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创新经营实战全书 杰克·韦尔奇
前言
如果你关心全球股市动态的话，可能会经常听到“纽约证券交易所”的大名，因为那里股市分分秒秒的起伏跌宕，都会迅速向全世界的每一个角落幅射。该交易所堪称全球经济的晴雨表，就连国家领导人访美时，也曾专程来到交易所，穿上特制的红马甲，亲身体验全球经济一体化的浓厚气氛。
那么，你可曾知道，自从100多年前美国第一个股票交易所成立，有多少家上市公司是从一开始就上市，并且一直存活到今天？只有一家，这就是美国的通用电气公司（GE）。而能使这家由爱迪生亲手创建的百年老店屹立不摇的关键人物，就是1981年至2001年执掌通用电气“帅印”的杰克·韦尔奇。
1981年，杰克·韦尔奇担任通用电气总裁兼首席执行官（CEO）时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”。整个公司的价值较10年前缩水了一半！
2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升为127亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50％。杰克·韦尔奇也因此而被赞誉为20世纪最成功的首席执行官、“全球第一CEO”。
综观杰克·韦尔奇领导通用电气20年所走过的成功之路，人们不难发现，韦尔奇其实是用最简洁和最朴实的思想诠释了那些看以繁杂的经营理念。也正是因为它的简洁和朴实，所以才最实际，最实事求是，最一针见血，最切中要害。一句话：最管用！
杰克·韦尔奇在上任后的第一次年会上，就公开宣告：“要做第一，只要不是第一、第二的部门就关门！”他告诉员工：你愿意在第一流的公司工作？还是要在不入流的公司鬼混？他宁可将通用电气失去竞争力的部门卖给对手，也不愿让它们继续留在通用苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司去工作。
从重塑企业文化、组织再造，到经营理念的变革，分析起来，就因为他事情不论大小，皆非常有原则，而且实事求是，做什么事都要做最好，不能做最好的就不要做。所以，20年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，可是韦尔奇不仅始终领导着通用电气公司，并且打造和执行一连串的经营策略，将通用电气变成20世纪末全美最成功的企业。
如今，像居安思危，率先变革；面对现实，不要玩数字游戏；管理越少，成效越好；像小公司那样经营；拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司；正大光明地剽窃等等，这些最能体现杰克·韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并且引起中国企业家的高度重视。
杰克·韦尔奇是联想集团创始人柳传志最佩服的CEO，他说：“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国通用电气去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了。”
2001年12月29日，刚刚获得“2001年中国经济年度人物大奖”的海尔集团首席执行官张瑞敏说：“实际上，海尔一直是在以通用电气为学习的榜样，并且在管理思路上借鉴通用电气的许多做法。”张瑞敏毫不掩饰自己对杰克·韦尔奇的钦佩之情，他说：“如果有机会面对韦尔奇，我最需要探讨的问题有两个：通用电气是全世界最大的公司之一，不仅没有大企业病，还不断地进行企业内部的改造，在通用电气，从总裁到工人，上下级别不到5层，而在有些企业，上下级之间高到30层。通用电气这种‘零管理’的方式使每个人都充满活力。第二个就是，海尔今年开始要进入金融产业，这对我们是一个挑战，在这方面，通用电气是全世界做得最好的，前年它的1200亿美元的销售收入中金融就占了500亿美元，而且是金融发展得最快。我们刚刚进入金融产业，进入风险非常大的行业，可能我们需要向他请教一下。”
正是因为张瑞敏最欣赏韦尔奇“像小公司那样经营”的创新思想，所有才有了这样一则故事：一名美国海尔产品经销商来到青岛，在交谈时随口提到冰柜有点深，拿东西时不太方便，令这位经销商万万想不到的是，从他当天下午5点钟提出到第二天上午10点钟，仅仅用了17个小时，一台按照新要求重新设计制造的样机，就已经摆在了他的面前。而在正常情况下，一台新冰柜从设计到出样品，即使是欧洲一些实力雄厚的大公司，没有两天的时间也很难拿出来。这就是海尔成功的秘密——“像小公司那样反应迅速！”
曾经是中国校办产业一面旗帜的北大方正，也曾一度染上了当年通用电气那样的“大企业病”。对此，北大方正电子常务副总裁任方泉非常坦率地说：方正在经历了十年时间的高速成长后，以为自己该按大公司运作了，然而一番大刀阔斧的大企业改造后，方正人才发现，与来自国外的知名品牌相比，自己本来就是一只“小舢板”，变成“大企业”后，决策与跨国公司一样慢，实力却远比不上人家。因此，“我们正努力回到小公司的思路上来”。
然而遗憾的是，“现在许多企业仍在重复两年前方正犯下的失误”。有一家学生创业公司，尽管公司业务很少，但从董事长到各个职位一应俱全，并且声称一开始就做一家“规范”的企业，结果需要快速决策的动作，却被无端的争执和讨论耽误了。
西方兵圣克劳塞维茨曾说过：“兵学是经验的科学，历史中的事例，在经验学科中，最可作为有力证据。所以，兵学实以战史最为重要。”这些话阐明了“实战”的重要性。
本书特别强调“实战”，就是因为惟有在面对竞争对手强而有力的挑战与压力之下，为了求生、求胜而拟定的种种决策和执行过程，才最值得珍惜。经验来自每一场硬仗，所有的胜利成果，都是靠着参与者小心翼翼、步步为营而得到的。现在与未来最需要的是脚踏实地的“行动家”，而不是缺乏实际商战经验、徒凭理想的“空想家”。杰克·韦尔奇正是这样一位集创新经营和实战于一身的“行动家”。
理论是给那些有闲功夫的人看的。阅读本书你将会看到，杰克·韦尔奇的创新经营理念并不像火箭科学般遥不可及，而是每一个人都有机会接触到的学问。韦尔奇说：“我们不以世界企管理念的源泉自居，但我们可能是全世界对追求新好理念最饥渴的人，无论这些新好理念在何处，我们都会毫不羞怯地吸纳并适应。”发明你自己的新好理念，因为世界上没有一个单一理念可以放诸四海而皆准。把事情做完、做好就是企业的一切——问杰克·韦尔奇就知道了。
当然，要想知道梨子的味道，还需要诸位读者亲自品尝。愿“每一位CEO、每一位领导者、每一位渴望成功的人，都将从本书中获得收益”！
一 韦尔奇创新经营大要：“只有稳坐第一把交椅，才能真正掌握自己的命运”
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，你才真正能够掌握自己的命运。市场上的追随者们出现又消失，命运叵测。如果你在市场上排名第四，那么你的命运与那些追随者相比，不会有太大的区别。因此，你们必须找到根本的战略方法，让自己变得更加强壮，努力成为市场上的第一或者第二。
杰克·韦尔奇争做市场“老大”，全力操控市场的经营思想很简单，他认为，在竞争激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，他们还坚持做到，在每一个所涉及的领域，都努力成为市场的第一或者第二。
作为有着百年历史的通用电气公司的“掌门人”，杰克·韦尔奇没有时间花在第四位或第五位的公司上，他要做第一，或是紧紧跟在后面的第二，并取得市场的主导，抓住市场的脖子并且领导市场的前进。如果你无法跻身向前，那就卖掉公司，另起炉灶。
创新经营策略一：杰克·韦氏定律——居安思危，率先变革
——仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃。
在杰克·韦尔奇的所有经营理念中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克·韦氏定律”：居安思危，率先变革！
20世纪80年代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！
严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。
杰克·韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（GE）的前途就很不乐观。同时，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击跨任何企业据以为傲的“坚实”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。
“我相信，没有人会喜欢变革。面对变革的时候，人们往往一开始便表明立场：‘我就是喜欢现在的样子……我之所以呆在这儿，就是因为我喜欢这里的一切。如果我不喜欢现在的这些，我为什么不换个地方呢？’”
但是，与其他的企业领导者不同，杰克·韦尔奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克·韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驭明天的企业掌舵人热爱变革。杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
1981年4月1日，46岁的杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克·韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“十年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业……一个全球公认的超一流企业……我希望那时，通用电气能够不仅成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。”
这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。
“通用电气必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将！”
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
杰克·韦尔奇，这位向来急性子做事的通用电气新CEO，在最初的一段时间里，却并没有什么大的举动。因为他发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。“当你在经营一个公司时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇也是常人，多少年后，他直白地道出了自己当时的心情。
这段日子里，韦尔奇每天都是埋头签发公文，处理堆满了整个桌面的资料，会议不断，等到回家时才突然发现自己根本就不想做这些烦人的事……每天回到家就觉得自己如同刚从战场上下来，全身疲惫。但深入了解了通用电气的运作之后，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，超过40万的员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等，内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了美国当时最典型的“大公司病”。
而通用电气旗下的350个不同的事业部门，真正能够在市场上数一数二的仅有照明事业部、动力系统事业部和发动机事业部屈指可数的三个事业部门。
从全球市场的角度来看，通用电气也仅有塑胶材料事业部、燃气发动机事业部和飞行器引擎事业部三个事业部门运作良好。其中，仅有飞行器引擎事业部可以称得上全球的业界领袖。
虽然从表面上看来，通用电气依然有着光辉的财务报表，但实际上，这艘巨型“公司航母”早已不知不觉驶向了危机四伏的暗礁区。
然而，当时许多人却都认为通用电气的经营状况良好：上年年销售收入为25亿美元，利润1．5亿美元；并以120亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。但是韦尔奇却敏锐地洞察到所面临的危机：通用电气已快速驶入危险的边缘，通用电气正面临衰败——源于它过分倚重于其制造业；源于它臃肿的官僚机构体制；源于它未能事先估计到来自国外的竞争。而更为可怕的却是，当时几乎没有人能够意识到这一点。
在杰克·韦尔奇接手通用电气之前，该公司80％以上的收入仍旧来源于其传统的电子和电器制造部门。而此时，制造业市场总体上已呈现出下滑的态势。而在通用电气的各项业务中，显示出良好发展前景的仅有金融服务、医疗仪器和塑胶材料三块业务，其他许多事业部门则经常处于收不抵支的状态，耗费了公司大量的现金资源，这一切都对刚刚继任的韦尔奇提出了严峻的挑战。
20世纪80年代初，世界经济格局已经悄然发生了巨大变化，在世界经济中具有重要地位的市场曾是美国占主导地位的钢铁、纺织、造船、电视、计算机和汽车等，渐渐地被一些国家以高质量的廉价商品将客户夺走，其中最引人注目的便是日本。
这一切都让拥有深刻市场洞察力的韦尔奇看到了，当他对公司进行了研究之后，发现有一件事情变得相当清楚：通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时的修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，这种变革是美国主要的大型企业所从未尝试过的。没有别的什么人或事件胁迫韦尔奇这样做－－那甚至也不是通用基层人员的呼声，这些人恰恰认为公司状况很好。然而韦尔奇却坚信自己是对的。
在解释他1981年接手通用电气时的具体情况时，韦尔奇着重强调两个主要现实：20世纪70年代末期的高通货膨胀和每个通用机构面临的来自亚洲的威胁。他说：“这是一个警告，提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，‘游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。’我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。”
据此，韦尔奇认为，通用电气没有理由不改变自身状况。经营背景的变化——尤其是高科技产业的发展和全球竞争对手的崛起——势必对通用电气造成严重威胁。产品要求有更高的质量，工