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同样的问题在商战中也会出现。一个产品或市场营销行动已经开始实施，但是，在最关键的时刻，资源储备却无法利用这次突破的机会。
激水之疾，至于漂石者，势也。（XII。15）
强化成功产品的必然结果是：当一个产品趋于失败时，要像扔掉炸弹一样抛弃它。相信把资源倾注于问题产品可以挽救局势，就像相信把更多的士兵驱赶到敌方防御良好的战线前可以取得胜利一样。你花费的成本将堆积如山，但却仍然不能达到目标。
以水晶百事（Crystal Pepsi）为例。当它在1993年推出时，这种“非可乐”饮品的目标是在一年内占领至少2％的美国软饮料市场份额。不幸的是，它只获得了预期市场份额的一半。“我的确很失望，我们没法满足人们的口味”，百事可乐北美公司的首席执行官不无遗憾地说道。
因此，在1994年3月，这一产品被重新定位为橙味可乐（Citrus Cola）之后再次推出，口味全新，并重新命名为“水晶（Crystal）”以代替原名“水晶百事”。
结果呢？除了在重新推出中所需要的不断增长的投资之外，“水晶”使得公司从其顶级品牌——百事、无糖百事上分散了注意力。“我们的人只能做这么多的事情。他们要陈列这额外的‘水晶’品牌，就不能陈列其它的百事品牌。”上述那位百事公司的执行官曾这样说道。百事和无糖百事的市场份额在1993年都下降了，部分原因是由于“水晶”的失利和随后对其的关注分散了公司的力量。
那么百事可乐公司该做些什么呢？他们应该在发现水晶百事并不是一个适应该市场的产品时，尽管心痛，也要将其放弃。如果人们就是不愿意喝它的话，世界上所有的营销方法都不能挽救一种软饮料。记住：强化成功，弱化失败。
故兵贵胜，不贵久。（II。21）
速度与备战——以速度战胜对手缩短其他循环时间
获得速度
现在，我们知道了为什么速度是极为关键的了，新的问题是：“怎样才能使我的公司变得迅捷？”，答案就是缩短循环周期。通常，公司管理人员认为缩短循环周期是指缩短制造、材料供应、分销和产品开发的时间。这些周期的确是很重要的，然而，还有其他两种周期也是至少同样重要的。这就是公司的决策制定周期和顾客反馈周期（见图4。3）。
及时决策对迅速行动是至关重要的。你必须观察你的公司，考察信息是如何被搜集和分析的，决策是如何做出的，以及它们是如何转化为实际行动的。
例如，信息从市场传递到总部需要多久？分部的建议要多久才能到达高层管理部门？
一旦信息到达了，那么，决策的制定有多快？一旦决策制定了，执行和行动的速度又有多快？是否有方法或程序以保证信息可以抵达决策者，决策者可据此研究做出决策，并且决策被贯彻执行？还是所有这一切都是靠偶然的机会？
想想所有你知道具有快速决策能力的公司，他们都是在竞争者还在讨论某一市场是否存在的初级阶段时，就已经发现潜在市场、生产产品、进而占领这些市场了。日本的汽车厂商就在底特律的汽车制造厂商之前认定了存在有利可图的微型车市场。几个小型的灵敏的竞争者也是在IBM确认这个机会之前就发现了微型电脑这个细分市场。同样的情况也发生于其他行业，那些先于其竞争者做出并执行决策的公司现在都是它们那一细分市场的领先者。一旦领导地位已经确立，那些未能发现该市场的竞争者就很难进入了。
凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。（VI。1）
如果你希望行动迅捷，你就必须集中精力改进你的信息/决策/行动周期。你能削减所有其他执行周期——产品开发、制造和分销的一半时间，但是，如果你不能缩减制定和执行决策的时间，你的公司就会形成战略惰性，你的竞争对手随时都会打击你。
现在让我们回到前面讨论过的土星公司的例子。在1981年，当通用汽车公司发现日本汽车厂商生产一台微型车的成本要低几千元时，他们认识到自己没法依靠一种新型的微型车来取得领先地位。然而，在1982年6月，通用汽车公司认识到，他们必须做些完全不同的事情来和日本人竞争。生产新的微型车的讨论又重新开始了，此时，美国国家航空及太空总署（NASA）的火箭项目在太空竞争中已能够确保美国领先于苏联，NASA又开始了一个新项目，并将其命名为“土星”。
你可能知道，这场空间领域的角逐始于1957年苏联成功发射人造卫星，使得美国在技术上的自我优越感受到震撼。事实上，苏联航天局第一个向外部空间发射人造卫星，而且这颗卫星比任何一颗美国计划送入轨道的卫星重六倍以上这一事实使美国恐慌。作为回应，美国作出了加倍的努力，在1961年10月，一个巨大的土星火箭升离发射塔。1964年1月，一个土星火箭将一颗重达10吨的卫星送上了太空──当时，这是送入轨道的最大的卫星。结果，这个名为“土星”的火箭——比自由女神像还高——足以给阿波罗（Apollo）登月任务提供动力。
从美国意识到问题的存在到将土星火箭送上太空，美国人用了短短的4年时间。人们或许认为通用汽车公司将新公司命名为土星也就意味着进展迅速。然而，从1981年通用汽车公司意识到他们存在问题到1985年1月土星公司成立，一共是三年半的时间。从那时起直到第一辆土星汽车在1990年末在田纳西州的春山（Spring Hill）工厂的生产线下线，又过去了大约六年。九年半的时间肯定不是认识到问题、制定一个战略决策并予以执行的最佳时间。生产一辆微型车可不是像空间科学那么高深的东西。
他们没能迅速行动的部分结果是，通用汽车公司在美国市场上载客车的市场份额从1980年的40％多降到了1990年不到30％，大部分源自于微型车的那部分细分市场。在二十世纪八十年代后期和九十年代前期，通用汽车公司北美分部始终在亏损。你现在可以看到决策滞后的影响和为什么一定要避免了吧。
通过缩减你的决策时间，你可以提高你进攻的速度和节奏，这会使你的竞争者惊慌失措、降低他们做出有效反应的能力，提高得到新机会的概率。这就是你的目的！你必须不仅能适应善变的市场环境，你还必须渴求它、利用它、培养它！
将贵适变也。
将帅之任机权，遇势则变，因利则制。（VIII。10，9贾林）
听听西南航空公司的首席执行官赫伯特•；D•；凯勒赫（Herbert D。Kelleher）是怎么说的吧，“我们总是告诫我们的员工，‘你必须时刻准备着改变，’事实上，有时只有在变化中才能安全”。因此，要缩短你公司执行决策的时间，要着眼于信息/决策/执行循环的每一步。
正如第3章所提到的，要建立起从基层到总部的情报传递的程序保障。利用像电子邮件这样的工具来建立基础结构，使即时分享竞争和市场信息成为可能，减少下属提供建议和信息的障碍——诸如太多的管理层次、过多的正式复议、官僚主义驱动的自以为是，等等。
提高决策制定时限的标准，对这部分循环要严肃对待。要将决策者们定期召集到一起，以在重大事件上达成共识。让他们作为一个团队经常相聚以分享思想、解决长远问题、制定战略是非常重要的。这是在管理团队中形成协同效应的惟一途径。这么做的目的是让他们彼此相互了解，那样他们就能预见到其他人的想法，合作就会协调。他们就可以像锦标赛团队那样，每位队员都了解自己的角色，知道怎样为胜利贡献力量，知道为了成功应如何同其它团队成员协作。如果你能使你的管理团队的工作达到这个境界，你就踏上成功之路了。
上下同欲者胜。（III。27）
因此，缩短你的信息/决策/行动循环的关键就是明白什么事是必须立即决定的，只考虑那些与这些事有直接关系的信息，以团队的形式来时常探讨战略，利用书面沟通和经常性的跟踪会议来考察结果。依据这个原则和孙子兵法的其他原则你就可以在市场上击败你的竞争对手了。
·缩短其他循环时间
自从日本人首次显示了缩短装配周期和其他周期的方法后，一些美国和欧洲的公司纷纷成功效仿。荷兰飞利浦公司（Dutch Philips）的消费电器分部就是通过建立与顾客更紧密的联系而缩短了他们的制造和分销周期。摩托罗拉公司（Motorola）把其寻呼机的制造周期从三周缩短到了两个小时，还有几个眼保健公司在你等候的时候就可以把眼镜做好。甚至加利福尼亚州的医院还提供了驾车打流感疫苗针的服务：你驾车来，伸出胳臂，打一针，然后驾车离开。
西南航空公司的一个关注重点就是速度和缩短周期，在1991年，相对于该行业平均花费1小时的时间而言，其一架飞机降落后的调头时间仅为15分钟。这使得西南航空公司飞机的飞行时间（也就是赚钱时间）每天有11个小时，而该行业其他公司只有8个小时，这也是西南航空公司在任何地方的成本都要比大的航空公司低29％到39％的原因之一。
这些组织都已证明，如果你着眼于执行速度和循环时间上，其回报就是减少对资产的需求、更低的成本、对市场更快的反应。它们已经证明如何通过缩减产品开发、制造、分销循环时间来赢得成功。因为很多书都清楚地说明了怎样执行这些概念，我就不在“怎么做”上详述其细节了，只是提点一二：你可以通过在你的研发部门和制造部门之间建立紧密的联系来缩减产品开发周期，这样可以确保产品的设计易于制造；你可以通过缩短零部件运输时间和减少资本设备装配时间来缩减制造周期；你可以通过改进你的订货流程和设计顾客快速完成交易流程来缩减分销周期。所有这些都能带来效率和利润。
·改进客户满意周期
尽管时间就意味着金钱，但金钱是买不来时间的。把钱花费在一个有复杂问题的流程上似乎只能使它更糟而非更好。答案通常不是流程的自动化而是简单化。这需要对现有的流程和期望的流程有深入的了解，以及从细节上透彻了解的愿望。改进流程并非是为了澄清心中的模糊感。为实现这些变化所花费的时间是有意义的，回报就是对迅速变化的环境有能力做出反应以及获得同样的收益所必需耗费的资源数量的减少。
另一个需要平衡的地方就是加快你的公司处理顾客满意问题的速度。在这个领域里能获得不少益处。通过快速回应顾客满意方面的问题，你的公司可以表明它始终支持其产品，并随时准备为所发生的问题采取补救措施。研究表明，当消费者发现公司产品存在问题，但公司处理的结果使顾客满意时，这位顾客会有92％的可能还从该公司购买产品，而且有94％的可能向他人推荐该公司的产品并告知平均3个人该公司做得如何正确。然而，如果他们发现了问题又没得到满意的结果，下一次只有46％的可能会再次购买该公司的产品，并只有48％的可能向他人推荐该产品，更糟糕的是，他们会告诉7个人他们遭遇的问题。因此，当顾客有了问题，解决问题是值得的，而且要迅速解决问题！
这里有好几种方法。一是尽快找到你的产品或服务中的问题所在。你应不断调查那些近期消费过你的产品的顾客，确定他们的满意度，发现可能存在的问题。通过这种方法，你可以发现潜在的问题并在问题失去控制之前采取适当措施。
另一种方法是建立一个到位的闭环式的客户满意度处理流程，以确保那些打进电话投诉的人能够得到他们的问题已记录在案的承诺。闭环的意思是指，从客户的投诉到达公司开始直到客户满意的全过程要受到跟踪。进而，要通过了解在现场产生问题的潜在原因找出问题的根源。然后，要解决的是潜在原因而不是表象。
最后，建立一个确保管理层和雇员都着眼于顾客满意（或许可以用与报酬相关的方式）的公司文化和评价制度是非常重要的。
·准备
此时，你或许认为，对于一家想要迅捷的公司而言，公司的每一成员必须忙得团团转来实现战略的执行。其实不然。迅速行动需要的不是狂乱的行为，而更需要在紧迫感中的细致的准备。只有通过提前娴熟地规划你的行动，你才能以令人目眩的速度自信地前进。只有通过提前考察各种可能性，然后以一种紧迫感采取行动，你才能在转瞬而逝的机会来到之时抢占先机。因此，你必须远在竞争对手之前做出规划，以保证你能赢得天下。
例如，在西南航空公司开拓一条新航线之前，他们都要做大量的准备。每件事都要经过深思熟虑，然后才会实施进攻。“我们以大量的航班来冲击一座城市”，首席执行官赫伯特•；凯勒赫说到，“我们不会以仅仅一两个航班进入一个城市，我们是以十到十二个航班进入。”一旦进入，西南航空公司每天在每道登机口都会安排十一次航班，这一数量是其他航空公司的两倍。显然，在一条新航线上打响这样一场战斗需要经过充足的准备。
恃陋而不备，罪之大者也；备豫不虞，善之大者也。（III。28何延锡）
你必须尽你所能以确保准备充分。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。（I。28）
苟不计而直进，冒危而长驱，跻险则有壅决之害，昼行则有暴来之斗，夜止则有虚惊之忧，仓卒无备落其够中，是乃拥熊虎之师自投于死地。（III。11何延锡）
如果你希望成功，就必须做好准备。你必须确立一个战略计划，考虑你的公司的优势和劣势，并了解你的对手的优势和劣势，分析市场趋势、在新流程和技术方面的因素，并认真考虑顾客的需要。
若不料其能，不达权变，及临机对敌，方始趑趄，左顾右聘，计无所处，信任过说，一彼一此，进退狐疑，部伍狼藉，何异趋苍生而赴汤火，驱牛羊而啖虎狼者乎？（IV。14杜牧）
一旦你了解了这些事情，一旦你已有预见，你就能计划攻击何处，决定你如何利用计谋，也就能想通如何部署你的资源了。
速度与备战——以速度战胜对手情景计划和作战演习
情景计划和作战演习
除了基本的战略计划以外，你还必须进行作战演习和情景计划。创造了第一个专业的军事参谋制度的德国军队，还创造了一个说法——“没有哪个战斗计划能够在与敌人第一次交锋后继续有效”。因此，他们创造了Kriegspiel这个概念，也称“演习”。他们通过分析自己、同盟者和对手来分析出可能会出现的战争情景。然后，他们会针对这个情景制定作战计划，并且利用制定出来的规则来近似地模拟实际的战况，并在大幅地图上进行作战演习。在针对一个情景进行过几次演习之后，参谋部会对各种可能性都了如指掌，并能制定出与敌方所了解的相反的行动计划。当战争实际开始并且战斗激烈进行时，先期演练过的情景就会出现并且已被德军所熟悉了，很少有意外产生（如果有的话）。这给了德国军官以充分的信心来控制全局，因为他可以回顾作战演习的情况并决定采取适当的反应。
在“沙漠风暴”行动之前，美国部队在莫哈维沙漠深处一处名为国家训练中心（NTC）的地方进行过作战演习。国家训练中心的产生源于一个研究结果，该研究发现，首次参战的部队比身经百战的部队的伤亡要大得多。NTC开辟了一块地方让大规模部队（营或营级以上）同受过特殊训练的部队（反方）（OPFOR）进行模拟战斗。由于美国军队的对手大多受过苏联的训练并是苏式装备的，所以OPFOR精于前红军的战术，并装备了苏联式的武器。
来到NTC的部队要在这里度过大约一个月的时光，在这里他们同OPFOR进行数次连续24小时的战斗。为达到真实的效果，每个人和每辆运输工具都安装了传感器，另一方的人或武器系统可以用激光装置“