按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
窍嗟焙玫哪玖习桑屑淇赡苡屑赋咭丫担歉呙鞯哪窘巢⒉皇前颜瞿静娜拥簦茄∮闷渲胁糠趾昧稀Ｑ∮萌艘彩钦庋Ｏ衷谡焦渍詈蛘髡剑浅Ｐ枰胁鸥傻娜瞬拧８鞴荚谡邢湍墒浚篮钅匆蛄礁黾Φ暗奈侍舛岩桓瞿苈柿烨Ь蚵怼⒛芄ド剖氐慕挥茫庋氖伦詈貌蝗昧诠腊。 ā∥篮钐苏夥埃ψ哦宰铀妓担骸ㄎ颐靼琢耍敢饨邮苣愕闹附蹋 �
金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：〃用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。〃
用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的〃通才〃 早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位〃万事通〃，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。
历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的〃过失〃，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。
经典案例：
1。东方饭店：大家办饭店
1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次〃国际大赛〃中，泰国曼谷东方饭店荣获了〃世界第一〃的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了〃世界最佳饭店〃的殊荣。饭店总经理是库特 瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为〃库特先生〃。
库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说：〃大家办饭店〃。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为〃本年度最佳经理〃。
大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。
其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极『性』，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样：〃要谈东方饭店的成功'秘诀'，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来〃。
劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的〃劳资关系委员会〃得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接〃『插』手〃它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终〃红包〃、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用『妇』女，该饭店的14名部门负责人中，女『性』占了一半。在由各部门经理组成的〃常委会〃里，『妇』女占多数，而且全是泰国人。
这就是库特 瓦赫特法特尔的用人之道。
2。日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作
日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额，在国内的占有率也达 31％。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。
1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉辰夫向大和公司提出了许多非正式的建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通过同乡永野雄说服东芝公司总理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经过5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉夫辰夫以副总理的身份转入大和，半年后就任总经理。
杉本辰夫原先只是个机器商，然而，他的视野很宽，丰富的经历，宽阔的视野使他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。杉本辰夫是新时代企业家的典型，他办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴、不屈不挠、果断神速。他认为：企业无论遇到什么样的机会都要量力而行。因此，他非常重视客户的要求与本公司实力之间的关系，巧妙地发挥了本企业的长处，抢占了日本企业尚未涉足的有发展前途的市场。
杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓〃工作乐趣委员会〃。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特『色』的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。
由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了〃工作乐趣委员会〃，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。
3。美国默克公司：令人自豪的工作气氛
近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美〃最受尊敬的公司〃。
默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是：〃为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。〃为此，公司在业基本准则中明文规定：〃努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。〃
1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8。55亿美元，占公司1991年销售总额的11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际『性』新型『药』品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。
4。无锡电缆厂：促使积极向上的〃四台〃形式
我国无锡电缆厂运用〃光荣台、闪光台、党风台、革新台〃的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极『性』。
光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术『操』作竞赛中的先进个人和集体的事迹。
闪光台反映体现『共产』主义新思想、新风尚的事例。
党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。
革新台选择意义重大的革新成果。
不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩『色』图片，张贴在厂区的橱窗里。运用〃四台〃形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用〃四台〃激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。
1。使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了〃光荣台〃后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市〃三八〃红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。
2。大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。
3。表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。
如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。
企业家人事管理之原则 第4章 树立你的威信（上）
在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万，胜过钻一、如何加强对下属的控制
1。为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一
企业责任者为避免这种混『乱』，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。
考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排a，a对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非a力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为a保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。
2。让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好
所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。
3。下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法
一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。
把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说：〃这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。〃乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到：〃无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？〃
从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发下属的积极『性』和创造『性』，反而会适得其反，引起他们不满。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查监督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀老板，就必须深谙此道，下面是如何实行有效的授权的几项原则：
授权时应权现明确。
授权最好采用单一隶属关系。
量力授权。
互相信赖。
适当控制。
4。消除影响效率的不成文法
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文法的惯例。
比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一、二成，到9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作，在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒不可不必。
还有的工厂，领导如果提出〃本月份的指标是十〃，大家私下就会嘀咕：〃嘴上说要达到十，实际做到七成就行了〃。彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
5。当部下说〃做不成〃时，可改变计划更换人员
部下对于上司的命令常有〃做不成，不想做〃的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为〃上司〃必须具有倾听部下诉说的度量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。
最不好的是部下一说〃做不成，不想做〃就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持〃做不成，不想做〃，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，按各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。
6。不要支持一方，伤害另一方
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的〃神经中枢〃，是一件很难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不是过是一个小小的牺牲。
7。升迁应以实绩为基准
对于企业的员工来说，升迁或加薪是他们最关心、最重要的事情。究竟以什么来作为升迁或加薪的依据呢？有的经营者认为应看实绩，而有的经营者却认为应看能力。但事实上，由于各种原因，有时能力强的实绩会低于能力弱的。这种情况，是屡见不鲜的。
尽管如此，升迁或加薪还是应该以实绩为基准。否则，势必引起大多数同等地位的候选