按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
当事情一切都进展顺利时，肯定有什么地方出错了。
如果方案的内容总是变来变去，那么方案的施行进度肯定会很慢。
方案设计不好的话，它浪费的时间将会是该用时间的三倍；好的方案设计只需要花费两倍。
项目组的其他成员不会把你的进度报告当回事，因为你的报告美化了实际进程。
你以为自己考虑到了各个方面，其实根本就没有。
要点小结
·把你的安排具体到某一天、某一时刻。
·你认为随时都可以做的事情反而一直都没有做。
·有效的时间安排表必须得是合理的、公平的、能让别人自愿接受的。
·记住一件事可以有多种实现方式，别让先入为主的概念扼杀你的创造力。
·利用流程图可以帮你把方案的实施引向正轨。
·流程图用来管理涉及很多人员，复杂而庞大的项目。
·“艺术级”项目管理软件特别适合高级且复杂的项目，可以去网上下载最新版本。
·在用PERT时，逆向思维很有效、
·逆向思维要我们思考完成某个步骤之前我们必须得完成其它什么步骤。
·把时间和人员安排编排到PERT上，PERT所包含的信息就非常全面了。
·可以用流程表去去协调进程变动，争取支持。
·要根据关键路径安排各个步骤的优先顺序。
·估计每个步骤耗时时，要留出空余以防意外情况发生。
·甘特表可以显示各个步骤之间的时间关系。
·项目全部完成之后仔细研究流程图，总结成功与失败之处，为下次制作流程图提供经验教训。
·简报板特别适合简单的个人及家庭工作的监理。
把时时间安排、间期限和项目监理运用到生活中来
工作单——项目期限
说明：选择一个你当下正在从事的工作，或是你已经完成但是不太满意的工作，回答下列问题。
我怎样才能简化这项工作呢？
我的计划还能做哪些改动？如果改变时间安排会有什么结果？
还有哪些需要重新安排的地方吗？人员安排、时间顺序的安排是可变的还是固定的？
还有没有其它替代的办法能让这个项目更好、更快的实施？
还有没有其它利用时间、资源的方式？有没有其它的好办法？
这个项目共有几种完成方式？
练习制作流程图
1PERT——个人任务管理。在下面的空白图中填入你近来想要完成的某个任务，分成五六步，从左依次填到右。考虑好每一步完成的前提基础是什么。估计出大致的时间安排，并把任务分派到不同的人。不必把六个圆圈都填满，需要几个用几个。
完成下面的练习，看你是否明白了CPM。
表中各个项目是以字母命名的，每个项目必须在规定的时间内按顺序完成。根据此表画出关键路径，图2中的圆圈表示每个项目，填上具体项目并表明顺序。在圆圈之间的线条上用上述字母标明活动，知道每一步之前要有什么活动。在活动线条上每项活动的旁边注明所需天数。
填完后，决定本项目的关键路径是什么，需要多少天才能完成。同时计算一下按照其他路径做的话会有多少缓冲时间。在本章结尾处你能找到这个问题的答案。
3。为了庆祝一个朋友的生日，你决定在星期六晚上为她设宴，晚餐在7：00钟开始。为了让整个聚会显得轻松随意，晚餐的主食是意大利面。现在是星期一上午10点。
做一个PERT或者甘特表来筹划这件事。在填PERT工作单时写出要采取的每一个步骤，每一步所需的时间，或者是你必须要空出的时间。此时还没有邀请朋友，菜单没有写全，最近也没有去看过食品储藏室里还有什么。你想为这位生日的朋友做点特别的东西。每一项活动都会准确围绕星期六晚上7点展开。那个时候，每个人都会坐在桌前，你就给大家端上准备好的饭菜。热菜是还热着的，冷盘则是冷的，一切都按部就班，恰到好处。祝你好运！
我从第十章得到的细微边界想法：关键路径问题的答案：
关键路径是按照A…B…H…I…K走的，需要15天来完成。A…C…F…J…K需要11天（加上4天的缓冲时间）。A…D…E…G…J…K需要10天来完成（加上5天的缓冲时间）。见下图：
意大利面晚餐练习：
有许多因素可能会成为你流程图的一部分。当然，这里面的答案没有对错之分，但是如果你忽略了某些东西，那会让你非常尴尬，并且破坏整个晚上的气氛。这里有一些问题可以检验你对整晚的计划有多么详尽：
·你有没有考虑到和晚餐本身关系不大，但和整晚聚会的成功非常重要的一些项目，比如打扫房间和穿戴整齐？
·你记不记得摆放桌子或者为煮意大利面烧开水？
·如果已经天黑了，你有没有把外面的灯打开？
·你的晚餐采取什么形式？家庭用餐型？自助型？餐馆型？
·你要不要加点背景音乐？选好了要放的音乐吗？有没有把机器打开？
·有没有放在蛋糕上的蜡烛？火柴有吗？
·生日礼物包好了吗？生日卡片签名了吗？
第十一章 应对危机和冲突
“不幸的时光不会持续……而不幸的人却会如此。”
——【美】罗伯特·舒勒
这本书中的任何建议都不能保证在任何时候都百分百奏效。危机总会发生，这是事实。请记住墨菲定律：
尽管有些异想天开，每条墨菲定律中都蕴含着真理的重要元素。每个人都有过与此相似的境遇，并在这些境遇中发现并认同这些法则。
在组织和管理多项优先项目和其它工作时，事情难免会不遵循计划进行。有时，最意想不到的事情会趁机而入。这时，最佳应对危机的技巧就是了解墨菲定律，做好准备。
为了确保把事情归于正轨，激发整体解决方案，并发现潜在问题，冲突和危机往往是必需的。如何应对它们决定了你如何有效利用源于危机的潜能。
优先管理的数据研究发现，危机和冲突在以下领域发生最为频繁，其次序如下：
日程表
任务优先项目
人力资源
技术选择和表现权衡
执行程序
个性和表现
成本
你必需做好准备并拥有正确的态度。有效的危机管理对任务的成功至关重要。忽视，
逃避和否认只会注定你的努力最终沦为失败。
自测：面对危机，你准备好了吗？
说明：
是时候看清你准备的怎么样了！阅读下面的条款，并圈出最符合你的选项。（3）同意；（2）不确定；（1）不同意。
同意不确定不同意
1。我知道自己部门的最薄弱环节。321
2。如果我陷入困境，会有人帮我摆脱困境。321
3。对于最糟糕的境遇，我有书面的应对意外事故计划书。321
4。我使用流程图确保各项任务正常进行。321
5。我从上次的过失中学到了有价值的经验。321
6。如果存在潜在的冲突，我会尽量退避三舍。321
7。我欢迎工作中的冲突和危机。321
8。一旦事情出错，我总能控制局面。321
9。如果需要变化，我会灵活处理。321
解释：
≥22分：对于突发事件，你准备好了！
21…14：你阻挡了洪水，但大坝正在泄露。
≤14分：你知道你的大楼正在着火吗？
紧急事件准备
首先，当你不期待发生的事情意外发生时，一个你将如何应对的计划就是你为危机做准备的开始。还记得强生公司如何迅速有效回应泰诺恐慌的故事吗？这是一个准备充分，并有即时付诸实践计划的公司的出色例子。
埃克森美孚油轮在阿拉斯加的瓦尔迪兹搁浅，造成历史上最大的石油泄露案，这就是一个反面的例子。不只公司没有做好应对准备，就连这座城市和当地的政府在应对紧急情况的准备措施方面，都自惭形愧。具有讽刺意味的是，当时确实曾有过一个应急计划，设备已经到位，人员也通过了培训并且就位，但是结论却是，像这样的大规模泄露根本不可能发生，以致于挽救灾难至关重要的人员和设施被派往它处。
什么环节可能出错？为灾难的到来做好准备，你必需找到自己可能存在的最薄弱环节。假设最糟糕的状况，并且问自己：我能挺过去吗？如果这种状况发生可能会是什么样的？你面临的挑战是在危机到来之前具备发现问题的技能。
为此，请记住第三章中的回馈系统——FAR方案：回馈，评价和修正。关注并积极采用这一方案将在你的团队中构建一个公开、诚信、公平的氛围。有了高效的团队成员回馈系统，你就能得到解决问题所需要的必要信息。
你什么时候发现了危机？显然，越早越好。你面临的挑战是使恰当描述任务现状的体系到位。这正是像PERT和GANTT这样的流程图发挥作用的时候。它们能为你提供早期的预警，使你幸免于危机。
建立适时报告系统，使得问题的早期征兆迅速可见。
每周制作计划或定期小组聚会，提前发布日程安排。
任何时候，只要可能，则使用图表，并确保每个和你共同工作的人看到。
将目标、程序和期望以书面形式呈现。
使该体系成为乐观的信息报告体系——不是为纪律和责备而制定。切勿指责信使。
紧密注视发展趋势。
你将要做什么？你必需拥有一个计划并准备好做即时决定。
头脑中要候补方案。考虑并准备好你的基本资金、设备、材料和人力资源的来源。
在察觉到问题的那一刻，立即重新安排可能卷入危机的工作日程。
确保你的决定是正确的。
了解目标——项目的主要驱动因素。
从直接受局势影响的人群中搜集信息。
拯救危机的八个步骤
这是拯救危机的八个步骤，它将使你在面临不期望发生的危机时，具备必需的坚持，公开，智慧，精力和回应行动。
后退一步，整理思绪。尽快的统观全局极为重要。试着假设自己是一个被请来解决问题的外界顾问。如果你能以旁观者客观的方式看待发生的一切，应该采取的必要的行动就会更加清晰。努力使自己如旁观者一般看待危机。
清理桌子。抓紧时间创造一个可以工作的，高效的环境，用以采取行动。移走桌子上的杂物有助于集中你的注意力。
控制或减少干扰。为了尽可能多的减少干扰，你能做些什么？在你的办公室或是其它地方，是否有一个与世隔绝的隐秘处可以做你撤退的营地？你能否转移你的电话或是访客们？
理清优先项目和最后期限。尽快弄清制造危机的最后期限是否真的是最后通牒，或者它只是最佳选择，也许你根本就没有陷入危机。如果你果真陷入危机，那就要加倍努力。哪些事是重要的？将其它优先项目委以他人。
集中精力，每次处理一件事务。把你的精力集中在列于首位的工作，坚持下去直至完成，然后才能转移精力到另一件上。
请求帮助！现在不是充当龙游侠的时候。记住，与他人的联系对达成你的目标至关重要，请求任何可能得到的帮助，并擅于利用。
“这次也一定能挺过去。”这是在危机中必需清晰的印在你脑海中的一句话。无论事情有多糟，最终你都会挺过去。你曾经做到过，这次也一定会。
在危机中学习。在灾难后烧焦的废墟中，总能找到未来成功的希望之种。这次灾难给你带来了什么值得学习的经验？你是否学到下次阻止灾难发生的必备技能？你是否做了些本不该做的傻事？你是否得到新的启发，使你能更好地应对下次类似的经历？历史是最好的老师——如果你铭记并利用它。
IBM的早期成长阶段，当汤姆·沃特森仍是一个努力成为巨头的小机械公司的头头时，他所信任的助理，副主席，曾做出一个极其错误的判断，使公司损失了一千万美元。
你能想象自己犯了价值一千万美金的错误吗？你能挺过去吗？你该怎么做？大多数人都会像这位副主席一样，他走进沃特森的办公室，关上门，说：“我想我应该在你解雇我之前辞职。”
沃特森用难以置信的目光盯着他的副助理。“辞职？”他大喊：“解雇你？我们可担负不起这种损失，我们刚刚花了一千万美金给你上了堂培训课！”
面对灾难，这是多么难得的态度！过去的已成过去，你不能退回去改变它，你只能从中学习，而且你肯定希望从中学习到什么！
中国的“危机”二字实际上结合了两种含义，一种是危险，一种是机遇。当危机到来，试着越过危险，寻找隐藏在其后的机遇的入口。
这里有两个例子。当强生公司应对泰诺恐慌时，他们迅速建立了一个免费电话系统，作为人们关心，询问和咨询的热线。危机过去了，而这个系统保留了下来。
在以后的几年中，当有快速、远程的交流需求时，这个系统曾多次被应用。当1990年雨果飓风重创大西洋海岸时，强生公司启用了相同的免费公共电话服务系统，确保紧急通讯的畅通。
个人的生活和事业总是在危机中得到积极的影响。1989年10月的南加利福尼亚州的地震中，死亡人数比以往都要少，这对那一地区的政府和大都市建立完善的应对紧急事件计划有重要贡献。地震后30天，湾跨海大桥重新开放。新闻中充斥着关于这件事的报道，惊喜的是，由于地震带给人们展示个人能力和应对危机的机遇，他们的生活和事业都在震后提升到了新的阶段。
你所经历的危机中，希望的种子在哪儿？继续寻找——就在那里。机遇和教训使得你的代价值得付出。
应对冲突
危机和冲突的区别之一就在于：危机的载体是活动，而冲突的载体是人。我们每个人都与自身，其他人以及我们工作的社会组织发生着冲突。冲突，如危机一样，能使我们的完美计划付诸东流。
由于冲突的个人性，冲突中人们所承受的情感压力可能比危机中要高很多。心理学家称人们一般以六种基本方式应对冲突：
退避三舍。
漠然处之。
妥协让步。
求助于第三方。
互相敌视。
解决冲突。
阅读这些方式，快速找出有效的解决方法。同时，你可能发现几种方法同时采用会更加有效。你不能控制发生在你身上的事，但却可以决定怎样应对它。制作一个计划，理清你能控制的和不能控制的。在你的生存计划中，要考虑到以下几点：
接受现状。保持冷静。冲突总会发生。福布斯杂志的出版商，马尔科姆·福布斯，晚年曾说过：“没有冲突的工作是个兴趣而已。”多么明智！你认识任何一个工作了却从不和他人发生冲突的人吗？你所承担的责任越多，发生冲突的可能性越大。你应对工作和生活中冲突的效率直接影响到你对公司和你自身的价值。
权衡局势。扪心自问：“真正的问题是什么？”通常冲突中所表现出来的问题只是某些深层问题的表象。是不是当时某些事触及了你的痛楚？你是不是反应过激了呢？在这个局势中，这是什么大事吗？统观全局，冷静分析，深刻洞察。或者请教他人的意见。
关注意见一致的领域。大多说人只关注分歧，扩大分歧的领域，使问题两极化。把注意力集中在完成任务方面，构建共识，扩大共识领域，这至关重要。
考虑双赢战略。寻求使双方都收益的解决方案。以合作的精神共同工作，避免站在对立位置。控制自己的需求，使其正确合理。
对事严肃，对人随和。你用私人的观点看待冲突吗？试着让自己在感情上远离冲突。破坏一段关系只会让事情更糟，不论是现在还是将来。
谈判……合作……妥协。可能解决这个冲突的方法有多少种？集思广益，甚至考虑到一些牵强附会的方法。然后和所有人一起直接探讨这些方案。
服从一套实施方案。你也许仍然在很多问题上持有不同意见，但是，一旦做出决定，就要服从它。这也许是你必需服从分歧的时机之一。接受最终决定，服从它，并付诸实践。
监控并改进。解决冲突就像在马路上开车。你选择一个方向出发，但如果你不在路上掌握方向盘，不断转弯，最终，你会翻车在沟。同样，解决冲突的计划需要不断的指导和更新，从而确保其正常运行。
实施方略
内容原因战略
不知道将会发生什么从未想过做最糟境遇假设
缺少合作团队概念没有得以实施在积极理念指导下召开定期例会
对我隐瞒问题可视援助机制不可用或失效制作流程图并经常更新
过于主观对工作看管过紧使自己成为“顾问”
危机�