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这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。
建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。
现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极『性』，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。
怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？
正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是……
即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！
这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。
美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的〃 15％时间定律〃。该定律的主要内容如下：
为了充分调动公司科研人员的积极『性』，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15％的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：
第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。
第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。
第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。
第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清〃失败是成功之母〃 这个道理，从头来过。
3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁『性』材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血『液』，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。
这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。
例一：创办年轻员工先修班。
这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施〃年轻员工先修班〃制度，具体做法如下：
凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。
班长人选由人事部门物『色』，具有权威『性』，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。
先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。
马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。
培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。
例二：兄弟制度互助共学。
兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是……
每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。
这种一对一组合方式的兄弟制度规定每三年为一个指导阶段，具体『操』作方法是：先由结对的资深研究员订出〃业务目标计划〃，从研究项目主题的难易、紧急程度、重要『性』、时间分割等各个方面，将目标分为a、b、c三个阶段，分期检测目标成果达成的比率。成果的验收，则由结对的研究员和直属上司分别执行，定期每年的3月和10月进行综合的成绩评定工作。组成对的两人，要将计划、成果。工作中遇到的问题，……一记录下来，作为平时彼此探讨的话题。
实行〃兄弟制度〃 人事管理方法，可以使企业里新老员工之间有一条紧密联系的纽带。朝夕共处，相互切磋的结果，使新老员工之间培养出犹如兄弟般的情谊，使一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。这对促进研究开发工作，迅速提高新员工的工作能力，有很大的作用。
不管采用哪种方式去培养年轻员工，传、帮、带都是必不可少的，这是企业里人事管理者每天都应当提到议事日程上来的重要课题。
四、放权任人
1。我国古代的许多领导者就懂得放权任人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋 等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：〃陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？〃唐玄宗说：〃我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？〃表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇〃由是进贤退不肖而天下治〃。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的〃开元盛世〃。
2。现代经济条件更要求企业领导者放权任人
劳勃 盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，〃将权力与责任分散〃，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：〃公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。〃他还说：〃通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。〃事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极『性』，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好〃度〃，〃过犹不及〃，〃物极必及〃。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。
3。人尽其才
领导者在用人时应该坚持〃用人不疑，疑人不用〃的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：〃你们放手去干好了！〃这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。
周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国『共产』党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，〃两把菜刀闹革命〃，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。
在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要『性』，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！
让下属能够按照自我意志工作
所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。
人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业『性』的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业『性』的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。
在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示：〃能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。〃
再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90％可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40％，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10％而已。
工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。
让下属畅所欲言
假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。
我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：〃在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们lit以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！〃另一名男职员也说：〃在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。〃由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。
我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：〃在你的工作场所，有没有感到不当的压力？〃所得的结果如下：
未感觉到不当压力者111名
稍感觉有不当压力者135名
感觉压力十分强烈者54名
其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：
（1）跟上司、同事可以自由交谈；
（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；
（3）自己可以自由自在地做事。
感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6％而已。
从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91％都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10％而已。
然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。
能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。
但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们：〃在工作上，你能不能和上司自由地讨论？〃在领导方面，有96％认为：〃我能够跟部属自由讨论。〃但是，他的部属有55％的人回答：〃不能自由讨论。〃关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。
上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！
能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。
4。才尽其用
所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其〃长〃而抑其〃短〃，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。
用人用其长。古人曰：〃用人如器，各取所长。〃 战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说：〃苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。〃 古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说：〃我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。〃 子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说：〃依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉