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激光装置“击中”对方，当被击中时，他们就相当于伤亡，同行的士兵必须安排他们疏散到后方。所以，这不仅使战斗部队接受了训练，后勤支援部队也受到训练。
全部的战斗都在NTC的控制中心及时监控，这里记录了受训部队和OPFOR的行动，这里也记录了所有的伤亡并判定每次交战的胜方。更重要的是，每次交战后，从每位士兵到司令官都会坐下来对他们所作的正确的和需要改进的地方进行简要概括总结。
这些简要概括，称为“事后报告”，对提高受训部队的效率和增加下一次交战时获胜的可能性是至关重要的。这些报告是对做对了什么、做错了什么、部队的优势和劣势是什么以及受训部队如何在下次交战时表现得更好的系统总结的结晶。这些发现被记录下来作为未来的参考和跟踪以后的进展。
因此，通过经历“战斗”并且对结果进行及时、诚实的评价，这一个月的训练成为极好的无可替代的学习机会。
尽管有很多工具可以使企业对自己的战略进行“作战演习”，但很多企业领导人更倾向于等到他们陷入危机时才作出反应。他们这么做，就无法了解其它可能存在的行动路线和结果。这是一种很糟糕的战略。
太公曰：善除患者理于未生，善胜敌者胜于无形也。（III。4 杜牧）
要想成功，你必须比你的竞争者早看几步早走几步。
我欲取利于敌人，不可但见取敌人之利，先须以敌人害我之事参杂而计量之。（III。13 杜牧）
你同样可以通过建立一支管理者团队来充当“影子竞争者”。这支管理团队的任务就是观察特定竞争者的动向并对他们的战术和战略有更深刻的了解。正如第3章所讨论过的，他们必须尽可能了解与竞争对手相关的事项，以便他们知道在不同情况下竞争者会有什么反应。一旦他们能做到这些，他们就可以提供一个“智力蓄水池”，你就可以进行你的“作战演习”，进行战略选择了。
为了实际进行作战演习，你可以使用简单但有效的工具，如乔•；巴克尔（Joel Barker）创造的“推理轮”（Implication Wheel）。如图4。4所示，由中心开始你的战略行动，然后，由一个影子团队确定他们代表的竞争对手的可能反应。在看到你的竞争者可能的反应行动后，记录下你可能采取的对每种反应的行动。对竞争对手的每一个反应可以做出不只一种的行动计划。
这种模拟继续进行到一致认同的次数之后可以停下来。此时，每个人开始回顾所得，讨论“战斗演习”是如何进行的（当然会有些出乎意料的事情），进而评论不同的战略行动。这一过程会有极大的收获。
当回顾完成后，其它战略行动也可用同样方法来模拟。当所有行动都演练过并评价完毕后，哪一行动是最好的，可作为潜在的战略行动运用，哪一行动是无用的，便一目了然了。
战斗演习如此有效的原因在于，它不像对案例那样只是听和阅读，而是你实际体验了行动。通过亲身体验，你会发现你对所学东西的整合远比通过其他方法学习来的更加深入。
进行准备的另一种方法称为“情景计划”（scenario planning）。壳牌石油公司在使用这一方法处理石油工业的重大变化方面做得非常成功。这种由壳牌石油公司创造的流程比人们听到“情景”这个词时所能想到的事情要多得多。
与在同一维度（如高回报、中等回报和低回报）设想各种情景不同的是，情景计划寻求创造相互之间有极大差异的“情景”。其目的在于，通过给管理人员创造出一个与他们现在所处的环境完全不同的充满竞争的“世界”来使他们的心智得到扩展。
对经营团队来讲颇有意义的是，所创造的“情景”紧紧围绕着他们所必须做出的关键决策。一旦这些决策被确认，行业中最重要的趋势就会从市场中正在发生的现象中挑选出来，——例如行业投入资源的价格的降低，或是市场的成熟。然后，这些趋势就能够被深入地了解，并且，那些几乎肯定会发生的事情可以略去。之所以略去这些趋势是因为它们可以提前考虑并做好准备。这样，剩下的就是那些行业内无人知道是否会发生的趋势，但是它们的发生与否会极大地改变竞争环境。
然后，将这些关键的趋势分组以组成“备选情景”。在考虑这些备选情景之间的差异程度以及它们对于开阔管理人员的思路的作用的基础上，可以从“备选情景”中挑出三到四个情景。
以这些被选中的“情景”为骨架，以世界时事、经济趋势和竞争行为的细节为丰富这些骨架的血肉，并以文案的形式记录下来。然后，管理人员就可以研究这些“情景”，并讨论这些“情景”对当前所执行的战略的意义。这时，哪些战略在不论哪种“情景”中都立于不败之地，哪些战略仅在一定的情景中奏效，哪些战略根本不会成功就一目了然了。
最后一步就是确定那些能够提前告诉你何种情景正在发生以及应该实施何种战略的“领先指标”和“路标”。正如你能够想象的那样，这种远见是极有价值的。
如果乐意为更复杂、更有深度并且或许更令人兴奋的模拟系统花更多的钱，你可以购买一些基于计算机的商业模拟系统。这些模拟系统从非常简单的、价格低廉的直到精美定制的、非常精致和昂贵的都有。你的选择应基于公司员工数量的多少和业务的复杂程度。不管你选择了哪种工具，关键都是要理解你的竞争对手的反应和不同战略行动之间的相互影响。
速度与备战——以速度战胜对手进攻—防御—进攻循环
进攻—防御—进攻循环
在商业竞争中，你会发现有时你的公司可能没有进攻之力。你或许是刚刚加入了一家走向衰败的、只能集中精力于求生存的公司或部门。此时，你必须在你所控制的市场和已有客户中做好防御，赢得时间并节约资源，以便为将来的进攻和成长做好准备。
需要进行防御的另一种情况是在你成功地进行了一次商业进攻之后。这种使你的竞争者惊慌失措的高速、快节奏的行动不能永无休止。否则，你的员工会变得筋疲力尽，竞争者会开始更有活力的反应，而且未来进攻的边际收益开始递减。这时候，你必须进行防御，巩固你新近的收获，使员工得到休整，并为竞争者的反击做好准备。通过这种方法你才能够保住你所获得的市场份额。
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。（IV。1）
·组织的学习
战略准备的最后一步是持续的组织学习。
士不素习，当阵惶惑；将不素习，临阵暗变。（I。12杜佑）
与通常的认识相反，德国军队在两次世界大战中并非是如同没有大脑的机器人一样只是麻木地听从上级指示。与英国、法国和美国的军官相比，德国的军官们明显在战争艺术以及战略和战术的创新上更加训练有素。这里有以下几个原因：
一是在第一次世界大战中德国军队的指挥体系分权程度很高。因为其高层军官对他们的下级军官信任有加使得分权成为可能。下级军官因而具有对各种战术进行试验的相当大的自由，而且，他们在前线确实是这样做的。当他们发现何种战术奏效而何种战术不能奏效后，就以战报形式通报给同级军官。下级军官的更好的想法会立即到达渴望新观念的德军最高指挥层，这些好的想法会通过最高指挥层传达到所有作战单位。与盟军不同的是，德军不是由泾渭分明的两部分组成的——“思想者”和“行动者”，它是一支由“思想者/行动者”统一组成的军队，他们能将理论转化成行动。
德军中的下级军官与盟军中的下级军官也不尽相同。他们在同一级别任职若干年，指挥着同一支部队，因此他会为这支部队的长远发展而尽心尽力。在那里他们有足够的时间学习，他们的成熟促使他们对军事艺术进行自我学习。
所有这些特征在第一次世界大战的盟军方面却完全相反。盟军的下级军官非常年轻，并经常从一支部队调到另一支部队。最高司令部对任何新思想都不感兴趣，所有的战术都在后方制定，与前线的实际大相径庭。所有对战争艺术的严肃研究都被视为滑稽可笑。
德军在第一次世界大战中所体现的专业素质一直影响到第二次世界大战，并在具体的战斗中奏效。* 对第二次世界大战中的六十场战斗的定量分析表明，在同等装备的情况下，德国士兵的相对战斗效率是苏军士兵的2。5倍，是美英士兵的1。2倍。这一优势不是由于德国人是“优秀人种”这一谬论，这一差异主要是较高的军事理论素养和组织学习的结果。
为了具有革新性和创造性，你的公司必须鼓励组织性的学习。也必须乐于考虑新的想法，信任下级管理者，培养专业教育，推动各组织间思想的分享，使人们在岗位上工作足够长的时间以确切地知道他们在做些什么。
最后一点尤其重要。着眼于增加股东价值的全新的、定量的企业理论认为，管理人员和经营人员在其岗位上任职的时间应该足够长，以促使他们不但学会更好地工作，而且促使他们具有比任职一两年的人有更长远的眼光。这些理论还认为，高级管理人员的报酬应该不仅同其当前工作绩效相关，还应同他们以前的经营单位经营状况好坏相关。一个经营人员的报酬因与他们以前的经营单位的经营业绩有关，就能够促使他们具有长远眼光。
尽管许多组织都声称他们支持组织学习，但必须观其行而不只是听其言。人们很容易事无巨细、墨守成规，并且为了降低费用而削减教育经费。这就是企业呆板无趣和每况愈下的原因。
摩托罗拉公司是一家始终贯彻组织学习的公司。在1993年，摩托罗拉公司投入了大约相当于其收入4％的费用用于培训，和通用电气公司一样名列前茅。它将金钱花费在诸如缩短各种周期之类的事情上，先承诺缩短周期，然后组织课堂告诉员工们应该怎么做。它还创立了一个有十四个分部的培训中心，称之为摩托罗拉大学。这些机构不仅教授跨职能技能，如创造性地解决问题、操纵机器人等这样的特殊技能，还承担着传播摩托罗拉的企业文化给员工的责任。结果是：从1987年到1993年之间生产效率翻番并节省了40亿美元。
塑造对手——运用战略掌握竞争“正”和“奇”——直接和间接的力量
故善战者，致人而不致于人。（VI。2）
要想击败竞争者，你首先必须使对手顺从你的战略、你的规则、你的期望。你必须把握优势并使你的竞争对手在你所选择的时间和地点与你相遇。以这种方式控制竞争就是孙子所说的“形”。
要塑造你的竞争对手，首先你必须把你迄今为止所学的道理融会贯通，你必须了解形势。然后，你还必须如你所计划的那样蒙蔽你的竞争对手。并且要以迅雷不及掩耳的速度做到这些！
然而，仅仅有这些是不够的。你必须把这些原则用一种能“塑造”你的竞争对手的战略融合到一起。你的战略必须不仅仅可以攻击你的竞争对手的资源，而且更重要的是攻击他们管理团队的思想、思考过程和意志。开始，你的战略必须即使用直接的力量又使用间接的力量；这些工具对塑造你的竞争对手的管理者的感觉、情绪、行为来说非常重要。这些力量的共同作用会使他们惊慌失措，使得他们更容易被击败。
要塑造竞争对手，你还必须占据市场中的战略位置，利用技术、关键用户、以及分销渠道阻止竞争者接近主要市场。塑造竞争对手还需要采取战略行动并传递诱使竞争对手犯战略错误的市场信号——要么使他们进入毫无利润的市场，要么使他们从你期望的目标市场离开。你还必须了解联盟的本质、如何形成联盟并使之得以维护，以及如何对待你的竞争者。联盟可以使你增加资源，并且减少竞争对手的资源。适当地运用联盟，就限制了对手可能的行动和选择余地。
·“正”和“奇”——直接和间接的力量
为了攻击你的竞争对手的首席执行官的思想和意志，你必须采用直接的力量（正）和间接的力量（奇）。
当敌为正，旁出为奇。将三军无奇兵未可与人争利。（V。3李筌）
当你仅从正面攻击竞争对手的时候，你只能从物质上和思想上加强来自于对方的反抗。你进攻的是对手所预料到的地方。这并无令人震惊的因素，因此竞争对手神志清醒，对你的进攻也做好了准备。你没法在这种情形下获得成功。
因此，为了战胜对手，将直接进攻和间接进攻混合使用是必要的。直接进攻是竞争对手所能够预料到的，这使得它的管理团队将注意力集中于错误的地方；然后，间接的进攻开始实施，这使他们震惊并使他们陷入惊慌失措的状态。当他们惊慌失措的时候，就无法有效地做出反应，使你能利用这种状况达到全面的胜利。
有种被制成蝌蚪形状的玻璃，名为“路柏王子的眼泪”（Prince Rupert Drops）。它是通过把融化的玻璃液体滴入水或油中形成的。它的名字是为了纪念一位17世纪的王子，他为这种玻璃的特质深受感动──人们可以拿一把锤子在其头部的位置狠敲下去，玻璃不会碎；但是，如果你轻轻地碰到它的尾部，玻璃会变得粉碎。这就是直接和间接方法之间的本质区别。集中全力正面向你的竞争者进攻可能毫无所获，但间接地进攻正确的一点，结果就可能是大获全胜。记住，将直接的和间接的力量联合使用的主要目的不是让你的竞争对手的体力一点点的损耗下去，而是更有效地联合你的力量使你的竞争对手的元气从其无法恢复的地方倾泻而出。
凡战者，以正合，以奇胜。（V。5）
1942年的秋天，德国第六军团正在向斯大林格勒进攻，给守卫该城的苏军以连连的打击。希特勒为此地政治上和心理上的重要性（毕竟它是以苏联首脑斯大林命名的）所吸引，下令不惜一切代价攻占此城。德国人放弃了他们坦克部队的高度机动性，而把他们的装甲部队置于巷战之中。第六军团的损失惨重，向拼命抵抗的苏军进行直接的攻击使得德军力量日益衰竭。到1942年11月，德军终于筋疲力尽了。
苏军却并非如此。在11月19日，苏军展开了一场旨在消灭第六军团的声势浩大的进攻。然而，他们并未从斯大林格勒进行正面攻击。相反，进攻是间接的，他们向德军的侧翼展开了进攻，这里是纳粹向斯大林格勒正面进攻的支援部队中最薄弱的一环（见图5。1）。侧翼的防御是由罗马尼亚、匈牙利和意大利的军队——德军的盟军——领导的。他们不堪苏军的轮番进攻，被击败了。德军第六军团很快就被包围并于1943年初投降。280；000人（其中200；000人伤亡）是个巨大的损失，自此之后德军元气大伤再没恢复过来。
成功地将两种方法结合起来运用的关键，是向竞争者最意想不到的地方进攻。例如，如果你认为竞争对手预料你会在澳洲市场上针对某种产品展开进攻，你就可以采取这样的行动。然而，你这么做的目的却是为了掩饰你在德国市场上一个更重要的产品种类上的更重要的突袭行动。
也可以用两种方法的结合来击退对手的进攻。1991年，西南航空公司进入加利福尼亚州短途航空运输市场，票价仅为59美元。在短短几个月内，全价的航空公司，如联合航空公司、美洲航空公司、三角洲航空公司和美国航空公司要么明显地减少了航班，要么完全放弃了这一市场，使得西南航空公司占领了该市场52％的份额。这些公司中没有一家能与西南航空公司的低成本运费或对客户提供的价值相匹敌。
1994年，联合航空公司决定重返该市场。在这场被西南航空公司的首席执行官赫伯特•；凯勒赫称为“短兵相接”的竞争中，联合航空公司引入了他们的U2计划，承诺提供低票价和更优质的服务，以及更多的航班和航线。为了在这场针对西南航空公司的竞争中取得成功，U2计划需要联合航空公司投入更多的波音737客机以增加短途飞行的航�