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了杰克·韦尔奇的创新经营战略。
凯文·佩柏注意到这样一本书，即1883年出版的、19世纪伟大的普鲁士将军和军事家卡尔·冯·克劳塞维茨的《战争论》。克劳塞维茨在书中写到：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或是执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
凯文·佩柏进一步解释到，19世纪60年代末和70年代初期，老毛奇将军领率下的普鲁士军队把克劳塞维茨的战略思想发挥到了极致，他们战无不胜，相继攻克了丹麦、奥地利和法国等国。“和敌军首次短兵相接时，老毛奇的将领们并不指望某个一揽子的作战计划便能够赢得胜利。相反，他们仅仅设定了一个最泛泛的目标，并强调去攫取那些潜在的、不可预见的时机的重要意义。战略计划绝不是一个冗长的行动计划，而是战略的核心思想随着外界环境的不断变化不断演变的结果。”
由此，杰克·韦尔奇意识到，他也应该采取相同的经营理念来管理通用电气，即：战略必须是不断演变的，它绝不是镂刻在石头上的座右铭。
杰克·韦尔奇经常对人们所说的一个基本思想：“你想获得经营上的成功吗？当然，我们大家都想。但是，决不要指望我能够给你指出一条成功大道。你必须在前进的过程中，根据现实不断调整和变革，敢于利用新形势下出现的各种新的机会——而这些，都不可能事先学到。所以你不得不做的就是：不气馁，努力工作，从头开始。”
对于经营战略而言，最为重要的恐怕就是制定最简单的目标。“千万不要试图设定一个详尽的、包罗万象的、包治百病的游戏方法”。也就是说，设定一系列宏观的目标，并在公司价值理念的指导下，采取适宜的方法和方式来实现这些目标，而不是制定包括通用电气所有业务的微观目标。
经营和管理并没有你想像的那么复杂，你只要记住，千万不要被细枝末节的小事所牵绊。也就是说，老板最应该做那些真正属于老板该做的事，而不是越俎代疱，包办下属的工作。杰克·韦尔奇在谈到公司领导的“忙碌”与“空闲”时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是毫无意义的——或是可以请人代劳的’”。
相比之下，我们赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多公司的工资都是简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自做”时其意义才名符其实。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是非得我自己来做的吗？
那么在抽出时间与精力后我们应该干什么呢？杰克·韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄，我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以极快的速度将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
那么，杰克·韦尔奇在领导通用电气这个庞然大物时，做了哪些“该做”的事呢？“公司组织中存在的一系列机制，保证我能够及时地了解公司运作的情况。而我自己，则常常在世界各地‘周游’以便了解大家的想法和看法。我也会呆在克罗顿维尔与大家座谈，并得到大家的反馈意见表。我还出席公司的执委会会议，在为期两天的会议里，来自公司各个部门的最高领导人员将畅所欲言，共同探讨公司的各项业务。我们当中没有一人是在经营和管理公司的具体业务。事实上，如果我企图去经营和管理庞大的通用电气的话，我一定会发疯的。不过，一旦公司的经营和管理出现问题，我的嗅觉便会立刻通知我。”
精典案例解读：赛百味公司——“信任你的雇员”
现代人如果有谁没听说过麦当劳，恐怕很难令人置信，如果再问“赛百味”是谁，很可能有一大半人会摇头。其实在美国，赛百味是与麦当劳不相上下的联锁快餐店集团。
1964年，年仅17岁的费雷德·德卢加向朋友借了1000美元，开始了赛百味（SUBWAY）三明治快餐店生意。今天，德卢加已经拥有14000家赛百味三明治快餐店，遍布全球70个国家，年销售额超过30亿美元。那么，德卢加成功的秘诀何在呢？一句话：“信任你的雇员！”
德卢加认为：“对任何一家企业来讲，你的雇员就是企业的巨大财富。随着时间的推移我的感受与日俱增，我是在付出惨痛代价之后才领会到这个法则的。如果你不想重蹈覆辙的话，下面的故事对你将大有裨益。”
一天晚上，当德卢加走进一间赛百味餐厅后，发现柜台后面乱得一团糟。食品堆得到处都是。他对仅有的一名正在忙活的雇员暴跳如雷。“你给我马上收拾干净，”德卢加冲着那名雇员嚷道，并且在帮他整理利落后严厉地说：“下不为例！”然后便离开了餐厅。
第二天，德卢加惊奇地发现这间餐厅创造了最短时间内三明治的销售纪录。他清楚了昨天之所以一团糟的原因，是因为餐厅内惟一的员工忙里忙外地为顾客服务造成的。德卢加终于弄清楚昨晚究竟发生了什么，由于客人太多，这名员工在他进门前一直技术娴熟地拚命工作着，没有时间整理那些食品，况且德卢加也没有给他解释的机会。
那天晚上，德卢加回到餐厅向那名雇员道歉。但他对此好像并不介意，只是说没关系。但德卢加的直觉告诉他这一切并没有结束，所以德卢加鼓励那名雇员把该说的话都说出来。“真的没事？”德卢加诚恳地问道。“我对所发生的一切深表遗憾。”
后来，那名员工承认他还在生德卢加的气，他之所以还在懊恼就是因为自己受到了莫大的委屈。几个小时过去了，他说当时他的火气还没有消！他要做些什么来发泄他的怨气。“你一走出餐厅，”他对德卢加说，“我就去储藏间把一加仑的食用油倒进了排水沟。”此时，德卢加懂得了要相信自己的雇员……他们中的一些人会比你干得更出色。
在创业的早期，相信他人的观点并不是德卢加关注的主要问题。原因有两点，首先当时他根本没有意识到它的重要性；另外，他的脑子里整天充斥着各种充满挑战性的思想和创意。每天的工作总是忙得焦头烂额，对其他的事情可说是无暇顾及。
因此，即使他的雇员们工作兢兢业业，德卢加也没有给他们提供施展自己才能的机会。所有员工仅是按部就班地流水作业，即使他们将德卢加交待的工作完成得非常出色，他也很少赋予员工们在经营方面更大的权力。
在接受采访时德卢加说：“明确每个工作岗位的权力和责任是困扰每一位企业家的普遍问题。在企业的初创阶段，我们独自包揽了所有工作，我们知道应该做些什么，我们希望所有的工作都能按照计划顺利完成，我们时常认为没人会做得比自己更出色。我们都知晓并坚信一句名言：‘如果你要求某件工作必须正确无误，那么你就自己去做！’”
今天，德卢加的信条已经变成：“如果你要求某件工作‘必须合乎自己的意愿’，那么你就自己去做。但如果你想使它更加完美，那就让别人去做。”
德卢加认为属于自己的大多数管理工作其他人不仅能够胜任，而且还会做得比自己更加出色。为什么这么说呢？“有时他们的工作做得出色是因为他们的专业知识，或因为他们的性格，或因为他们解决问题的能力，或因为他们对细节问题的关注程度，或因为他们的才智，或仅仅是因为他们从事工作的时间较长。”
同时，德卢加还认为如果事必躬亲，这包括所有的企业家，他们就会成为企业发展的绊脚石。下面的例子可能会对理解德卢加的观点有所帮助。
如果你打算派一名雇员驾车由纽约前往洛杉矶，你可以有多种选择方案。比如你仅给他提供一部轿车，一笔差旅费，－张地图，然后规定到达的时间；或者你给他详细安排好整个出行线路；或者你要求他每驾驶100公里就要停下来汇报情况，请示下一步的行动细则；或者根本就不让他知道此行的目的地，仅通知他往西开，每50公里打一次电话请示下一站的位置；最后的方案是你负责制定此行的所有细节，包括他在哪里过夜，你会经常和他保持联系，你甚至还会了解他购买的汽油是否价钱合理。
我想看到这里，你已经得到答案了。这些老板们能够对实现目标的过程施加影响。他们有时的所作所为就像是公路收费站，甚至更糟，有时他们更像是一辆和牵引车成直角的拖车，完全成了企业前进道路上的拦路虎，人们在向目标努力的过程中不得不停下来等待他们。
为了让人们理解自己的观点，德卢加特意举了两个亲身经历的实例，来证明“信任你的雇员”能够真正对企业发展产生的重大影响。
第一个例子是在赛百味特许经营发展早期，公司里方方面面的工作使德卢加心力交瘁，从特许经营权的销售到特许经营者的业务培训和指导，他都得一一过问。结果，当特许经营者遇到问题和面对挑战时会经常打电话给他。如果不能及时回复，几小时后问题就会堆积如山，这对德卢加来说是一个非常棘手的问题。因为公司只有他－个人掌管全局，当时德卢加认为只有自己才能够最好地承担援助特许经营者的重任，所以他使出浑身解数来支撑局面。
一天下午，当德卢加走进办公室时，已经有12个电话在等待他回复了。有一些电话是昨天打来的，其余的是早晨打进来的。但德卢加当天的工作计划已经排得满满的，要处理这些电话恐怕需要花费两天时间。当然，在他回复第一批电话时，更多的电话还会源源不断地打进来。
德卢加心想，自己应该找一位临时帮手，所以就找到一个名叫玛丽的新雇员。她是个刚毕业的大学生，学会了一些经营企业的诀窍。德卢加交给她6个看起来容易处理的电话，对她说：“玛丽，我这儿有12个必须要回复的重要电话，我把其中的6个交给你处理，我实在忙不过来了。请代我向他们做一些解释工作，过几天我会给他们一个满意的答复。此外，你询问一下他们的实际困难，看看你是否能帮上忙。你先干起来，我有时间就会过来帮你。”
一个小时后，当玛丽又一次走进德卢加的办公室时，他还在埋头研究一个企业计划。
“电话都打完啦？”德卢加不太相信地问道。
玛丽回答了他的问题后，德卢加感到十分高兴。“你弄清他们打电话的目的了吗？”他特别想知道这一点。当玛丽告诉德卢加每一家餐厅的老板都解释了打电话的目的，以及他们咨询的问题和他们寻求的解决办法后，德卢加真是感觉出乎意料。
“最急迫需要我回电话的餐厅是哪一家？”
当玛丽告诉德卢加不需要再回复任何电话时，德卢加还是有点将信将疑。不放心地向她询问了每个电话的细节问题。玛丽解释说有两个电话所提的问题当场就获得了解决，两个需要做一些研究，另外两个特许经营者提出的问题由公司里的其他人帮助解决了。德卢加马上要通了其中的两个特许经营者的电话，看看他们还需要自己做些什么。结果，他们都没有提出任何要求。事实上，他们对所获得的帮助表现出由衷的高兴。
但更应该感到欣慰的还是德卢加，据德卢加后来形容说：“当时我的第一个反应是感到震惊，一个公司的新人能够帮助我处理重要电话！这怎么可能？”
于是，德卢加特意将另外的6个电话都交给玛丽去处理，他想知道结果会如何。恐怕你已经猜到了，同前面的结果完全相同。
通过对这件事情的思考，德卢加认识到特许经营者实际上并不需要直接同他联系。他们打来电话仅仅是想获取信息和获得指导，他们真正需要的是一个人花时间尽可能地对所提问题进行解答。
此后，德卢加立即委派玛丽专职负责处理特许经营者的咨询电话。她的工作后来发展成为目前的特许经营者服务部，它是赛百味全球总部最重要的一个部门。该部门的成立使得赛百味公司的特许经营者随时获取他们所需重要问题的答案成为可能。随着赛百味公司的招展，特许经营者服务部也在获得发展，这个团队经过锻炼，经验丰富，在任何特定的日子，所有的电话按常规都由协调员处理，协调员是赛百味今天对该部门员工的称谓。但并不是所有的电话都能顺利地获得处理，这属于德卢加要讲的第二个故事的内容。
有时候，一些特许经营者的问题非常敏感，他们会陷入对一项标准的解释和同行之间的分歧所产生的误解之中。这些电话通常需要花费很多时间去解决，虽然德卢加很乐意亲自处理这些问题，但他发现自己根本不可能耐着性子听取每个问题的所有细节，况且随着公司的拓展，他也不可能有这么多的时间过问每一个问题。
例如，赛百味公司要求每－家餐厅的老板严格遵守公司的操作规程，以便使顾客在任何一家餐厅都获得相同的就餐体验。为了确保标准的贯彻执行，赛百味的发展业务代理每个月都要对辖区内的特许经营餐厅进行检查，没有达标的餐厅将被评定为“不合格”餐厅。那些不达标的餐厅将不被允许继续创建分店，如果他们不迅速改正错误，就有被终止特许经营使用权的危险。
然而，有时候这种检查过程会产生误解，电话也就随之而来：“我的餐厅被评为不合格，我认为本地的发展业务代理是在有意为难我。他对标准的肆意歪曲会毁了我的餐厅。快救救我！”
有时，餐厅的老板们会越过特许经营者服务部而将电话直接打给德卢加。这种电话相当耗费时间，经常需要做调查研究，包括向众多的人进行质询。虽然这些问题并不总是很复杂，但它们却很少通过一次电话交谈就能够解决问题。德卢加手头这类棘手问题越积越多。
一天，德卢加陪同一位大学教授共进午餐。他向这位教授讲述了那些电话绕过特许经营者服务部而到了自己的办公桌上。
“你需要设置一个巡视官的职位，”教授建议道。
这个词德卢加以前从未听说过，但教授告诉他在学院和大学中都普遍设有这个职位。巡视官的作用就是对滥用职权者进行调查和处理。
绝妙的主意！
回到办公室后，德卢加立即指派了一名新雇员作为赛百味公司的首任巡视官。“对这些特许经营者的处理，”德卢加利用手中的一些材料对她说，“的确存在问题。我派你调查这些问题，但要同时掌握他们和赛百味公司双方的立场观点。然后，你要使所有有关问题得到公正地解决。”
在德卢加的指导下，新任巡视官很快进入了角色，并将所有问题处理完毕。从那时起，赛百味公司巡视官部发展成为包括几个分部，并且能够独立处理所有这类特殊问题的重要部门。
这两个故事阐明了其他人能够很快接手原本属于老板的重要工作。信任你的雇员。相信他们希望把工作做好和能够做出突出的成绩。分派工作要因人而异，注重发挥每个人的特长。加强岗位培训，允许他们在没有干扰的情况下做出独创性的业绩。作为－名企业的领导人，了解每个人都具有独特的才能是非常重要的，他们对企业发展所做出的有价值的贡献甚至要超过你自己。
这就是赛百味环球连锁店之父弗雷德·德卢加，对每一位正在被琐事缠身的老板的忠告！
创新经营策略二：“像小公司那样经营”
——大多数人都认为，试图将一家被繁文缛节所阻碍的大公司建成一家灵活的、充满竞争力的企业就好像穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。但杰克·韦尔奇就是不信邪，他把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，获得了奇迹般的成功。因为韦尔奇觉得它们的道理是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是相通的。
数十年以来，美国企业的宗旨只有一个，那就是发展、发展再发展。换句话说，也就是“变大”。商界一般认为，“大”是企业的优点。很少能够有一家企业能够成长得像杰克·韦尔奇的通用电气这样庞大了吧！
千万不要误以为大公司不可以像小公司那样快速行动。当年杰克·韦尔奇所面对的通用电气，是如此典型的官僚体制，但是，他知道�