或单一国家进行生产的企业所从来没有遇见过
的。这些企业的经理们认为，他们应该继续保持让多间相似
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的工厂制造相同产品的生产状态，而不应该将各个工厂合并
为一个大的“全球式工厂”。但是在执行这项决策的时候，
他们始终面临着一个问题，即如何把握各个工厂、各种产品
和工艺之间的相似程度并使之能够保持下去。
我在前面只是把相似的工厂简单地定义为用大致相同的
技术制造同样产品的工厂。但是在这里，我们有必要对这一
概念讲得更加具体一些。“相似”这一概念包含着非常广的
含义。在一种极端情况下，同一个企业内的各个相似的工厂
所生产的产品在品种上相互重叠，且都属于同一个产品系列，
但是各个工厂所采用的生产工艺和所要实现的业务目标却各
不相同。例如，在电子B的三个工厂中，一个工厂的主要任
务是降低成本，另一个工厂的主要任务是拓展海外市场，而
三个工厂则主要侧重于新产品开发和保持这三家工厂在技
术上的领先地位。在重型设备、化工A和化工B里，相似的工
厂既生产具有相同设计和工艺的产品，这些产品根据地区特
点稍做调整以满足各自所在地区市场的需求，同时也生产完
全相同的产品以满足全球市场的需要。在所有这些样本企业
中，相似工厂所生产