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千万不要误以为大公司不可以像小公司那样快速行动。当年杰克·韦尔奇所面对的通用电气，是如此典型的官僚体制，但是，他知道，自己一定能够慢慢地把小公司的激情和非正规的快速行事的作风灌输到通用电气的灵魂深处。就像你所看到的那样，他成功了！
20世纪80年代早期，当杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气已是全美最大的公司之一，拥有雇员超过40万人。
到了80年代末期，经过杰克·韦尔奇大规模的企业再造和机构精简后，通用电气的规模大为缩小，仅拥有雇员27万人。此后，杰克·韦尔奇决定引进6σ质量控制体系。这时，杰克·韦尔奇发现，为保证该控制体系的贯彻和落实，自己必须增加雇员。此外，各项并购战略也使得通用电气的员工总数增加不少。截至2000年夏天，通用电气共拥有各类员工34万人。随后的霍尼韦尔并购案，使得通用电气的员工花名册再添12万个纪录。
杰克·韦尔奇认为：“小公司行动快速，它们更了解商场上犹豫的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司那种雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。”
杰克·韦尔奇一刻也不停地关注着，与通用电气“变大”相伴而来的危机。他花费了大量的精力，力图把通用电气改造得尽可能地敏捷、尽可能地快速，就像小公司那样。通过管理层级的简化，以及旨在调动员工积极性的充分授权，杰克·韦尔奇实现了这一目标：
1、杰克·韦尔奇剔除了那些有碍于通用电气这架机器快速运转的管理层级。
2、杰克·韦尔奇取消了通用电气第二和第三梯队的管理层——即战略事业单元和集团公司的管理层。
3、杰克·韦尔奇推出“合力促进”计划。该计划旨在提高员工参与经营决策的积极性，进而营造一种类似于小公司的氛围。
自从杰克·韦尔奇接手通用电气，他便一直强调通用电气要像小公司那样快速地行动。因为杰克·韦尔奇明白，大规模的组织，尽管可能具有这样或那样的优点，但是它也最容易制造各种壁垒和障碍，从而减缓行动的速度。“规模会阻碍人们的行动、牵制人们的思维”——这也是杰克·韦尔奇创新经营理念的核心内容之一。
杰克·韦尔奇把通用电气这家巨型公司当成街边的小杂货店来经营，因为他觉得它们的道理——品质和服务、现金的周转、了解什么货物畅销、那一种业务较好以及人，都是一样的。换句话说，在杰克·韦尔奇的心目中，卖核电站与卖口香糖的道理是一样的。
那么，小公司究竟具有什么样的特征，让杰克·韦尔奇这位超级经营大师如此着谜和垂青呢？
“小公司里人人都是老板”
杰克·韦尔奇明显感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：第一，小公司内部信息的传递更为流畅。由于没有官僚形式的喧嚣和空谈，人们既可以更好地发表意见，也能够静下心来聆听别人的观点。而且，由于小公司人员较少，因此，人们相互之间能够更好地了解。
第二，小公司行动更加迅速。因为他们清楚地知道，在市场上任何的犹豫不定，都是要付出代价的。
第三，小公司管理层级较少。因此虚伪的、隐蔽性的东西也较少。小公司的领导透明度更高，每个员工都能够更直接地感受到领导的业绩和影响。
最后，小公司浪费少。因为它们不会把时间花在没完没了的检阅、审批、办公室会议和文件报告等等上面。小公司人员较少，因此人们的精力“只能”更集中于那些重要的事情之上。同时，人们的约束也相对较少，便于他们把精力直接投入到市场竞争中去，而不必为那些玄妙难懂的人事争斗伤脑筋。
杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯透彻，喜欢它简单行事的风格，甚至喜欢它的“不正规”。在1992年度致股东的信中，韦尔奇提出了他在哪些方面欣赏小公司：
“大多数小公司整洁、简单、不拘礼节。它们因为充满了创业的激情而生气勃勃，它们嘲笑官僚主义的笨拙与低效。你总能够在小公司中发现一些绝妙的好主意——别管这些主意来源何处。小公司中，每个人的工作都很重要，甚至人人都是老板，每个人都必须参与到公司的经营与决策中去。而小公司的奖惩则完全根据对公司的贡献。小公司总怀有远大的梦想，它们往往为自己设定‘高不可攀’的目标——那种小幅度的增长和进步根本不能引起它们的兴趣。”
另外，杰克·韦尔奇也非常喜欢小公司中那种流畅的沟通与交流：“小公司中，人们能够简单、直白、充满激情地争论问题，而不是像大公司那样一堆堆咬文嚼字的纪要和报告。‘将其投入渠道’、‘将旗升上去’（‘将旗升上去，看看谁会敬礼’，即试试看的一种俗语）等等晦涩的词句常常出现在这些纪要和报告中。而最糟糕的，是那些‘限于礼貌’而羞于‘直面世人’的‘小心眼儿’、小花招儿，却往往最容易出自那些大公司中的高层领导。”
“小公司中的每个人都十分贴近客户，对客户的喜好和需要一清二楚，这是因为客户是否竖起大拇指意味着小公司明天是否能成为一家更大的公司——或者完全消亡。这就是说，客户的态度直接决定了小公司的命运，既能促使今天的小公司变成明天的大公司，也能够让今天的小公司根本没有了明天。这就告诉人们一个非常简单的事实：小公司不得不每天面对无情的市场，当它们行动时，动作必须要快，因为它们的生存始终是岌岌可危的。”
小公司中，每个人都很了解客户，而对客户的了解程度则是衡量公司业绩的重要标准之一。杰克·韦尔奇常常把通用电气与街边的小杂货店相比，他说：“如果你的公司因为太忙，以致于几乎没有人能够真正了解它，那么，你付出巨大的努力所培育的‘大’公司，最终将彻底地将你击垮和吞噬。”
像小公司一样精干
对通用电气这样一个超大公司来说，像一个小公司一样采取行动可能看起来是自相矛盾的。因为任何一个有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是反对规模大本身，而是希望通用电气能够避免作为一家大公司所存在的内在缺陷。大公司有着变成充满官僚气的废墟的趋势。它们前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。
因此，杰克·韦尔奇在钟情于小公司精干、快捷的同时，他也承认，大规模有其自身的优势：“举例来说，正是通用电气巨大的规模，使得我们能够投入上百亿美元来研制GE90喷气式引擎、新一代的燃气涡轮以及采用正电子发射技术制造的成像诊断仪器等等——这些产品都需要多年的投资才能够开始收回成本。因为规模够‘大’，所以我们能够在周期性的经济波动中屹立；也因为够‘大’，我们才能够大手笔地投入经费，研制新产品；还是因为够‘大’，我们才有能力每年投入5亿美元，用于公司的教育系统，去培育公司各个层级所需要的人力资源——这对于我们取得竞争优势来说，是不可或缺的重要一环。从国际市场上看，因为够‘大’，所以我们才能够与世界上最优秀的公司或者最大的国家结为同盟，并能够在许多国家长期投资，如印度、墨西哥以及新兴的南亚诸国等。还是因为够‘大’，我们才能够拿出几十亿美元，长期从事那些满足未来需求的产品研发。”
通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁。要想公司持续快速发展，就必须克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。他认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。
因为企业如果仅仅在规模上具有优势，那么它绝对不足以应付当今全球性市场的残酷竞争。所以，大公司也必须具备小公司的灵魂。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
也许你会问，难道公司经营的目标不是成长再成长，盈利再盈利吗？
一点不错，任何一家公司的经营目标的确是尽可能地多盈利。但杰克·韦尔奇所说的与之并不矛盾，他只不过是提醒我们，在公司不断成长变大的过程中，切勿丢掉小公司的诸多优点，更不要让大公司的劣根性把自己击垮和吞噬。
成长，变大，本身并没有错。只不过，在变大的过程中，应当给你的大公司安装上小公司的灵魂！使你的大公司变成真正敏捷的大型组织，这样才能屹立商界，长胜不衰！
在构建如小公司般的组织结构过程中，杰克·韦尔奇毫不留情地斩除了通用电气中不能够带来附加价值的管理层级，并取消了那些找不到存在价值的部门经理的职位。如果你的公司也如同当年的通用电气一样，害上了大公司流行的“水肿病”，那么你也不妨试试杰克·韦尔奇的经营药方，再造你的企业，把那些有碍公司快速行动的管理层级、边界和壁垒、繁琐的审批程序等等，统统抛得无影无踪，彻底从你的身边清除掉。
那么，如何做才能使大公司能够像小公司一样灵活敏捷呢？韦尔奇这样说：“大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性；规模大，你也要利用它，而不是去管理它。 ”
“永远不要坐着不动”
不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。
《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。”
充沛的精力是做重大工作的必备条件。若认为韦尔奇成功的秘密只在于工作量那完全是一种错误。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。每一个人都可以一天工作16个小时，这个世界上充满了努力工作，为了目前工作置未来的健康和家庭生活于不顾的主管。但如何分配时间和如何激励别人是更为重要的。数量不再是竞争的优势，质量才是最重要的。
把效率提高到最大，比把工时拖到最长要好得多。灰岭管理学院的菲尔·贺格森估计，传统的经理人大约只用到他们真正能力的40％。他们花10％的时间非常有效率地做重要的事，用30％的时间取得可靠性以使那10％确实有效。剩下的时间都花在做不重要的或未必会产生他们所期待的结果的事情上。
经常和集中做重要的事才是聪明地工作，韦尔奇正是这样。作为通用电气CEO的韦尔奇，他所倡导的“聪明地工作”有这样几个特点：
每一天都不一样，每一天都是挑战。韦尔奇喜欢问：“谁没新点子了？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职。我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，而不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
剥掉外层。领导人必须不断地向更深处挖掘。他们必须剥掉外层而寻求问题的本质。主管要不断找问题来解决，然后再寻找另外一个问题。韦尔奇受过工程师的训练，他拥有打破沙锅问到底的精神。
热爱你的工作。如果你真的觉得你的工作很重要，这对你的工作是有帮助的。你的工作必须让你感到重要，否则为什么韦尔奇在做过三次手术之后还要继续替通用电气工作？为什么艾斯纳在心脏病发作之后还是继续主管迪斯尼？对于这些领导者而言，金钱的激励是有限的。亿万富翁不太关心薪水是否会准时入账；并非他们认为金钱的报酬不重要，只是其眼界已经超越了狭隘的金钱。
好好生活。韦尔奇有一次说：“我花了足够多个钟头才把这件事做好。”他不是那些不断号称每天工作23小时，只睡5秒钟的主管。当然，嘴上不说并不表示他没花很多时间工作；只不过，长时间工作没什么了不起而已。当然，韦尔奇除了通用电气之外，还是有他自己的生活的——一种很平凡的生活；对他这样一个有钱有势的人来说，可说是相当平静的生活，这听起来似乎有点奇怪，可他就是这样，真是精明之极！
精典案例解读：戴尔电脑公司——直销加服务=成功！
迈克尔·戴尔，1965年生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而主动退学。
1984年5月，迈克尔·戴尔以他的积蓄1000美元开立了一家个人电脑公司，办公室就设在自己居住的公寓里。一年之后，公司拥有40名员工，不过只有3个人坐在一个长条桌子上装配电脑。刚开始时，戴尔只是把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年戴尔的名字开始受到华尔街关注，1997年，戴尔就已成为得克萨斯州首富，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
在1997年7月戴尔公司每年一度的股东大会上，迈克尔·戴尔轻松走上演讲台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年戴尔公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐、英特尔、微软、吉列、思科和康柏，显而易见，戴尔公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。戴尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”
在年度报告中戴尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来戴尔公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买戴尔公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0．39美元激增到目前的每股80美元。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的戴尔公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么戴尔公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，戴尔公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前戴尔公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得戴尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今早已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司1997年收益的净资产也高达9亿美元。
那么，当初这家位于德州、羽翼未丰的电脑公司，如何在IBM和苹果电脑独霸市场的情况下分得一杯羹并日益壮大呢？答案就是快速周到的服务和像小公司那样的低价直销。
直销，为客户提供最廉价的电脑
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒