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当然，实施训练是要花时间的，一位深谙训练之道的工程师愿意对那些对训练持怀疑态度、不愿意尝试的经理人提供一些建议：“有些人说他们没有时间对员工实施训练及评估，不过，你惟一拥有的就是时间与员工。你必须在二者身上做一些投资。”
品质与员工参与是密不可分的，而员工参与则与训练相辅相成。哈德森将员工的技术与训练结合在一起的方式是这样：“自从10年前开始改善训练规程以来，我们就清楚地了解，只有改善企业文化，持续投资于技术及训练，才能使员工拥有更大的个人自由与责任，并促成品质真正的改善。”
另外一个重点是顾客完全满意——也是品质努力的目标所在。哈德森强调，AMP必须将品质重点由最佳制造厂商转移至顾客和成长。他又进一步补充说：“面对一千个以上的竞争者，AMP最佳的成长途径就在于，将产品品质与顾客满意密切结合。”简而言之，他们已经采取针对顾客需求的品质行动。
AMP非常努力打破工厂工人与销售代表之间的藩篱。AMP的宾州威廉斯城及塔城二家工厂，采用了以产品区别分类的团队小组，在这两家姐妹工厂，四个销售工程师会为三班制的工厂工人烤肉，以感谢工厂工人制造更佳品质的产品，使他们的工作推展更容易。现在这已经成为每年的年度大事。这种直接的接触有助于振奋工人士气。有个工人就这样表示说：“我有时候觉得我们生产了千万个零件，而运出去以后，他们只是把这些零件丢到大海而已。现在，我终于知道零件到哪里去了。”
AMP的国外活动也同样强调顾客。该公司60％的收入来自30个国家。董事长詹姆斯·马利表示，AMP的海外厂与当地客户关系密切，外国客户有时候会说：“哦！我不知道AMP有美国子公司。”凑巧的是，AMP走向全球化还早于全球化成为时代主要趋势。它在1952年就在法国建立了第一家海外公司，1957年便在日本建立了市场领导地位。
AMP品质活动的成功关键之一，就是该公司一直致力于评估，评估的范围包括公司每个部门的数百个变数。每天，各个部门、事业部、事业单位及全公司的员工及管理人员，都会收到一些重要指标资料，这些资料指出公司的品质、出货、价值与服务，与顾客、供应商、内部作业与股东之间的关系。这些资讯系以品质矩阵方式表现，两轴分别有四个变数。资讯本身强调一项衡量品质努力有效的方法，也是最令人意想不到的一项，那就是顾客因此而节省下来的时间。
AMP由于员工参与而带来的丰硕成果到处可见。以宏观角度而言，虽然它有超过1000个以上的竞争者，它仍是全球电子连接装置厂商的领导者，占有每年170至190亿美元全球市场份额的18％。业务量是最接近该公司竞争者的四倍，即使在日本或德国当地也还是超越日本与德国的竞争对手。自1986年至1991年，AMP在品质上的努力，协助全公司在产品与服务品质方面改善了10倍。
到了1993年底，AMP公司已经拥有将近60个管理系统，涵盖近90％的生产量，已达到ISO9000认证标准并且于1994年底，全部产量都达成了该标准。1999年AMP公司的产品品质更上一层楼——生产需求规划系统达到MRP第二级认证标准。
真正的成果显现于顾客的满意。过去七年来一项独立的美国顾客满意调查显示，AMP在不良率、出货、服务、产品知识及技术支持特性等方面的评价都很高，而且连续三年在整体顾客满意上公认表现最优（1991年为91％，1992年为92％，1993年为96％）。AMP公司始终强调：“品质是顾客满意的主要因素。事实上，依据顾客需求调查，品质的重要性已排在价格、出货及服务之上。杰克·韦尔奇对AMP的顾客服务技巧印象特别深刻，将AMP列为值得学习以改善自身管理事务的十二家企业之一。其他指名AMP为最佳、最优秀厂商的顾客包括AT&T、福特、IBM、北方电信、亚培大药厂、雷森、西门子等著名企业。
为什么顾客对AMP公司如此满意呢？由于全员参与，使该公司每个月15万笔订单在承诺出货期间出货之比率，由1987年的65％提高为1993年的95％，这就是时效上的绩效。为了进一步提高对顾客的服务，AMP公司现在对于顾客交货需求也加以追踪。它的成功率是80％，而目标则订在90％以上。顾客电话平均在三五秒内就会有人接听，如果有人按保留，总机的闪光灯就开始闪动。这些特别容易被忽略的小细节，就是员工在参与的过程中提出来的！
创新经营策略二：“合力促进”，免费使用员工的大脑
——一位通用电气资深员工这样说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”这就是韦尔奇为什么要全力推动“合力促进”的原因所在——免费使用员工的大脑。
杰克·韦尔奇在90年代的最主要创新经营思想，便是解放劳动力。如果你希望从员工那里获得最大的好处，那么，你就必须先彻底地解放他们——让他们参与到公司的经营和管理中来。所以，你必须保证每一位员工都能够得到充分的休息，并赋予他们自主决策的权力。
在1992年的公司年度报告中，杰克·韦尔奇进一步指出：“根据无边界和壁垒的理念，通用电气推出了一个全新的计划——‘合力促进’。该计划旨在调动全体员工的积极性和创造性，鼓励员工提出好的意见和建议，并把其中有价值的建议应用到实际的工作中。”
截止到1993年夏，无边界和壁垒的战略思想已成为通用电气的核心价值理念：“如果你是那种抱着本位主义态度的人，或是以个人为中心的人，或者是那种不愿与别人分享资源的人，也或者是那种不积极吸收新思想的人，那么，你将不属于通用电气。无边界和壁垒的组织让人们相互之间自由地交流和沟通，并从中享受到乐趣。一旦有人开始保护自己的利益，那么人们之间也即将开始了人与人的倾轧大战。所以，一个有效的组织必须是非正式的、氛围轻松的，也是相互信任的。”
重新定义老板与员工之间的关系
员工劳动力的释放，能够给企业带来活力和生机。杰克·韦尔奇及时调整自己的经营思想，把构建无边界和壁垒的通用电气确立为自己经营战略系统中的重要环节：
“环境变革的脚步不断地前进，企业变革的方向也随之不断地调整和适应。现在，全球化早已不再是企业变革的目标了。随着全球市场的开放和区域界线概念的不断弱化，全球化的战略早已不再是什么制胜的法宝，而只是企业立足于市场竞争的一个必备条件。为了保持我们‘赢’的企业文化，我们现在必须构建一个无边界和壁垒的通用电气。激烈的市场竞争已不容我们浪费时间和精力，去‘翻越’那些部门之间或是人与人之间的边界和壁垒了。”
对于杰克·韦尔奇来说，构建无边界和壁垒的通用电气的最大意义，是在那种无边界和壁垒的组织中，人人参与管理和决策的氛围，以及员工们由于充分授权而被充分调动起来的积极性和创造性。
彻底清除组织内部的边界和壁垒，最终解放员工们的思想，赋予他们发表看法的权力，并保证上级领导们倾听下属意见与建议的义务和责任。这就是韦尔奇给人们所展望的无边界前景。
在这个勇于开拓创新的环境中，没有任何拘束和限制，所有员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需要的重要信息。这在1998年或许已不是什么激进的思想，但韦尔奇在80年代首次引入这一观点时，确实对统治美国公司多年的命令—控制模式带来了极大的震撼。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无边界的地步。他说：“推行无边界不只是单纯地祛除官僚体系的作风，终极目标就是要重新定义老板与员工的关系……90年代的管理要奠基于工作的自由化上。假如你想让员工皆能有所贡献，你必须让他们能够自由发挥。”
杰克·韦尔奇曾经观察到每当他召开会议，一些主管都会花上无数的时间作准备，为的是能够回答他可能提出的问题。韦尔奇觉得，这种预先准备的资料代表了一种界限，一种施加于员工和老板之间的无形的界限。因此，韦尔奇告诉他们，自己不希望他们做这些准备，因为这样太浪费时间。
但是，即使韦尔奇说过这样的话之后，有些主管还是担心韦尔奇会问一些他们可能回答不上来的问题。于是，他们在会议厅外安排一个雇员，以备尽可能多地找到答案，而那个雇员就变成了另外一种界限，阻碍了主管与韦尔奇进行直接而坦率地交流。当韦尔奇发现了这种情况后，他及时制止了这种行为。
在一次会议上，杰克·韦尔奇向一位主管提出了一个他回答不上来的问题。“我不知道该如何回答。”这个主管不知所措地坦白说。韦尔奇马上带头鼓起掌来，称赞道：“这样很好，但是你必须确信你能找到答案，并且让我知道。”韦尔奇很是兴奋，他在员工与老板之间创造了一种无界限的氛围。这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
在无边界的通用电气，员工与老板之间的关系更融洽了，更和谐了，人们更自由了。
通用电气消费者部门的主任保罗·奥登，曾经因为该部门主要商品的低品质、高价格与低利率而有过一场艰难的奋战。一天，奥登在走廊里遇见韦尔奇，韦尔奇很随意地问道：
“近来如何？事情进展的好吗？”
“需要一番奋战，杰克。”奥登坦诚地回答道。
“嘿，有没有我可以帮得上忙的地方吗？”韦尔奇问道。
奥登思忖了片刻：“对了！你可以停止把我的部门说成是‘化粪池’。”
“噢，那不行，我爱怎么称呼它是我的自由。”韦尔奇马上反击。
“好吧，谢谢你的帮助。”奥登有点不太高兴。
对此，韦尔奇说：“假如你是个封建主义者、以自我为中心、不喜欢与他人分享及共同研究构想，你就不属于这里。消除彼此间的壁垒，让我们得以互相批评，但又不会伤到和气，当有人开始圆场时，我们会彼此挪揄。组织内部的成员必须是不拘礼节、轻松自在并且彼此信赖的。”
那么，简单来说，无边界和壁垒的组织又是怎样的组织呢？杰克·韦尔奇告诉我们说：“在无边界和壁垒的组织中，一切有可能阻碍员工内部沟通或员工与外界有效交流的边界和壁垒，都已被彻底清除。”一个无边界和壁垒的组织：
——彻底消除了各部门之间的壁垒。
——彻底消除了各管理层级之间的壁垒。
——彻底消除了各地区之间的壁垒。
——积极主动地接触和了解供应商，与供应商结为紧密的合作伙伴，双方“携手共进”，共同实现一个相同的目标：使客户满意。
杰克·韦尔奇认为，构建无边界和壁垒的通用电气，才是实现通用电气生产力目标的惟一途径。所以，在无边界和壁垒的组织里。没有了层层的管理，有的只是跨部门的合作团队；没有了各种头衔的管理人员，有的只是业务和团队的领导者；员工们不再被动地按照指令做事情，而是被充分地授权，并对自己的行为自主负责。
创造员工自由发言的空间
杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。
为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说：
“过去，一线工人只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层的自愧不如。”
然而，过去通用电气的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们可说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权力，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切！
杰克·韦尔奇认为，通过鼓励全体员工积极参与，会有助于强化通用电气的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要前提，他说：“要想利用员工们的力量就是保护他们，而不是坐在他们的头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。我想让每一个人都有发言权，因为通用电气需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着这艘船，而是某个人与大家团结在一起，合力驾驶这艘船。”
因为杰克·韦尔奇曾经提到过，“彻底清除存在于通用电气中的任何障碍，以及实现这一目标的方法——全体员工‘合力促进’”。所以，很自然，这一计划便被命名为“合力促进”。
杰克·韦尔奇想通过这种经营思想的转变，让员工们感觉到他们与公司的未来紧密相关，韦尔奇希望在通用电气的员工和业务之间注入一种共存精神。因此，韦尔奇为“合力促进”计划确定了四个目标：
1、增强员工对管理层的信任
——鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈
——鼓励员工坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险
——管理层与员工坦诚以待的氛围，有利于员工发挥潜能，并更好地为公司做贡献
2、对员工充分授权
——具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作
——调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权
——与权力相对应，员工也将对自己的工作负有更多的责任与义务
3、减少不必要的工作
——提高生产力是公司追求的重要目标
——减少不必要的工作和任务将大大提高生产力水平
——通过“合力促进”计划，人们找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。
4、加速传播通用电气的企业文化
“合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。
“合力促进”计划于1990年正式推出，当时韦尔奇这样对管理人员说：“我们希望能够激励员工的创造性，能够更多地倾听到员工的意见和建议，并能够更多地把员工们的建议推广到全公司。让我们通过‘合力促进’计划来实现这一切吧。”
为了提高“合力促进”计划的效果，杰克·韦尔奇要求，通用电气的所有员工至少要参加一次当年的合力促进活动，不得以任何借口推委。不过，为了缓解人们对合力促进的猜疑（诸如人们猜测合力促进究竟是不是另一次打着幌子的裁员行动等），杰克·韦尔奇在推出“合力促进”计划之初，采用了自愿参与的原则。
“合力促进”计划实施初期，杰克·韦尔奇把重点放在如何让尽可能多的员工参与到活动中来，而不是如何发展和提炼合力促进经营战略的各种技巧。参与活动的员工们也可以自由地提出各种问题。后来，此项活动进一步改进为按专题举行，如降低成本、新产品引进等。
“合力促进”活动的秩序大概是这样：一旦活动的组织者确定了参与活动的人员名单，他们便会向被确定下来的参与者发出邀请信，信中将解释此次合力促进活动的内容和目的。至于被邀请者是否出席该项活动，则完全取决于他们自己的意愿，因为第一年的合力促进活动已明确规定：以自愿参与为原则。
在得到参与者表示感兴趣的回馈之后，组织者将发出第二封信，告知参与者活动的具体时间和地点。
为了模糊管理者与被管理者之